Nur 15 Prozent der deutschen Arbeitnehmer empfinden – erstens – eine Bindung an ihr Unternehmen und sind – zweitens – bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen.

Rumms, das sitzt. So einen Satz muss man sich erst mal langsam klar machen. 85 Prozent der Beschäftigten stehen nicht hinter ihrem Arbeitgeber, fühlen sich ihrer Company nicht verbunden oder verpflichtet und setzen sich für die Unternehmensziele auch nur ein, weil sie´s müssen. Das ist das diesjährige Ergebnis des Engagement Index für Deutschland, den der amerikanische Meinungsforscher Gallup bei einer repräsentativen, telefonischen Befragung von 2.198 Arbeitnehmern von August bis Dezember 2012.

Der Haupt-Verantwortliche: der direkte Chef

Wer sich als Chef-Sicht nun aber wieder nur zurückzieht auf klassische Schmoll-Reaktionen oder Mitarbeiterbeschimpfungen,  macht es sich zu leicht. Marco Nink, Strategic Consultant bei Gallup macht ganz klar einen Haupt-Schuldigen aus für dieses gruselige Ergebnis: der direkte Vorgesetzte.

Viele Arbeitnehmer stiegen hoch motiviert in ein Unternehmen ein, würden dann aber zunehmend desillusioniert, verabschieden sich irgendwann ganz aus dem Unternehmen und kündigen innerlich. Und wer ist bei diesem Prozess dabei und bemerkt ihn nicht geschweige denn, dass er ihn versucht zu stoppen? Richtig, der direkte Vorgesetzte. Dieses Phänomen bringt Personalberaterin Heike Cohausz von P4 in Düsseldorf auf den Punkt mit dieser Faustformel: „Menschen kommen zu Unternehmen und verlassen Vorgesetzte.“

Nink beschreibt weiter: „Aus motivierten Leuten werden Verweigerer, wenn ihre Bedürfnisse und Erwartungen bei der Arbeit über einen längeren Zeitraum ignoriert werden. Man fragt sie nicht nach ihrer Meinung, gibt ihnen weder positives Feedback noch eine konstruktive Rückmeldung zur Arbeitsleistung und interessiert sie nicht als Mensch.“ Daher machen 61 Prozent der Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift. Aber nicht, weil das ihr persönliches Ideal ist oder weil sie zu faul sind, sondern weil sie die Erfahrung gemacht haben: So machen sie sich am beliebtesten bei den Vorgesetzten, bekommen keinen Dämpfer und stören den Betriebsablauf am wenigsten.

 

Haben Ihre Abteilungsleiter wirklich Zeit für ihre Leute?

Denn der große Einfluss guter oder schlechter Führung wird – so Gallup – deutlich bei den Fragen zur Innovationskultur. Nur neun Prozent derjenigen Mitarbeiter, deren Herz nicht an ihrer Firma hängt, finden, dass ihr Vorgesetzter für neue Ideen und Vorschläge offen ist.

Die Erklärung hierfür von Gallup-Berater Nink ist schlicht wie einleuchtend: „Wer mit seinen Ideen regelmäßig auf taube Ohren stößt, resigniert irgendwann, zieht sich zurück und bringt sich nicht mehr ein.“ Und weiter: Nur wenn eine Führungskraft

1) erreichbar ist, sich

2) Zeit nimmt und

3) eine vertrauensvolle Umgebung schafft,

können aus Ideen wirkliche Innovationen entstehen.

Zum Vergleich: 2001 rechneten nur 15 Prozent der Befragten zu den emotional ungebundenen Mitarbeitern, doch heute liegt die Zahl bei 24 Prozent.

Was den Unternehmen entgeht? Anhängliche Mitarbeiter  machen im Schnitt 45 Prozent mehr Verbesserungsvorschläge als frustrierte.

Einsparungen, Umsatz und Effizienz

Innovationsvorschläge von emotional hoch verbundenen Mitarbeitern bewirkt in 89 Prozent der Fälle Einsparungen, mehr Umsatz oder höhere Effizienz, so die Gallup-Studie.

Bei Vorschlägen von Beschäftigten ohne Bindung an die Firma haben nur 73 Prozent der Ideen einen positiven Effekt.

Dabei geht es bei diesen Innovationsvorschlägen laut Nink nicht um jeden Tag „bahnbrechende Innovationen“. Entscheidend seien stattdessen „die vielen vermeintlich kleinen Ideen der Beschäftigten zur Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen“, so Nink.

Die vergessene Generation 50+

Und dann hat Gallup eine besonders vernachlässigte Gruppe entdeckt, die baby Boomer. Mit 29 Prozent stellen sie die größte Gruppe der Mitarbeiter und gerade sie werden viel mehr sauer gefahren als die Generation Y, die Youngsters kurz nach der Uni. „Sie verschwinden zunehmend vom Aufmserksamkeits-Radar und sind die vergessene Generation am Arbeitsplatz“, beschreibt Nink.

Dabei ist gerade das widersinnig, findet auch Cohausz: „Wir geben uns wahnsinnig Mühe, die Generation Y zu verstehen – aber keiner guckt auf die Mitarbeiter, die +- 50 sind und noch 20 Jahre arbeiten sollen. Obwohl die Führungsetage im selben Alter ist.“

„Kümmern Sie sich um die Mitarbeiterbindung“

Seit Rat an die Betriebe ist simpel wie offenbar ganz schwierig in der Umsetzung: „Die Unternehmen müssen sich dringend um mehr Mitarbeiterbindung kümmern – über alle Beschäftigtengruppen.“

Anderfalls sonst riskieren sie unfreiwillige Verluste. Der Aussage „Ich will heute in einem Jahr noch bei meiner derzeitigen Firma sein“, stimmten von den emotional ungebundenen Mitarbeitern nur 58 Prozent zu, von den anhänglichen dagegen 93 Prozent. Und das Unangenehme für die Firmen sind bei diesen Abgängen ja nicht nur die Kosten und Mühen für die Suche nach neuen Mitarbeitern und deren Einarbeitung „bis hin zu Know-how-Verlust und Kundenabwanderung“. Ist die Kündigungsrate hoch, wirkt sich das auch auf die Stimmmung und die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter aus.

Schaufenstermaßnahmen überzeugen keinen

Ein Sommerfest oder ein Weihnachtsbaum im Foyer mögen zwar gut gemeint sein, aber reissen keine schofelige Behandlung durch die Vorgesetzten das ganze Jahr über raus. Mitarbeiter erspüren ruckzuck, was eine reine Schaufenstermaßnahme – und was ehrliches Bemühen um den Einzelnen ist.

Die Zielvorgaben fürs Mittelmanagement sind die entscheidende Stellschraube

Die Entwicklung ist für die Unternehmen richtig teuer, müssen sie doch ihren Innovationsbedarf von aussen teuer einkaufen: bei Unternehmensberatern, die ihnen dann die Zukunftstrategie liefern sollen. „Und darum profitieren Unternehmensberater von diesem Dilemma“, ist Cohausz´ Fazit.

„Würden die Entscheider an der Spitze in den Zielvorgaben fürs Mittelmanagement die emotionale Bindung und Motivation der Mitarbeiter festschreiben – und zwar ganz oben – , sähe es anders aus,“ so die Beraterin weiter. Denn zweite Führungsebene wird meist selbst falsch geführt, sie erkennt die Relevanz dieses Themas nicht und hat einfach eine andere Prioritätenliste im Kopf: das Tagesgeschäft, Prozesse zu optimieren und die erwünschten Zahlen zu bringen.

Hinzukommt: Nur die Top-Manager sind nicht mehr so eitel, am liebsten selbst glänzen zu wollen. Die sind ja selbst schon oben angekommen. Doch die Mittelmanager sind meist nicht soweit und haben nicht den Impetus, ihre nachgeordneten Mitarbeiter glänzen lassen zu wollen. Was wiederum für ihre Company ganz schlecht ist – vor allem langfristig.

Gallup-Studie 2011:  https://blog.wiwo.de/management/2012/03/21/manager-im-dornroschenschlaf-war-das-was/

http://www.gallup.com/strategicconsulting/158162/gallup-engagement-index.aspx