Die Unternehmen ächzen wegen der hohen Krankenstände. Doch ohnmächtig sind die Führungskräfte in der Situation nicht. Die Führungsexperten Raimund Gebhardt und Falko von Ameln zeigen die typischen Fälle auf, in denen es sich lohnt, etwas zu unternehmen. Wozu die Profis raten

Wie Führungskräfte die Krankheitsquote senken können

Fehlzeiten wegen Krankheit – teuer und belastend

Die Fehlzeiten-Quoten wegen Krankheit steigen immer weiter, immer größere Probleme in den Betrieben sind die Folge. Grund genug für Führungskräfte, aktive Maßnahmen zu ergreifen. Auch um den Betriebsfrieden zu wahren, wenn die verbliebenen Mitarbeiter überbelastet werden. Fehlt dann noch die Aussicht auf Besserung, steigt die Bereitschaft, selbst eine Auszeit zu nehmen – oder im Extremfall zu kündigen.

 

 

Wir stellen vier typische Fälle von Arbeitsunfähigkeit aus der Perspektive von Führungskräften dar.  Abschließend zeigen wir Möglichkeiten auf, wie Führungskräfte und Unternehmen den wichtigsten Ursachen von Arbeitsunfähigkeit begegnen können.

Vier typische Krankheitsfälle – und wie Vorgesetzte auf sie reagieren sollten

Die überlastete Tochter

Als Führungskraft erhalten Sie morgens die Information, dass eine Ihrer Mitarbeiterinnen erkrankt ist und sie voraussichtlich erst in drei Monaten wieder zur Arbeit kommt. Im Vorfeld haben Sie mitbekommen, dass die Mutter der Mitarbeiterin schwer krank ist und Sie vermuten, dass die Belastung für die Frau nun zu hoch wurde. Tatsächlich schreibt die Mitarbeiterin später in einer kurzen E-Mail, dass sie psychisch am Ende ist, alles andere stünde in der Krankmeldung.

Der kranke Querulant

Ein Mitarbeiter hat sich schon mehrmals unvermittelt krank gemeldet, diesmal gleich für fünf Tage. Der Betreffende ist auf der Beliebtheitsskala als Mitarbeiter weder beim Team noch bei Vorgesetzten oben angesiedelt. Seine Leistung und Motivation ist unbefriedigend, er vermeidet den Kontakt und kaschiert seine zahlreichen Fehler. Außerdem moppert er ständig über die Arbeit, beschwert sich über „mangelnde Wertschätzung“ und zieht andere runter, was allen auf den Zeiger geht.

 

Der ausgebrannte High Performer

Überraschend ruft der Top-Performer an und sagt, dass er komplett „durch“ sei. Es würde ihm wahnsinnig leidtun, aber er hätte die letzten Monate kaum geschlafen und stände kurz vor dem Zusammenbruch. Sein Arzt habe ihn wegen Burnout krankgeschrieben und ihm eine psychosomatische Reha empfohlen. Eigentlich ist der Betroffene kompetent, fleißig, pflichtbewusst und zuverlässig bis in die Haarspitzen. Nichts ist ihm zu viel. Und zuverlässig, wenn Spezialprojekte anstehen oder Gefahr im Verzug ist.

 

Der Produktionsmitarbeiter mit Rücken

Ein 50-jähriger Facharbeiter im produzierenden Betrieb meldet sich krank für die nächsten zwei Wochen. Wie es weitergeht, wisse er noch nicht. Er hätte einen Bandscheibenvorfall, bekäme verschiedene Behandlungen und hoffe, dass er in 14 Tagen wieder arbeiten könne.

Analyse und Handlungsempfehlung für Vorgesetzte in diesen  häufigsten  Fallkonstellationen

Die überlastete Tochter

Die Mitarbeiterin erzählt hinter der Hand: „Meine Mutter ist in der Endphase ihrer Krebserkrankung. Sie hat wahrscheinlich noch drei bis sechs Monate. Ich möchte ihr jetzt zur Seite stehen. Ich lasse mich drei Monate krankschreiben, damit ich sie betreuen kann. Schließlich machen das andere bei uns auch.“ So belastend die Pflege kranker Angehöriger und die Sorge vor dem nahenden Tod ist – um eine Krankheit mit daraus resultierender Krankschreibung handelt es sich dabei nicht. Insofern ist die Arbeitsunfähigkeit nur vorgetäuscht. Auch wenn sich die Frau nicht im Unrecht fühlt: Andere Mitarbeiter ließen sich in derselben Situation doch auch krankschreiben.

Offenbar haben Führungskräfte und Unternehmen es stillschweigend gebilligt, dass sich schleichend eine Team-Norm oder gar Unternehmenskultur ausbildet, in der private Befindlichkeiten unter Mitarbeitern eine Arbeitsunfähigkeit moralisch legitimiert und nicht genau nachgefragt wird, ob eine Arbeitsunfähigkeit im eigentlichen Sinn überhaupt besteht.

Um eine solche Entwicklung zu vermeiden, sollte die Führungskraft die Regeln in Bezug für Arbeitsunfähigkeit in Teambesprechungen thematisieren und signalisieren, dass in Zweifelsfällen kritisch nachgefragt wird. Auf der Unternehmensebene sollte ein Controlling der Kranken-Zahlen etabliert werden. Wenn auf Team- oder Unternehmensebene ein Anstieg festzustellen ist oder sich zeigt, dass die eigenen Kranken-Zahlen deutlich höher liegen als in vergleichbaren Teams oder Unternehmen, sollten zum Beispiel Mitarbeiterbefragungen die Ursachen klären.

Dennoch: Aus solch einem kritischen Hinterfragen von Krankmeldungen darf keine unmenschliche Haltung gegenüber den Mitarbeitern werden. Dass man Mitarbeitern in privaten Belastungssituationen empathisch und verständnisvoll begegnet, ist im Rahmen von Führungsethos und Führungsfürsorge eine Sache des selbstverständlichen Anstands. Der Chef sollte in solchen Fällen gemeinsam mit den Betroffenen nach fairen Lösungen für beide Seiten suchen. So können das Vertrauen gestärkt, die Öffnungsbereitschaft des Mitarbeiters erhöht und die gegenseitigen Verpflichtungen geklärt werden. Die Lösung sollte den Mitarbeiter entlasten – zum B. durch Überstundenabbau oder unbezahlten Urlaub – und gleichzeitig verhindern, dass eine Krankheit unrechtmäßig vorgetäuscht wird. Schließlich sollte man im Blick behalten, dass so eine private Situation auch tatsächlich zu psychischen Belastungssyndromen wie depressiven Episoden, Anpassungsstörungen oder Burnout und damit zur Arbeitsunfähigkeit führen kann.

Der kranke Querulant

Querulant, Low Performer und dann noch krank – da scheint der Fall klar. Wer sich so verhält, erntet keine Sympathie bei der Führungskraft.

Aber vielleicht ist es ja auch andersherum? Könnte dieses Verhalten eine frustrierte Reaktion darauf sein, dass er sich von der Führungskraft abgelehnt fühlt? Diese Deutung legt jedenfalls die organisationspsychologische Forschung nahe. Wenn Führungskräfte Mitarbeiter als unsympathisch erleben oder sie ein negatives Bild bestimmter Mitarbeiter haben, sind diese Mitarbeiter weniger selbstsicher, loyal und leistungsstark als die Best Buddies der Führungskraft. Dann bestätigt sich das negative Bild der Führungskraft am Ende selbst.

So gedeutet, kann dieses Verhalten eines Mitarbeiters auch eine Reaktion auf die Ablehnung und mangelnde Unterstützung durch die Führungskraft darstellen. Unzufriedenheit mit der eigenen Führungskraft ist weit verbreitet und trägt dazu bei, dass in den jährlichen Gallup-Studien bis zu 20 Prozent der Befragten nur eine geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen aufweisen.

Und wer sich unfair behandelt fühlt, fühlt sich unter Umständen berechtigt, auch selbst zu unfairen Methoden zu greifen, indem er sich zum Beispiel für die erlebte schlechte Behandlung durch eine vorgetäuschte AU revanchiert. Aber dieser Zusammenhang ist nur einer von mehreren möglichen Hintergründen.

Wenn ein Mitarbeiter sich häufig krankmeldet, sollte man als Führungskraft in jedem Fall auch ergründen, wie es mit der Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters aussieht: Macht ihm seine Arbeit noch Spaß?

Fordert ihn die Tätigkeit nicht?

Arbeitet er mit schlechten Werkzeugen aufgrund von Sparzwang?

Hat er Enttäuschungen erlebt wie gefühlt wie eine unfaire Behandlung bei der Restrukturierung oder andere demotivierende Erfahrungen wie unrealistische Zielvorgaben gemacht?

Hat er das Gefühl, dass es sich nicht lohnt, sich zu engagieren zum Beispiel wegen Zielkonflikten oder ständig wechselnden Prioritäten?

Wie sieht er sich selbst, seine Stärken / Schwächen?

Wie kommt er mit den Teamkollegen klar?

Was erwartet er von Führung und wie fühlt er sich geführt – zum Beispiel mit mangelnder Wahrnehmung / Wertschätzung?

Auf der Basis eines solchen Gesprächs – in dem natürlich auch die Erwartungen an den Mitarbeiter noch einmal klar benannt werden sollten – können Demotivationsfaktoren angegangen werden, beispielsweise durch eine Veränderung der Aufgaben oder der Rahmenbedingungen wie etwa Arbeitsplatz-Rotation, eine Konfliktmoderation im Team oder eine Versetzung in einen anderen Bereich.

Der ausgebrannte High-Performer

Der Fall zeigt eine Dynamik, die sich in Teams häufig findet: Die High Performer müssen die Arbeit der weniger leistungsfähigen oder leistungsbereiten Mitarbeiter mit übernehmen. Sie werden zu den ersten Ansprechpartnern, wenn die Führungskraft jemanden sucht, der terminkritische oder anspruchsvolle Aufgaben schnell und zuverlässig erledigt.

Oft ist Selbstfürsorge nicht ihre Stärke. Da sie meist sehr pflichtbewusst sind und sich hochgradig mit Ihrem Unternehmen identifizieren, weisen sie Zusatzaufgaben nicht zurück, auch wenn sie dabei über die eigenen Belastungsgrenzen hinausgehen müssen. Daher nehmen sie ihre eigene Überlastung nicht wahr oder beklagen sich nicht darüber, so dass der drohende Burnout für den Vorgesetzten unbemerkt bleibt.

Um eine Krankmeldung der High Performer – die neben dem Leid der Betroffenen erst recht Lücken in der Teamleistung aufreißt – zu vermeiden, sind drei Dinge wichtig:

1. Ein konsequentes Performance Management im Team, so dass alle Teammitglieder ihre Soll-Leistung auch tatsächlich erbringen.
2. Eine Sensorik für den Belastungsgrad der Teammitglieder, also regelmäßige Mitarbeitergespräche und eine Aufmerksamkeit für schwache Überlastungssignale der High Performer. Das setzt voraus, sich als Führungskraft selbst in einer Situation eigener operativer Überlastung konsequent Zeit für Führung zu nehmen. Eine in regelmäßigen Abständen durchgeführte psychische Gefährdungsbeurteilung kann hier Indikatoren zum Belastungsgrad und zu  möglichen -Ursachen bei den Mitarbeitern liefern.
3. Eine Kultur, in der nicht nur Hochleistung, sondern auch Achtsamkeit für eigene Grenzen wie im Regelfall rechtzeitig Feierabend zu machen, abends keine E-Mails oder Anrufe zu beantworten, Überstunden abzubauen einen positiven Wert darstellt. Studien belegen: Für eine solche Kultur ist das Vorbildverhalten der Führungskraft ein entscheidender Faktor.

Der Produktionsmitarbeiter mit Rücken

Gesundheitliche Schäden durch Fehlbelastung sind eine klassische Ursache von Krankmeldungen. Es kann leicht passieren, dass Führungskräfte für körperliche Belastungsfaktoren im eigenen Verantwortungsbereich betriebsblind werden. Ein Lösungsansatz besteht darin, die Risikofaktoren aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu beleuchten,

• beispielsweise durch Hospitationen von Mitarbeitern aus anderen Betrieben,
• durch die Einbeziehung von Ergonomie-Fachleuten oder
• durch informelle Gesundheitszirkel mit den eigenen Mitarbeitern, sofern das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) hier keine Angebote bereithält.
• Zudem sollte die Führung dem Thema Gesundheitsfürsorge neben der Produktivität auch angemessene Priorität einräumen, damit langfristige betriebsbedingte Gesundheitsfolgen minimiert werden.

Führungsstrategien für die Reduzierung von Krankentagen

Systematisches Krankheits-Management besteht aus drei Komponenten:

1. Krankheits-Prävention

Natürlich lassen sich Krankmeldungen nicht immer verhindern, aber mit einem systematischen betrieblichen Gesundheitsmanagement und einer psychischen Gefährdungsbeurteilung können körperliche und psychische Risikofaktoren reduziert werden. Mitarbeiter, die sich mit ihrer Tätigkeit, den Arbeitsbedingungen, ihrem sozialen Umfeld und der Führung wohl fühlen, werden seltener aufgrund psychischer Belastung ausfallen oder sich wegen Frust oder gestörtem psychologischem Vertrag zum Blaumachen entschließen.

Wenn das im Unternehmen etablierte Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) nicht ausreichend erscheint, kann die Führungskraft BGM-Maßnahmen im eigenen Bereich entwickeln, am besten in einem Workshop gemeinsam mit den Mitarbeitenden. Auch eine Einschätzung von Arbeitszufriedenheit und Belastungsfaktoren auf dem kleinen Dienstweg kann sinnvoll sein, etwa in Form einer Reflexion im Teammeeting oder durch eine anonyme Abfrage bei den eigenen Mitarbeitern.

Möglich sind auch strukturelle Maßnahmen:

• etwa das Setzen eines Anreizes mittels einer Anwesenheitsprämie,
• die Durchführung von Informationskampagnen zum gesundheitlichen Schutz wie  Impfungen
• oder die Einführung einer Teilzeitkrankschreibung, um eine Wiedereingliederung in den Betrieb unterhalb der Schwelle eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements zu ermöglichen.

Darüber hinaus kann besprochen werden, wie mit ersten Krankheitssymptomen – etwa  leichten Erkältungskrankheiten, die noch keine Arbeitsunfähigkeit begründen –  umgegangen werden kann:

• beispielsweise durch Arbeit im Homeoffice
• oder das Tragen einer Maske im Büro.

Damit verbunden sind auch Fragen nach Teamnormen bezüglich Solidarität, des unterschiedlichen Umgangs mit Krankheit und so weiter, die in Teams oft für Unruhe sorgen und die im Team besprochen werden sollten. Voraussetzung hierfür ist Offenheit, Vertrauen und die Bereitschaft, sich das Unternehmen und die Kollegen zu unterstützen – doch wenn diese Grundvoraussetzungen nicht gegeben sind, deuten hohe Fehlzeiten ohnehin auf tieferliegende Probleme hin.

 

2. Kümmern im Einzelfall

Im Fallbeispiel „Die überlastete Tochter“ wurde deutlich, dass hinter der vermeintlichen Arbeitsunfähigkeit auch ein Versuch stehen kann, mit einer belastenden privaten Lebenssituation umzugehen – etwa die Pflege von Angehörigen, die Betreuung von Kleinkindern oder Krisen in der Partnerschaft. Der Betreffende trägt seinen inneren Konflikt mit sich selbst aus. Gemeinsam könnten für beide Seiten faire Lösungen gefunden werden, sofern die Mitarbeiterin sich der Führungskraft öffnet. Dafür braucht es ein vertrauensvolles Verhältnis zur Mitarbeiterin, ein offenes Ohr, Aufmerksamkeit und vor allem Zeit auch für informelle Gespräche über Privates. Vielen Führungskräften fehlt (vermeintlich) die Zeit, sich intensiver mit den Mitarbeitern zu befassen. Oft ist hier der objektive Arbeitsdruck aber nur ein Faktor. Zeit für Führung muss man sich auch (gerade!) in Zeiten hoher Arbeitsbelastung bewusst nehmen. Nur so kann man das erhöhte AU-Risiko senken.

3. Missbrauchs-Management

Bei der Vortäuschung von Arbeitsunfähigkeit ist verständnisvolles Zuhören gefragt, aber vor allem im Wiederholungsfall  auch ein klares Grenzen-Ziehen. Beim Verdacht eines Krankmeldungs-Missbrauchs sollten Führungskräfte sich eng mit den eigenen Vorgesetzten, der HR-Abteilung und dem Betriebsrat abstimmen und ein gemeinsames Vorgehen festlegen.

 

Im Verdachtsfall sollten bestehende rechtliche Optionen genutzt werden: Etwa eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ab dem ersten Fehltag.

Ob jemand arbeitsunfähig ist, kann der Betriebsarzt oder der Medizinische Dienst der Krankenkassen überprüfen. Der Mitarbeiter sollte deutlich auf mögliche arbeitsrechtliche Konsequenzen wie Abmahnung, Einbehalten des Arbeitslohns, Kündigung hingewiesen werden.

Fruchtet das nicht und erhärtet sich der Verdacht einer vorgetäuschten Arbeitsunfähigkeit weiter, sind entsprechende Maßnahmen einzuleiten:

Auf der Ebene des Gesamtunternehmens ist eine Betriebsvereinbarung wichtig, die Regeln für den Umgang mit Arbeitsunfähigkeit wie etwa Abmeldeverhalten, Rückkehrgespräche, Fehlzeitengespräche, unterstützende wie auch repressive Maßnahmen, Teilzeit-Krankschreibung und so weiter vorsieht. Entsteht der Eindruck, dass Arbeitsunfähigkeits-Missbrauch flächendeckend als Kavaliersdelikt angesehen wird, ist es wichtig bei den Mitarbeitern ein neues Bewusstsein zu etablieren und sensibel, aber klar über die möglichen arbeitsrechtlichen Folgen von Arbeitszeitbetrug aufzuklären.

Hier geht´s zur Langfassung: https://www.profil-concept.net/02-2015