Rigide Tempovorgaben torpedieren guten Service. Gastbeitrag von Sabine Hübner

Wenn Zielkonflikte das schönste Servicemanagement gefährden – und wie man das verhindern kann

Gastbeitrag von Sabine Hübner, Beraterin und Buchautorin zum Thema Servicekultur und Dienstleistungsqualität. www.sabinehuebner.de mit Kunden wie Miele, Tchibo, Allianz oder Rewe. 

 

 

Sabine Hübner (Foto: Hübner)

 

Meiner Nachbarin, die gerade ein Kind zur Welt gebracht hat, erging es so: Ihr brach ein Zahn durch, als sie auf einen italienischen Mandelkeks biss. Im ersten Chaos nach der Entbindung konnte niemand den durchgebrochenen Zahn behandeln – also wartete sie ein paar Tage ab. Dann packte sie das Baby in eine Trageschale, marschierte ohne Termin zum nächstbesten Zahnarzt – und fand sich trotz eines brechend vollen Wartezimmers innerhalb von Minuten auf dem Zahnarztstuhl wieder. Niemand, wirklich niemand unter den Mitarbeitern und den anderen Wartenden zog die Augenbrauen hoch. Das war Empathie pur.

Streng nach vorgeschriebenem Serviceprozess der Arztpraxis war es natürlich falsch, sie zu bevorzugen: Wer keinen Termin hat, muss eigentlich am längsten warten. Realität und in diesem Fall goldrichtig war: Humanität geht vor Geschäftsprozess. Und alle waren glücklich.

 

Service ist kein Kurzläufer

In großen Organisationen ist Servicemanagement komplex: Hier bekommen Mitarbeiter oft eine Zielvorgabe – ein Gespräch soll maximal X Minuten dauern, ein Kunde darf maximal X Minuten warten. Und gleichzeitig wird die Service-Offensive „Wow your customer“ gestartet. Was nun, wenn sich ein Problem nicht in Sekundenschnelle lösen lässt? Was, wenn der Kunde gerade jetzt eine große Portion Zuwendung und Empathie braucht? Speed oder Wow? Tempo und Glück – im Service passen diese beiden Variablen nur dann zusammen, wenn der Kunde es wirklich eilig hat. Per se ist Service kein Quickie. Wer seinen Servicemitarbeitern rigide Tempo-Vorgaben macht, da, wo sie dem Wow im Wege stehen, muss sich nicht wundern, wenn sie unter Zielkonflikten verunsichert ächzen.

 

Besonders sensibel: Sicherheit und Kosten

Besonders sensibel sind Zielkonflikte, wenn es um Sicherheit geht: Nimmt der Taxifahrer den Vater mit drei Kindern mit, obwohl er nur zwei Kindersitze im Auto hat? Oder wenn es um Kosten geht: Berechnet die Rezeptionistin einer physiotherapeutischen Praxis aus wirtschaftlichen Gründen eine kurzfristig abgesagte Behandlung – oder tut sie es nicht, aus Sorge, den Patienten zu verärgern? Oder wenn es um Vertrauen geht: In der Gastronomie zum Beispiel: Sollen Gäste möglichst schnell bedient werden, aber nicht jeder darf an die Kasse.

Was nun? Prozess sprengen und Gäste schnell bedienen oder Gäste warten lassen und Prozess einhalten? Strategisches Servicemanagement muss in diesen Spannungsfeldern Wegweiser aufstellen. Und zwar die richtigen.

 

Strategisches Servicemanagement

Der kurzfristige Fokus auf definierte Leistungskennzahlen führt Mitarbeiter oft genug in die falsche Richtung. Wenn sie es dann auch noch mit widersprüchlichen Leistungskennzahlen zu tun haben, sind sie vollends orientierungslos. Was an dieser Stelle hilft? Der Kontext zum langfristigen Unternehmensziel.

Im Taxigewerbe: „Sicherheit geht vor“. Da gibt es dann überhaupt nichts mehr zu interpretieren. Beim Arzt: „Die freundlichste Praxis im Viertel“ – wenn die Mitarbeiter um dieses Ziel wissen, sind Entscheidungen einfach. Und heißt es in der Gastronomie: „Das A und O ist im Mittagsgeschäft, dass es schnell geht“, dann ist klar, dass ein Mitarbeiter für die Kasse zu wenig ist.

Mitarbeiter brauchen Orientierung. Orientierung entsteht durch Kontext zum langfristigen Ziel und zu den Werten. Und Kontextbildung ist immer Managementaufgabe. Also: Zerreißen Sie Ihre Mitarbeiter nicht mit Zielkonflikten.
Definieren Sie Ihr strategisches Servicemanagement. Schaffen Sie eine klare Richtung. Und leben Sie diese Haltung vor. Schon haben Sie weniger Stress im Service und viel, viel mehr Freude.
Das rittige Motto heißt: Service ist kein Projekt, Service ist eine Haltung.

 

Zielkonflikte managen – so kommen Sie raus aus einem Zieldilemma

1. Hinschauen
Ein Bewusstsein für Zielkonflikte entwickeln und das Dilemma schonungslos benennen.

2. Involvieren
Die Mitarbeiter einbeziehen und zu Beteiligten machen.

3. Reflektieren
Zielkonflikte aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchten. Was ist der Kontext? Welches (Service-)Credo hat Priorität?

4. Hinterfragen
Die Sinnhaftigkeit von Vorgaben und Strukturen auf den Prüfstand stellen, eskalieren und den Konflikt im Kern anpacken und eindämmen.

5. Testen & Lernen
Lösungsansätze erarbeiten, erfolgversprechende Varianten erproben und optimieren.

6. Entscheiden
Die beste Lösung umsetzen, Prioritäten abstecken und klar kommunizieren.

7. Befähigen
Empathie, professionelle Distanz und den richtigen Umgang mit Freiräumen trainieren. Beispiele als Lernimpulse in die Mitarbeiter-Regelkommunikation integrieren.

8. Vertrauen
Spielräume öffnen und mit einem „Präzedenz-Freiraumkatalog“ für den Einzelfall großzügige Leitplanken setzen.

9. Dranbleiben
Die Wirksamkeit des Vorgehens evaluieren, weiterentwickeln und optimieren.

10. Akzeptieren
Zielkonflikte als natürlichen Bestandteil unseres Alltags annehmen.

 

 

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