„Der CEO im Fokus – Lernen von den Besten für den richtigen Umgang mit der Öffentlichkeit“ von Ursula Weifeldfeld und Jan Hiesserich. Hier ein Buchauszug, ein Interview von Ursula Weidenfeld mit „Bild“-Chefredakteur Kai Diekmann

Kai Diekmann (Foto: dpa, Jens Kalaene)

»In der Sansibar bekommen die Ruhigen keinen Tisch.«

Kai Diekmann ist seit 2001 Chefredakteur und Herausgeber von BILD und Bild am Sonntag. Seit Beginn seiner beruflichen Laufbahn arbeitet Diekmann beim Axel-Springer- Verlag. Als Volontär und später als Korrespondent, Chefreporter und stellvertretender Chefredakteur schrieb er für verschiedene Medien des Axel-Springer-Verlags. 1998 wurde er zum Chefredakteur der Welt am Sonntag, bevor er 2001 wieder zur Bild-Gruppe wechselte.

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Ursula Weidenfeld: Herr Diekmann, warum reden Vorstandsvorsitzende großer Konzerne mit der Bild-Zeitung?.

Kai Diekmann: Wer in Deutschland gehört werden will, kommt an BILD nicht vorbei. Kein Medium erreicht mehr Menschen, keines wird – neben dem Spiegel – öfter mit Interviews oder Exklusivnachrichten zitiert. Der viel zu früh und tragisch verstorbene Herausgeber der Frankfurter Allgemeinen Zeitung, Frank Schirrmacher, hat gewusst, warum er seine Bücher in BILD vorab veröffentlicht hat. Weil wir in der Lage sind, eine große Öffentlichkeit herzustellen, weil BILD eben Leitmedium ist. Hier kann ich meine Botschaften platzieren.

Reden die gerne mit Ihnen?

Das kommt immer darauf an. Wenn jemand Erfolgsmeldungen hat, ist das sicherlich angenehm. Wer sich zu Werksschließungen und Massenentlassungen äußern muss, dem fällt das nicht so leicht. Aber es gehört dazu.

Welche Rolle spielen Wirtschaftsmeldungen auf dem Boulevard?

Die spielen eine große Rolle, weil sie immer ganz viele Menschen betreffen. Daimler hat zum Beispiel 170 000 Mitarbeiter allein in Deutschland. Das ist mehr, als eine mittelgroße Stadt an Einwohnern hat. Von dem, was in Unternehmen passiert, sind viele Menschen betroffen. Die wollen doch wissen, was in ihrer Firma los ist. Oder nehmen wir Karstadt. Hier geht es ja auch immer wieder um Existenzfragen. Die Menschen wollen natürlich wissen, wie es mit ihnen weitergeht.

Wenn Sie einem Vorstandsvorsitzenden, der gerade ins Amt gekommen ist, einen Rat geben sollten, wie wäre der: Such von Anfang an das Gespräch mit uns? Oder: Geh meinen Kollegen erst einmal aus dem Weg?

Was die beiden oben genannten Punkte betrifft, kann der Rat nur sein: reden, reden reden. Wenn ein neuer Chef an die Spitze der Deutschen Bank oder an die Spitze der Lufthansa tritt, wollen die Mitarbeiter, die Kunden wissen, wohin die Reise geht. Wofür steht der Neue, wohin führt er das Unternehmen? Mein Rat ist immer, sich diesen Fragen und Erwartungen einer Öffentlichkeit offensiv zu stellen.

Autorin Ursula Weidenfeld

Wenn ein älterer Vorstandschef eine neue, sehr junge Frau hat, ist das wichtig?

Das kommt auf den Einzelfall an. Es gelten zwei Regeln. Jemand, der sein Privatleben instrumentalisiert, um die eigene Karriere zu fördern, kann das tun. Unsere Leser interessieren sich auch dafür. Allerdings muss er sich dann auch die Überprüfung gefallen lassen. Das Publikum will wissen, ob das Privatleben tatsächlich echt ist oder ob es sich um eine Inszenierung handelt.

Wer sich selbst und seine Familie vorführt, möchte damit auch seinen Charakter, seine Persönlichkeit und sein Umfeld darstellen. Nehmen Sie das berühmte Beispiel des CSU-Vorsitzenden Horst Seehofer. Der hat einmal den schönen Satz formuliert, er verachte Politiker, die mit dem Ehering am Finger ein Doppelleben führen. Gleichzeitig erwartete seine Freundin in Berlin ein Kind von ihm. Da ist Privatleben eben nicht mehr privat, da ist es politisch.

Ich kann nicht die Scheinwerfer der Öffentlichkeit anknipsen, wenn ich mich darin sonnen will, und ausknipsen, wenn ich was zu verbergen habe. Insofern würde ich Wirtschaftsführern a priori, was das Privatleben angeht, eher eine gewisse Distanz empfehlen.

Was sollen sie dann kommunizieren, was ist für den Boulevard geeignet?

Es geht gar nicht um Boulevard. Entscheidend ist, dass eine Zeitung wie BILD Millionen Menschen erreicht. Die Leser haben großes Interesse daran, wer die Chefs in den deutschen Unternehmen sind. Man möchte von ihnen erfahren, wer sie sind, wie sie ticken, wohin sie uns führen, welchen Stellenwert Deutschland für sie hat. Da hat es in der Vergangenheit große Missverständnisse gegeben. Der ehemalige Vorstandschef der Deutschen Bank, Josef Ackermann, zum Beispiel hat anfangs geglaubt, er könne das Unternehmen kommunikativ aus London führen. Das funktioniert natürlich nicht. Aus der Londoner Perspektive kriegst du kein Gefühl dafür, wie Deutschland tickt. Du musst dich mit der medialen Berichterstattung hierzulande schon auseinandersetzen, um zu verstehen, was die Menschen bewegt. Und BILD ist nun mal der Seismograf deutscher Befindlichkeit, wie es die SZ mal ausdrückte.

Wenn die deutsche Befindlichkeit für große Konzerne gar nicht mehr so wichtig ist?

Ist sie aber. Deshalb müssen sich Konzerne aktiv an den gesellschaftlichen Diskussionen hierzulande beteiligen. Das hat inzwischen auch die Deutsche Bank verinnerlicht.

„Der CEO im Fokus“

„Der CEO im Fokus: Lernen von den Besten für den richtigen Umgang mit der Öffentlichkeit“,  Campus Verlag 2015, 253 Seiten, 59 Euro http://www.campus.de/autoren/ursula_weidenfeld-4936.html

Hat sie das?

Nach meinem Eindruck ja. Wenn Sie sich anschauen, wie das Privatkundengeschäft ja auch in der Person von Rainer Neske anders gestützt und gefördert wird, hat die Deutsche Bank verstanden, dass sie keine Dame ohne Unterleib sein kann. Es gibt bestimmte Unternehmen, die haben ein besonderes Image. Das ist die Deutsche Bank, das ist die Deutsche Lufthansa. Die gehören doch gefühlt irgendwie uns allen. Dort hat man dann auch eine Pflicht, oder zumindest eine Verantwortung, mit der Öffentlichkeit zu kommunizieren.

Brauchen diese Unternehmen einen deutschen Vorstandsvorsitzenden?

Nein, das finde ich überhaupt nicht. Jemand, der sich auch hier reinfühlen und reindenken kann, der muss nicht deutsch sein. Ich finde, dass gerade Anshu Jain und Jürgen Fitschen bei der Deutschen Bank dokumentieren, dass sie das gut hinbekommen. Es geht nicht um deutsch oder nicht deutsch. Es geht um klare Führung – so wie es der neue Lufthansa-Chef Carsten Spohr gerade gut macht. Der ist offensiv herangegangen und hat klar gesagt, wo seine Schwerpunkte sind. Das ist wichtig.

Wie kann man klug nach außen gehen?

Ich finde zum Beispiel, dass Rüdiger Grube das bei der Bahn gelungen ist. Der ist in der Form, wie er kommuniziert, gut. Er ist ruhig, geht auf seine Gesprächspartner zu, sucht einen echten Austausch. Die Leute vertrauen ja am Ende nicht unbedingt dem, der am lautesten ist oder den größten Unterhaltungswert in der Talkshow hat.

Unter Rüdiger Grube ist die Bahn nicht pünktlicher, besser oder schneller als unter seinem Vorgänger Hartmut Mehdorn. Warum vertraut man ihm?

Rüdiger Grube ist kommunikativ und dialogorientiert. Das nutzt ihm bei der Bahn. Zugespitzt könnte man sogar sagen, Grube ist der Gegenentwurf seines Vorgängers Hartmut Mehdorn. Der hatte die Bahn in rough times übernommen, ist sehr direkt, sehr hart, manchmal vielleicht auch zu undiplomatisch aufgetreten. Einer, der sich das Hemd aufreißt, um die Pfeile auf sich zu ziehen. Für die damalige Zeit genau der Richtige.

Braucht man für harte Zeiten harte Leute?

Mitunter brauchst du einen harten Sanierer, der führungsstark ist und sagt, wohin die Reise geht – und das dann sehr energisch auch gegen Widerstände durchsetzt. Ein Sanierer tut etwas anderes als jemand in einem gesunden Unternehmen. Ein CEO in einer solchen Firma muss in der Lage sein, Visionen zu entwickeln, positive Ziele zu verfolgen. Es gibt ja auch Leute, die ihre Konzerne sehr still, sehr erfolgreich lenken. Kurt Bock von der BASF ist für mich ein Beispiel. Das muss nicht zum Nachteil des Unternehmens sein. Wahrscheinlich ist Michael Diekmann bei der Allianz jetzt der am längsten diensthabende DAX-Vorsitzende. Die Lautesten sind eben nicht immer die Besten.

Ist es wichtig, dass man öffentlich für seine Sache kämpft?

Wenn man Dinge bewegen will, kommt man irgendwann nicht umhin, öffentlich zu kämpfen. Das fehlt der deutschen Debatte heute tatsächlich. Die jüngeren Vorstandsvorsitzenden sind nicht sehr politisch, sie mischen sich nicht mehr ein. Die kommen jetzt von Business Schools und sind absolut auf das Unternehmen konzentriert. Das war früher anders – aber damals gab es auch noch die alte Deutschland AG. Die hat dann geglaubt, Kanzler Helmut Kohl erklären zu müssen, was er tun soll. Diejenigen, die in der jüngsten Vergangenheit versucht haben, die Politik auf Missstände aufmerksam zu machen, sind furchtbar auf die Nase gefallen.

Aber es ist dennoch richtig, es zu tun. Jürgen Großmann, der frühere RWE-Chef, hatte doch Recht mit seiner Kritik an der Energiewende. Der ist auf die Nase gefallen, ja. Aber ich fand das wahnsinnig mutig, und er hat am Ende ja Recht behalten. Wir stehen in Sachen Energiewende vor einem Scherbenhaufen.

Zu dieser Form des öffentlichen politischen Selbstmords würde man aber doch niemandem raten?

Es kommt immer auf die Art der Konfrontation an und auf das Auftreten gegenüber der Politik. Damit haben ja Wirtschaftsführer mitunter Probleme, manche würden am liebsten anordnen. Sie haben es nicht gelernt, für bestimmte Vorhaben um Unterstützung zu werben oder Mehrheiten überhaupt zu organisieren. Für den Weg an die Spitze eines DAX- Unternehmens muss ich keine Mehrheiten in der Firma organisieren. Da muss ich den Aufsichtsrat auf meine Seite bekommen. Das sind Dinge, die häufig zu Missverständnissen zwischen Politik und Wirtschaft führen.

Was können Unternehmensführer von Angela Merkel lernen?

Zunächst einmal ihre unprätentiöse, ihre ruhige Art des Auftritts. Angela Merkel ist keine Selbstdarstellerin. Sie widersteht jeder Inszenierung. Das ist etwas, was am Anfang langweilig scheint, aber die Leute am Ende doch sehr überzeugt. Das zeichnet auch die Ruhigen unter den Vorstandschefs aus. Wenn die versuchen, auf Sylt einen Tisch in der Sansibar zu bekommen, dann kriegen sie keinen. Das macht sie sympathisch, auch in der Belegschaft, und glaubwürdig. Glaubwürdigkeit ist enorm wichtig.

Wie kann man dem Drang zur Selbstinszenierung widerstehen?

Ich glaube, dass das ganz schwierig ist. Die Überzeugung, Recht zu haben, nimmt zu, je länger du im Amt bist, je mehr Erfolge du hast. Deswegen sind Misserfolge ganz wichtig. Ich finde es ganz natürlich, wenn einer am Anfang sehr klare Vorstellungen hat von dem, was er will, und auch von sich überzeugt ist. Wenn er dann im Laufe seiner Entwicklung anfängt, mehr Fragen zu stellen und sich seiner selbst unsicherer zu werden – dann scheint mir das ein sicheres Zeichen zu sein, dass da einer am richtigen Platz ist. Es ist immer die Frage, mit was für Leuten umgibst du dich, und welche eigenen Talente hast du? Also, gehört ein CEO wirklich in jede Talkshow im Fernsehen? Ich würde eher sagen, nein.

Warum nicht?

Es ist eine Frage der Augenhöhe. Talkrunden sind doch auch nur Inszenierungen, wo bestimmte Rollen festgelegt werden, wo nicht ernsthaft diskutiert wird. Es geht nicht um Lösungen, sondern um Darstellung. Ein CEO braucht aber nur begrenzt Darstellung. Er muss gegenüber seinen Mitarbeitern ein klares Profil haben, sie müssen ihm in Krisensituationen vertrauen. Er muss innerhalb des eigenen Unternehmens ein Beispiel geben. Ein faszinierendes Beispiel dafür ist für mich Daimler-Chef Dieter Zetsche. Der hat den Turnaround hinbekommen.

Welche Rolle spielt Prominenz für Wirtschaftsführer? Es sind ja nicht alle zufrieden, wenn sie in der Sansibar keinen Tisch kriegen.

Prominente sind Mitbürger, mit denen sich Leser oder Fernsehzuschauer identifizieren. Das sind für sie Rollenbeispiele, an denen sie eigene Lebensentwürfe überprüfen, in denen sie auch Trost erfahren. Zu sehen, dass in einer scheinbaren Bilderbuchfamilie auch etwas schiefgeht, tröstet Menschen in ihrer eigenen misslichen Situation. Prominente sind in einer Massengesellschaft Projektionsflächen. Prominenz speist sich aus vielen Dingen. Sie kann sich auch daraus ergeben, dass ich Wirtschaftsführer bin und daher einfach gegenüber der Öffentlichkeit exponiert bin. Da gibt es welche, die sind prominent, weil sie eben ein Charisma haben, andere bleiben unscheinbar.

Sie selbst sind jemand, der öffentlich lebt. Würden Sie das einem Unternehmenschef auch raten?

Ehrlicherweise würde ich das schon meinem eigenen CEO nicht empfehlen. Ich darf das, weil ich Chefredakteur von BILD bin und weil das zur Marke gehört. So wie der RTL-Chef mehr darf als der Intendant des ZDF, darf ich mehr als ein Herausgeber der FAZ.

Wenn Sie FAZ-Herausgeber wären, wären Sie anders?

Ich bin ja deshalb nicht Herausgeber der FAZ, weil ich so bin, wie ich bin. In irgendeiner Weise passe ich ja auch zu der Marke. Ich habe nicht irgendwann gewürfelt, ob ich zur Welt gehe oder zur BILD. Ich habe mich zu der Marke hingezogen gefühlt. Auch das gehört natürlich dazu, dass der Mann an der Spitze auch die Marke verkörpern muss, wenn er seine Arbeit erfolgreich und glaubwürdig tun will. Wenn ich mit der Marke nichts anfangen kann, bin ich auch an der Spitze falsch. Die Marke BILD steht für Polarisierung, für Unterhaltung, steht für Zuspitzung. Sie ist XXXL, bunt und nicht unbedingt leise, all das darf dann unsere Kommunikation auch sein. Derjenige, der an der Spitze steht, verkörpert die Marke. Wenn Marke, Mann oder Frau nicht zusammenpassen, dann funktioniert es nicht.

Das heißt, wenn ich Red Bull verkörpere als Manager oder CEO, dann bin ich anders, als wenn ich Mercedes verkörpere?

Aber natürlich, ja. Auch die Markenkommunikation ist ja eine andere. Wenn die Deutsche Bank auf die Idee käme, wie Red Bull jemanden aus dem All springen zu lassen und zu gucken, ob er unten lebend ankommt, wären die Menschen zu Recht empört.

Aber wenn nun ein Deutsche-Bank-Vorstand zu Red Bull wechseln wollte?

Wir konnten bei verschiedenen Wechseln in unserer eigenen Branche in den letzten Jahren beobachten, dass das so ohne Weiteres nicht funktioniert. Bei allen Chefredakteurswechseln ist die Rede von der DNA, die jemand haben soll. Über Jörg Quoos, den früheren Chefredakteur des Focus, der vorher bei BILD einen herausragenden Job gemacht hat, wurde behauptet, er habe die Focus-DNA nicht gehabt. Den wirklich großartigen Dominik Wichmann haben sie mitsamt seiner Stern-DNA nach Hause geschickt. Bei Wolfgang Büchner, dem Chefredakteur des Spiegels, soll es die fehlende Spiegel-DNA gewesen sein, die für die Konflikte in der Redaktion sorgte. Es gibt natürlich auch eindrucksvolle Gegenbeispiele: Thomas Ebeling war kein ausgewiesener Fernsehmanager, ganz im Gegenteil, als er vor einigen Jahren die Führung von ProSiebenSat.1 übernahm. Eine unglaubliche Erfolgsgeschichte.

Worum geht es letztendlich? Es geht darum, inwieweit jemand die Marke lebt und verkörpert. Daraus ergibt sich dann auch die Art und Weise, wie ich mich ausdrücke und wie ich mich darstelle.

Würden Sie einem Spitzenmanager raten, sich mit Chefredakteuren anzufreunden?

Ich würde niemandem raten, eine strategische Freundschaft zu schließen. Darum geht es nicht, und es nutzt im Ernstfall auch nicht, wenn man befreundet ist. Ich werde keine Geschichte verhindern, die ins Blatt gehört, nur weil ich jemanden kenne und schätze. Ich empfehle immer: Redet direkt mit meinen Kollegen. Was ich meine, ist: Kommuniziert doch! Bei Vorstandsvorsitzenden ist es sehr hilfreich, wenn sie mit den Redaktionen sprechen: Redaktionsbesuche, Blattkritiken, Hintergrundgespräche. Am besten, bevor es ernst wird.

Was ist der schlimmste Fehler?

Uns zu bedrohen. In dem Moment, wo ein Anwaltsschreiben von wem auch immer kommt, bin ich nicht mehr erreichbar. Ab dann geht alles an die Rechtsabteilung. Dann ist da mit mir nicht mehr zu reden. Egal, ob ich mit jemandem befreundet bin oder nicht.

Autor Jan Hiesserich