Eberhard Hübbe, Partner der Unternehmensberatung goetzpartners skizziert, wie ein moderner Leader sein soll – wie aber kaum ein CEO tatsächlich ist (Gastbeitrag)

Eberhard Hübbe von der Unternehmensberatung goetzpartners

Wir brauchen Überzeugungstäter

Nicht sehr gesprächig oder extrovertiert, eher konservativ und kaum experimentierfreudig – das ist das grobe Persönlichkeitsbild des typischen DAX30-CEOs. Ergeben hat das eine jüngst von der German Graduate School of Management & Law (GGS) in Zusammenarbeit mit der Universität Hohenheim durchgeführte Studie.

https://blog.wiwo.de/management/2015/07/07/exklusiv-studie-managerpersonlichkeiten-die-dax30-ceo%C2%B4s-sind-wie-geklont/

Diese „Alte Schule“ eignet sich vielleicht noch, um den Status-Quo in Unternehmen zu sichern. Doch Innovationsgeist, Unternehmertum und Motivation fördern Führungskräfte so nicht. Mangels Authentizität und innerer Überzeugung laufen sie Gefahr, dass ihre Mitarbeiter das nächste Change-Projekt einfach nur aussitzen.

Wie aber lässt sich der innere Veränderungsprozess der Führungskräfte angehen?

Mut und Freiraum zur Selbstreflexion

Um mit neuen Führungswerten Ernst zu machen, müssen diese zuerst verinnerlicht werden. Das beginnt mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme der eigenen Werteskala und eine kritische Reflexion darüber, wie man in der Praxis hinter ihnen steht. In 90 Prozent der Interviews mit Führungskräften bekommen wir gerade bei kritischen Punkten keine Antworten mehr.

Ablenkung im Äußeren statt Selbsterkenntnis

Auf die Frage, ob sie wissen, was sie bei anderen Menschen auslösen, ernte ich fragende Blicke. Die tiefe, differenzierte Auseinandersetzung mit der eigenen persönlichen Situation bleibt oft auf der Strecke. Stattdessen Ablenkung im Äußeren auf der ganzen Linie.

Helfen können hier neue Arten der Leadership-Intervention und geschützte Räume, in denen die Führungskräfte sich ungefährdet öffnen können.

Transparenz und Offenheit zulassen

Auch habe ich Führungskräfte kennengelernt, die in einer abgekoppelten Welt leben. Rückmeldungen um sich herum nehmen sie nicht wahr, sie verdrängen und sprechen nur noch mit wenigen Menschen um sich herum. Auf kritische Fragen aus der Reihe der Mitarbeiter reagieren sie gereizt bis sauer, weil sie sich dadurch angegriffen fühlen – statt sich mit dem Feedback auseinanderzusetzen und anzuerkennen, dass die Mitarbeiter ihnen folgen wollen, wenn ihre Fragen ernst genommen werden.

Ärmel hochkrempeln und dem Feedback aussetzen

Ein moderner Leader geht stattdessen in die Teams, krempelt die Ärmel hoch, engagiert sich persönlich und setzt sich dem Feedback seiner Kollegen aus und ist mittendrin im Geschehen. Und dazu zählt auch, eigene Schwächen und Ängste einzugestehen – das entlastet und sorgt für Glaubwürdigkeit im Team. Nur so entstehen beidseitig Vertrauen und Wertschätzung.

Behauptete Werte, die nicht vorgelebt werden

Gerade ist die Führungskräftebefragung 2015 der Wertekommission  http://www.wertekommission.de/fuehrungskraeftebefragung/  erschienen, die zeigt, wie schädlich es für die Motivation der Mitarbeiter ist, wenn behauptete Werte von den Führungskräften nicht vorgelebt werden.

Klar ist: Sich nur den Anstrich von Authentizität zu geben, führt nicht weiter. Die Mitarbeiter haben mittlerweile ein feines Gespür dafür, ob jemand bereit ist, für das einzustehen, was er sagt. „Der lebt das wirklich“ lautet das Prädikat für einen glaubwürdigen und genau dadurch motivierenden und wirksamen Führungsstil.

Ehrlichkeit, Offenheit, Selbsterkenntnis durch Erfahrung

Selbsterkenntnis, Offenheit für Kritik, Ehrlichkeit und Authentizität sind Eigenschaften, die sich durch Erfahrung erwerben lassen – weniger in Management-Seminaren. Und was dort ebenfalls nur selten vermittelt wird: Die höchste Stufe der Macht besteht nicht in der Absicherung des Status Quo, sondern in der „Nutzung der erreichten Macht zur Verbesserung des Gemeinwohls.“ Bei aller Diskussion um den richtigen Führungsstil – diese Mission ist zeitlos.