Management-Autor Patrick D. Cowdens „Neustart“: Sinnloser Optimierungswahn bei Siemens & Co., der am Ende Milliardenschäden auslöst (Buchauszug)

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„Durch den unendlichen Druck zur Veränderung erreichen wir nichts mehr. Erst wenn wir das, was schon da ist, aktivieren, werden wir die Zukunft gestalten können“, sagt Management-Autor Patrick D. Cowden. In seinem Buch beschreibt der Deutsch-Amerikaner, der 25 Jahre lang Unternehmenserfahrung als Führungskraft bei Dell, Hitachi und der Deutschen Bank gesammelt hat, fordert, dass endlich Schluss sein muss mit der Profitmaximierung um jeden Preis. Dass nur Menschen Unternehmen erfolgreich machen können, ihr Stellenwert aber viel zu niedrig ist. Dass eine Sparmaßnahme nie ein Unternehmen beflügelt und Renditevorgaben kein ganzes Unternehmen zu Höchstleistungen anspornen.

Hier ein Kapitel seines neuen Buchs:

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Patrick D. Cowden, Ex-Manager von Dell, Deutscher Bank und Hitachi, ist jetzt Buchautor

Patrick D. Cowden, Ex-Manager von Dell, Deutscher Bank und Hitachi, ist jetzt Buchautor (Foto: Matthias Bothor)

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Optimierungswahn – wenn Firmen die falsche Richtung einschlagen

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Große Veränderungen offenbaren sich manchmal in kleinen Begebenheiten. Zum Beispiel als ich unlängst am Check-in-Schalter einer Fluggesellschaft eine Bitte äußerte. Ich wollte kurzfristig einen späteren Flug nehmen. Eigentlich keine große Sache, dachte ich. Da schaute mich die Angestellte der Fluglinie nur schulterzuckend an. Sie würde ja gerne, aber die neue Software lasse solch einen kurzfristigen Vorgang nicht mehr zu. Wir schüttelten beide den Kopf. »Wenn man nicht mehr selbst entscheiden kann, macht das alles nur noch halb so viel Spaß«, sagte die Frau noch, bevor ich mich so erstaunt wie enttäuscht verabschiedete.

Ich muss daran denken, dass gerade ein anderer Unternehmensbereich derselben Firma einige Auseinandersetzungen durchmachte. Über 1000 Mitarbeiter in Deutschland sollten ihren Job verlieren, weil ihre Stellen ins Ausland ausgelagert werden sollten.

Welchen Wert kann die Veränderungsstrategie eines Unternehmens haben, wenn sie zulasten von Menschen geht?

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Wenn Menschen mit ihren Kompetenzen egal werden und Restrukturierungen zu Lasten der Kunden gehen

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Ein neues IT-Programm wird eingeführt, ein Unternehmensbereich verlagert: Es sind zwei Entwicklungen, die auf den ersten Blick nicht viel gemeinsam haben. Aber beide Male wird ein Change-Projekt realisiert, das die Profitabilität des Unternehmens steigern soll: durch mehr Effizienz in der Abwicklung am Check-in, durch die Senkung der Kosten, wenn woanders wesentlich niedrigere Löhne gezahlt werden können. Und beide Male scheint ein Faktor in der Unternehmensplanung völlig unberücksichtigt zu bleiben: die Menschen und ihre einzigartigen Kompetenzen. In dem einen Fall die Mitarbeiter, die, in ihrer Selbstständigkeit beschnitten, ab jetzt entsprechend schlecht gelaunt ihrer Arbeit nachgehen. Sowie im anderen Fall ihre Kollegen, die gleich ganz entlassen werden. Und dazu Kunden wie ich, die die Neuerungen als eklatante Service-Einbuße erleben.

Ergibt das Sinn? Und welchen Wert kann überhaupt die Veränderungsstrategie eines Unternehmens haben, wenn sie zulasten von Menschen geht?

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Ein Irrtum: Der Aktienkurs als Gradmesser für erfolgreiche Unternehmensstrategien.

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Sicher eine naive Frage. Denn für die Unternehmensspitze ergibt das alles sehr wohl einen Sinn. Schließlich lässt sich durch Umstrukturierungen und Einführungen neuer Programme nachweislich Geld einsparen beziehungsweise verdienen. Der steigende Aktienkurs gilt dann als unumstößliche Bestätigung der eigenen Strategie.

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Wer sich als Unternehmensführer auf Zahlen, Strukturen und Prozesse konzentriert, der mag unterm digitalen Strich sehr schnell eine schwarze Zahl sehen. Nur geht diese Heilsformel am Ende nie so ganz auf.

 

Aber halt, sehr geehrte Chefs! Wer sich als Unternehmensführer auf Zahlen, Strukturen und Prozesse konzentriert, mit einer mathematischen Vorstellung an seine Managementaufgaben herangeht, der mag dann unterm digitalen Strich sehr schnell eine schwarze Zahl sehen. Nur geht diese Heilsformel am Ende nie ganz so auf, wie sich das die Vordenker ganz oben selbst vorgerechnet haben.

Neustart von Patrick Cowden

 

Der unberechenbare Mitarbeiter

 

Kostenblöcke zu minimieren ist in der Wirtschaftswelt eine der wichtigsten Aufgaben im Topmanagement geworden. Der größte Kostenfaktor sind dabei immer die Lohnkosten der eigenen Mitarbeiter. Unübersehbar für jeden Chef und seine Controlling-Abteilung, wenn der Blick über die Gehaltslisten schweift. Abhilfe schaffen in Zeiten der digitalen Revolution immer leistungsstärkere Rechner und neue ausgeklügelte Softwareprogramme. Alle fünf Jahre verdoppelt sich mittlerweile die Leistungsfähigkeit der Computerchips.

Die Folgen können dramatisch sein. Wie das weltweit angesehene Massachusetts Institute of Technology (MIT) vorhersagt, werden in der westlichen Welt in den nächsten Jahren Millionen von Jobs verloren gehen. Dienstleistungen aller Art werden ersetzt durch künstliche Intelligenz. Es braucht dann zum Beispiel weniger Anwaltsgehilfen, weil ein Computerprogramm die gesuchten Unterlagen für einen Fall genauso schnell oder schneller findet. An den Check-in-Schaltern der Flughäfen führt bereits heute die digitale Aufrüstung zum Abbau von Stellen und nimmt den verbleibenden Angestellten nicht nur einen Teil der Arbeit ab, sondern auch noch ihr Selbstwertgefühl.

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Der mitdenkende Mitarbeiter ist out, das Programm beherrscht alle Beteiligten

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Was passiert mit einer erfahrenen Mitarbeiterin am Check-in, der durch ein digitales Arbeitstool plötzlich untersagt wird, selbstständig Entscheidungen zu treffen? Etwa, wie in meinem Beispiel, mich, ihren Kunden, individuell zu betreuen, sich um mich und meine Belange zu kümmern. Denn das ist ja ursprünglich der Kern ihrer Tätigkeit gewesen. Stattdessen wird sie noch durch ihre Hilflosigkeit gegenüber dem eigenen Programm vor ihrem Kunden öffentlich bloßgestellt. Keine Frage, für die betroffenen Mitarbeiter bedeutet so etwas eine Entmündigung und damit auch eine Abwertung. Es bleibt das Gefühl, dass der Arbeitgeber davon ausgeht, dass eine Maschine die eigene Arbeit besser machen kann als man selbst.

Was verloren geht, ist das Vertrauen, was kommt, ist Unsicherheit.

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Respektlose und illoyale Unternehmen

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Ähnlich ergeht es den Angestellten, die erleben, wie ein Großteil ihrer Kollegen entlassen wird. Im Zuge einer Auslagerung von Unternehmensteilen ins kostengünstigere Ausland ersetzt sie die Firmenzentrale kaltschnäuzig durch billigere Arbeitskräfte. Kann es sich eine Unternehmensspitze leisten, so respektlos und illoyal mit ihren langjährigen Mitarbeitern umzugehen? Bei den, sagen wir mal, 80 Prozent der Mitarbeiter, die weiter in ihrem Job bleiben dürfen, ist nach so einem Einschnitt nichts mehr, wie es einmal war. Was verloren geht, ist das Vertrauen, was kommt, ist Unsicherheit.

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Erbringen diese Mitarbeiter noch ihre volle Leistung? Sind sie noch mit 100 Prozent im Job dabei? Können sie sich noch in ihre Projekte stürzen mit dem starken Gefühl, in ihre eigene Zukunft zu investieren? Es bleiben Menschen zurück, die das Gefühl haben, möglicherweise knapp einer Entlassung entgangen zu sein, und sich zugleich nicht sicher sein können, dass sich das, trotz aller Zusagen der Chefetage, in naher Zukunft nicht doch noch ändern wird.

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Wenn Mitarbeiter weder Vertrauen noch Bindung an die Company haben, steigt das destruktive Verhalten der Beleschaft

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Es ist nicht sehr wahrscheinlich, dass diese Mitarbeiter voller Selbstvertrauen und bester Laune ihrer Beschäftigung nachgehen. Dass sie sich bemühen werden, durch ihre Arbeit das Unternehmen voranzubringen oder dass sie neue Ideen ihrer Führungskräfte mit Überzeugung annehmen und umsetzen. Das Verhältnis zwischen Belegschaft und Führung ist wackelig geworden und hat Risse bekommen. Die unweigerliche Folge: Die Leistung wird nicht mehr dieselbe Qualität haben wie zuvor. Auch wenn jeder von ihnen genauso viele Stunden am Arbeitsplatz verbringen wird wie bisher. Und auch da kann sich eine Führung nicht mehr so sicher sein. Wenn das Vertrauen und die emotionale Bindung der Mitarbeiter zu einem Unternehmen verloren gegangen ist, steigt auch das destruktive Verhalten der Belegschaft. Das Gallup-Institut hat errechnet, dass den Unternehmen die fehlende Bindung von Mitarbeitern jährliche Kosten in Höhe von 125 Milliarden Euro verursacht.

http://blog.wiwo.de/management/2013/10/05/exklusiv-gallup-analyse-lieber-arbeitslos-und-glucklich-als-mit-job-und-miesem-arbeitsumfeld/

http://blog.wiwo.de/management/2013/03/06/gallup-studie-nur-15-prozent-der-mitarbeiter-in-deutschland-lieben-ihre-company-die-hauptschuldigen-daran-sind-die-mittelmanager/

 

Leider ist das ein Kostenfaktor, den kein Change-wütiger Chef in seinen Strategiepapieren und Analysen und kein Controller oder Finanzvorstand in seiner Gleichung »Weniger Lohnkosten ist gleich mehr Gewinn« als Variable mit einbezieht. Und deshalb werden Change-Projekte zwar ihrem Namen gerecht und bringen Veränderungen. Aber ihre Erfolgsaussichten sind ohne das Einbeziehen der Menschen düster.

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Beispiel Siemens: Die Leute mit Know-how entlassen – die jetzt fehlen

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Wie geschäftsschädigend Umstrukturierungen sein können, die den Faktor Mensch nicht im ausreichenden Maße integrieren, zeigt die aktuelle Situation bei Siemens. Der traditionsreiche deutsche Hightech-Konzern musste im Frühjahr 2013 feststellen, dass er 16 ICE-Züge, die der Deutschen Bahn eigentlich schon Ende 2011 übergeben werden sollten, wahrscheinlich erst Anfang 2015 ausliefern kann. Auch in anderen Bereichen kommt es zu deutlichen Verzögerungen. So etwa bei der Errichtung von Umspannwerken für Offshore-Windparks. Die „FAZ“ schreibt von einem »absurden Theater«, der „Spiegel“ von »hausgemachter Blamage«.

 

Es sind Arbeitnehmer, die mit ihrem Know-how gerade dann fehlen, wenn ein Projekt nicht nach Plan läuft. Und dennoch stellt man sich in Firmenzentralen immer wieder die Frage: »Können wir die Arbeit nicht mit ein paar Leuten weniger stemmen?«

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Die Zwischenstützen hätte Siemens nicht herausziehen sollen

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Hausgemacht, weil nicht nur äußere Faktoren wie Zulieferer für die Misere verantwortlich gemacht werden können. Da ist zum Beispiel auch das eigene Vorhaben, bis 2014 sechs Milliarden Euro einzusparen, um die Rendite nach oben zu treiben. Dafür wird nun im großen Stil umorganisiert, Personal abgebaut oder verlagert. Allein in der Industriesparte sollen über 5000 Jobs wegfallen. Klar, dass da niemand mehr harmonisch eingespielt arbeitet. Und logisch, dass ein Prozesslaufband immer wieder einknickt, wenn man ihm viele kleine Zwischenstützen nimmt.

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Erfolgskriterium ist Erfahrung – und nicht theoretische Kostenspartabellen

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Für den Arbeitsalltag braucht man Erfahrung und Intuition, nicht eine theoretische Tabelle. Es sind Arbeitnehmer, die mit ihrem Know-how einem Unternehmen gerade dann fehlen, wenn ein Projekt nicht nach Plan läuft. Und dennoch stellt man sich in Firmenzentralen immer wieder die Frage: »Können wir die Arbeit nicht auch mit ein paar Leuten weniger stemmen?« Auf dem Papier mag es einem Konzernstrategen möglich erscheinen, mehr und größere Aufträge mit kleineren Teams zu realisieren, schließlich versprechen neue Software und schnellere Rechner Zeit- und Ressourcenersparnis. In der Praxis aber fehlt es dann an allen Ecken und Enden. Ein Verlust an Kompetenz, gerade wenn es sich um langjährige, erfahrene Mitarbeiter handelt, die auch durch kostengünstigere Neueinstellungen nicht so schnell gleichwertig ersetzt werden können. Für den Arbeitsalltag braucht man Erfahrung und Intuition, nicht eine theoretische Tabelle. Vor allem dann fehlen kompetente Mitarbeiter an der Front, wenn bei einem Technologiekonzern wie Siemens im mittleren Management nicht mehr Ingenieure oder Techniker den Ton angeben.

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Wenn in Technikkonzernen Controller das Sagen übernehmen, kann es nur schiefgehen

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Bis zur zweiten Hälfte der 1990er-Jahre, so schreibt der „Spiegel“, gab es bei Siemens parallel zur kaufmännischen Karriereleiter auch ein Aufstiegssystem für Techniker. Diese Doppelstruktur wurde abgeschafft. Heute haben, wie in vielen anderen Unternehmen auch, vor allem jüngere Controller, Betriebswirte oder Marketingmanager das Sagen. Die so wichtigen Techniker, die für den Projekterfolg essenziell sind, die im Hinblick auf die Werkshalle auch die letzten Details durchschauen und auch mal improvisieren können, haben dagegen das Nachsehen. Dass kaufmännisch orientierte Vorgesetzte im Zweifelsfall lieber Aufträge akquirieren, als dabei die technischen Seiten und Möglichkeiten ausreichend im Blick zu haben, verwundert nicht.

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Horrende Schäden durch vermeintlich clevere Einsparungsprogramme

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Für Siemens haben die vermeintlichen Einspar- und Reorganisationsprogramme umso teurere Konsequenzen. So drohen im ersten Quartal 2013 Sonderbelastungen von bis zu einer halben Milliarde Euro, unter anderem durch die verspäteten Auslieferungen in der Bahn- und Windsparte.

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Wie leichtfertig Unternehmen mit dem Erfahrungsschatz langjähriger Mitarbeiter umgehen – Reorganisation für Rendite –, das habe ich auch beim Computerhersteller Dell erfahren. Dort wurden in den 2000er-Jahren die Finanzabteilung und der technische Service in osteuropäische Filialen verschoben. Im ersten Moment erschien das für die Firmenspitze sicherlich vielversprechend: Etwas so Simples wie das Erstellen einer Rechnung muss doch keine teure deutsche Fachkraft erledigen. Das kann man mit der geeigneten Software auch in der Slowakei bewerkstelligen, nur wesentlich preiswerter.

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Beispiel Dell: Warum Outsourcing-Maßnahmen letztlich dumm sind

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Das Resultat waren Rechnungen, in denen immer wieder wichtige Informationen fehlten. Den Mitarbeitern in der Slowakei konnte man dafür keinen Vorwurf machen. Sie hatten schließlich weder zu den Kunden, für die die Rechnungen bestimmt waren, noch zu den Beratern und Technikern, die in Deutschland den Kunden betreuten, einen direkten Kontakt, noch Einblicke in das jeweilige Geschäft. Sie waren abgeschnitten von den internen und externen Beziehungen, in denen die wichtigen Informationen weitergegeben wurden. Manchmal ging es nur um Details, die für einen bestimmten Kunden zu beachten waren. Die Berater in Deutschland wussten das, schließlich standen sie in engem Kontakt zu den Käufern.

Vor dem Outsourcing in die Slowakei konnten sie solche Abweichungen von der Regel noch auf kurzem Wege mit ihren Kollegen besprechen, die damals für das Erstellen der Rechnungen zuständig waren. Entweder per Durchwahl direkt zum jeweils zuständigen Fachbearbeiter oder bei einem Kaffee im vierten Stock der Zentrale. In die Slowakei gab es diese persönliche Verbindung nicht mehr. Die slowakischen Kollegen mussten sich auf ihr Computerprogramm beschränken, das ihnen jeden Schritt genau vorgab.

Natürlich haben das die Kunden nicht so einfach akzeptiert. War die Rechnung nicht so, wie sie sein sollte, riefen sie eben beim zuständigen deutschen Berater an. Der hatte zwar keinen direkten Zugriff mehr auf die Formulare, musste sich aber dennoch darum kümmern. Er malträtierte daraufhin seine unbekannten slowakischen Kollegen so lange mit E-Mails und Anrufen, bis sich ein Weg fand, das starre Computerprogramm zu überlisten.

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Die-Kunden-Verscheuch-Strategie: Bei Problemen an Telefonrobotern und ebenso ratlosen Callcenter-Mitarbeitern tausende Kilometer entfernt verzweifeln lassen

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Ähnliches spielte sich beim Telefonservice für Technikprobleme ab, den man ebenfalls ins Ausland verlagert hatte. Plötzlich waren am anderen Ende der Telefonleitung Mitarbeiter, deren erste Sprache nicht Deutsch war, die aber dennoch Kunden in Deutschland bei technischen Problemen zur Seite stehen sollten – wenn diese zuvor vom Telefonroboter des Callcenters durchgelassen wurden! Auch hier wussten die slowakischen Mitarbeiter nicht die Details, die den Beratern und Technikern in Deutschland bekannt waren – auf welche Weise man etwa eine Hardware aufgrund örtlicher Bedingungen wie installiert hatte oder welche Sonderwünsche berücksichtigt worden waren. Dieses Wissen war nicht mehr verfügbar. Die Folge: Wieder meldeten sich die Kunden erbost und frustriert bei den zuständigen Beratern.

 

Fließen die Kosten, die durch zeitliche und nervliche Mehrbelastung der Mitarbeiter und den wachsenden Ärger der Kunden entstehen, je in Bilanzen ein?

 

Sind die Kosten, die durch die zeitliche und nervliche Mehrbelastung der Mitarbeiter und den wachsenden Ärger der Kunden entstanden, je in eine Bilanz eingeflossen? Ich glaube es nicht. Denn nach offizieller Lesart der deutschen Geschäftsführung machte man durch das Outsourcing die Prozesse schlanker und effizienter und senkte damit die Kosten. Das Lob dafür kam postwendend: In der amerikanischen Zentrale ging der Daumen steil nach oben – bei den Kunden dagegen der Mundwinkel steil nach unten.

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Das Buch ist am 30.September 2013 im Ariston Verlag in der Verlagsgruppe Random house erschienen. 251 Seiten und kostet 19,99 Euro.

http://www.randomhouse.de/Patrick_D_Cowden_im_Gespraech_zu_Neustart/aid45656.rhd

 

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