Buchauszug René Korte und Johanna Ober-Sundermeyer: „The Adaptive Company“

Sie zeigen aus der Perspektive des deutschen Familienunternehmens Melitta Group, wie Unternehmen unter unsicheren Bedingungen auf ihr Wertversprechen fokussieren und die Firma weiterentwickeln können.

 

 

Es kommt immer anders,
als man plant oder warum
die Welt manchmal nicht
so will, wie ich will

»Hast du Teppich?«

René: Das war eine der ersten Fragen, die Melitta mir gestellt hat, als ich vor über 20 Jahren dort angefangen habe. Es war natürlich eine Fangfrage, und meine Antwort – Nein – war die falsche.

Hätte ich mal nachgedacht! Was haben Fußbodenbeläge mit Melitta zu tun? Zur Melitta Gruppe gehört unter anderem die Marke Swirl, und unter dieser Marke verkaufen wir Staubsaugerbeutel (wir sagen Staubfilterbeutel). In diesem Geschäftsfeld sind wir seit Jahrzehnten tätig. Warum? Ganz einfach, weil wir die Papierkompetenz, die wir im Rahmen unseres Kaffeefiltergeschäfts aufgebaut hatten, auf ein anderes Medium – Staub/Luft statt Kaffee/Wasser – übertragen haben. Staubsaugerbeutel waren bis in die frühen 2000er-Jahre aus Papier. Und es war nicht einfach, gleichzeitig eine gute Luftdurchlässigkeit und eine hohe Filterleistung hinzubekommen.

Staubsauger waren früher kabelgebundene Geräte mit einer hohen Wattzahl – also viel Power mit entsprechend großen Motoren. Diese hohe Wattzahl war notwendig, weil auf den meisten Fußböden Teppich lag. Und um Staub und Dreck aus den Fasern herauszusaugen, war viel Power unverzichtbar. Die Geräte waren schwer und unhandlich. Und alle brauchten einen Beutel, denn je mehr Watt, desto schwerer ist es, die Staubpartikel aus dem Luftstrom zu filtern.

Heute hat kaum noch jemand einen Teppichboden. Parkett, Laminat, Vinyl oder Fliesen sind die Beläge der Wahl. Und auf solchen Hartböden benötigt man keinen 2200 Watt starken Sauger. Da reicht im Zweifel sogar ein Besen. In der Folge dieses Wandels kamen neue Staubsaugerlösungen auf: Roboter und leichte Akkusauger sowie energiesparende Geräte mit wenig Power. Und für keinen braucht man einen Beutel.

Natürlich gibt es immer noch Sauger mit Beuteln, aber was diese Entwicklung für unser Geschäftsfeld Staubfilterbeutel bedeutete, kann man sich leicht vorstellen. Und ich war – mit meiner teppichfreien Wohnung – Teil dieses Wandels.

Geschmäcker und Märkte wandeln sich. Vielleicht kennst du das Gefühl: Kaum hast du dich an eine neue Technologie, an ein Marktumfeld oder eine Kundenanforderung gewöhnt, steht die nächste Veränderung vor der Tür. Der Wandel kommt immer schneller und tiefgreifender.

Harte Fakten belegen es: Die Technologiedurchdringung geht schneller, die Anzahl von neuen Produkten und Marken wächst und, von ein paar Schwankungen abgesehen, steigt die Zahl der Start-ups weltweit rasant an. Während das Fernsehen noch 30 Jahre brauchte, um dem Radio als Hauptinformations- und Unterhaltungsquelle den Rang abzulaufen, brauchten Sprachassistenten wie Alexa drei Jahre, um in den Haushalten das Sprachkommando zu übernehmen. ChatGPT benötigte weniger als ein Jahr, um von über 100 Millionen Menschen benutzt zu werden. Bei nichttechnischen Produkten sieht es ähnlich aus: Die Anzahl der neuen Produkte im Supermarktregal steigt seit Jahren. Zum Beispiel: Milch. Die Palette reicht von verschiedenen Fettgehalten, Verpackungs- oder Tierhaltungsformen, von Bio- und Weidemilch bis hin zu Alternativen aus Soja, Mandeln oder Hafer.

Diese Veränderungen werden durch gesellschaftliche Trends getragen. Trends, die um große Themen wie Nachhaltigkeit, Gesundheit, Altersentwicklung entstehen und von neuen Technologien beeinflusst werden. Digitale Transformation, künstliche Intelligenz, Business-Ökosysteme, alles Faktoren, die den Wandel beeinflussen.

Kerntreiber dieser Beschleunigung sind aus unserer Sicht zwei Themen: die Mobilisierung der Computer – weg von schweren Geräten, die in unter irgendeinem Schreibtisch zustauben hin zu Mobiltelefonen, Wearables und Miniimplantaten – und die Vernetzung dieser Geräte.

Kurz, kürzer, Trendzyklen

Noch vor 15 Jahren hätten wahrscheinlich nur wenige vorausgesehen, dass heute nahezu jeder Mensch einen leistungsfähigen Computer in der Tasche trägt und wir beinahe vollständig vernetzt sein würden. Klingt verrückt, aber fast alle acht Milliarden Menschen können in Echtzeit kommunizieren, Informationen, Bilder, Erfahrungen teilen. Nahezu jeder hat ein Mobiltelefon und Zugang zum Internet und zu den sozialen Medien.

Und noch wichtiger: Jeder kann eigene Inhalte produzieren. Während Nachrichten früher nur von ausgebildeten Journalisten verfasst und mit professionellen Bildern und Videos hinterlegt wurden, kann das heute jeder. Und während es vor 20 Jahren noch Tage dauerte, bis selbst weltbewegende Nachrichten jeden Winkel der Erde erreichten, kann heute jedes Video in Sekunden von Millionen Menschen rund um den Globus gesehen, kommentiert und bewertet werden. Meinungen zu Produkten werden geteilt, erzeugen einen Hype oder einen Shitstorm. Gleiches gilt für Produkte.

Die Vernetzung, speziell über soziale Medien, führt dazu, dass Trends viel schneller entstehen und sich durchsetzen können – aber auch viel schneller wieder verschwinden.

Johanna: Schauen wir uns die Entwicklung in der Modebranche näher an. Neue Modetrends und Marken entdecke ich fast ausschließlich über Social Media – meistens auf Instagram oder TikTok. Wenn ich morgens durch meinen Feed scrolle, sehe ich Outfits von Influencerinnen, die die Marken direkt verlinken. Ein viraler TikTok-Clip reicht, und plötzlich trägt gefühlt jede die gleiche Jacke oder Sneaker. Über Hashtags wie #OOTD oder #FashionHaul bekomme ich ständig neue Inspirationen, und die Algorithmen schlagen mir genau die Styles vor, die zu meinem Geschmack passen. Trends entstehen im Sekundentakt. Ich kann direkt mit einem Klick bestellen, was mir gefällt. Mode fühlt sich schneller und unmittelbarer an – und manchmal ist ein Hype schon vorbei, bevor ich bestellt habe. Das kann auch schnell überfordern, weil man das Gefühl hat, wieder etwas zu verpassen oder zu spät dran zu sein.

René: Ich habe Modetrends früher anders entdeckt: Erst sah man eine neue Marke oder einen neuen Style in einer US-Fernsehsendung oder in der Bravo, dann kam Monate später jemand aus dem Bekanntenkreis damit um die Ecke. Meistens war ich anfangs skeptisch. Wenn die Dinge weitere Monate später im Schaufenster zu sehen waren, habe ich zugegriffen.

Übrigens: Wenn ich jetzt Fotos von mir aus den 1980ern sehe, in zerrissenen Jeans, neonfarbenen Blousons, Netz-T-Shirts oder Jacketts mit absurden Schulterpolstern, denke ich, ich hätte meiner Skepsis besser folgen sollen.

Klar, Mode verändert sich immer schnell, aber das Beispiel zeigt die Mechanismen, die bei der Vernetzung zum Tragen kommen. Erstens werden neue Dinge, ob jetzt Produkte, Medieninhalte oder Ideen, sehr schnell für eine große Zahl von Menschen sichtbar und verfügbar. Mit der Folge: Der langwierige Aufbau einer Marke oder die aufwendige und zeitintensive Laufarbeit des Vertriebs zum Aufbau von Distribution kann deutlich reduziert werden.

Der zweite Mechanismus zielt darauf ab, dass Neues schneller bewertet und für gut befunden wird. Neue Produkte bekommen schneller einen »social proof«, werden gesellschaftsfähig und erreichen eine breitere Masse an Menschen. Der typische Trendzyklus vom Innovator bis in den Mainstream hinein verkürzt sich durch die Vernetzung dramatisch.

René: Beispiel: Wenn man früher Sachen aus dem Quelle-Katalog bestellt hat, empfand man eine Lieferzeit von sieben bis zehn Tagen als normal. Bei den ersten Onlinekäufen habe ich genau diese Lieferzeiten erwartet – und so waren sie auch. Heute bestelle ich nur noch, wenn die Ware spätestens morgen oder besser noch heute Abend geliefert wird. Onlineshops, die das nicht schaffen, sind für mich nicht mehr relevant. Meine Erwartungen, die hinsichtlich der Lieferzeit fast 30 Jahre lang bestanden, haben sich innerhalb einer kurzen Zeitspanne verändert. Einige etablierte, erfolgreiche Unternehmen haben das nicht rechtzeitig erkannt und sind mittlerweile vom Markt verschwunden.

Was zeigt ein Trend? Trends zeigen die Veränderung der Erwartungen an. Erwartungen an meine Produkte, an meinen Service.

Trends zeigen die Veränderung der Erwartungen an, siehe Staubsauger oben. Mit den Erwartungen verändert sich die Nachfrage und damit auch die Marktgegebenheiten. Da sich Erwartungen heute schneller ändern, helfen Erfahrungen aus der Vergangenheit nicht mehr im gleichen Maße wie früher, wenn es um die Gestaltung der Zukunft geht. Damit nehmen die Vorhersehbarkeit und die Berechenbarkeit von Ereignissen ab.

Hinzu kommt noch die KI. Warum? Weil dadurch alle Menschen, egal, mit welchem Bildungsstand, Experten in jedem Bereich sein können. Sie müssen einzig in der Lage sein, der KI die richtigen Fragen zu stellen.

 

René Korte, Johanna Ober-Sundermeyer: The Adaptive Company. Wie Untern – Murmann Verlag 39,– Euro, 250 Seiten

 

Teile und herrsche – die Kraft der Entkoppelung

Die starke Vernetzung führt dazu, dass sich Erwartungen und Märkte schneller verändern, als es früher der Fall war, und schwerer vorhersehbar sind.

Dafür gibt es viele Beispiele. Ob es die Reisebranche ist, in der das Geschäft mittlerweile fast ausschließlich im Internet stattfindet und echte Reisebüros kaum noch existieren, oder das Bankwesen, ebenfalls fast ohne Filialen, Zeitungsgeschäft oder Gebrauchtwagenkauf – die Veränderungen sind tiefgreifender und stärker als jemals zuvor. Ein beliebtes Schlagwort ist diesbezüglich Disruption. Allgemein wird unter Disruption die tiefgreifende Umwälzung ganzer Märkte verstanden, einhergehend mit einer Veränderung der Regeln dieser Märkte. Tiefgreifend bedeutet, dass die Veränderungen nicht nur ein einzelnes Element der Wertschöpfung oder des Geschäftsmodells betreffen, sondern in der Regel gleich mehrere.

René: Als Wohnungssuchender in Berlin bin ich freitags am späten Abend zum Bahnhof Zoo gefahren, um einer der Ersten zu sein, die die Wohnungsanzeigen der Samstagsausgabe des Tagesspiegel studieren konnten.

Johanna: Ich weiß nicht, wann ich zuletzt eine Zeitung in der Hand hatte – und Wohnungsanzeigen? Sind die da überhaupt noch drin?

Jede Anzeige kostete Geld und brachte neue Käufer, denn es gab keine Alternativen, weil es sehr hohe Eintrittsbarrieren in diesen Markt gab. Druckmaschinen sind teuer, eine Logistikorganisation ebenfalls, und man benötigte teure Zugänge zu internationalen Presseagenturen. Mit dem Internet geriet das Geschäftsmodell der Verlage nicht nur in einer Dimension unter Druck. Plötzlich standen Nachrichten in Echtzeit und kostenlos zur Verfügung. Anzeige- und Werbekunden konnten günstiger mehr Menschen erreichen.

Wir sind also nicht nur mit schnelleren Veränderungen konfrontiert, sondern auch mit tiefgreifenderen. Kerntreiber der Geschwindigkeit ist die zunehmende Vernetzung von Menschen.

Ein wichtiger Treiber für den größeren Umfang ist die Möglichkeit, Wertschöpfung auseinanderzuschneiden. Am Beispiel von Zeitungen erkennen wir, dass man nicht mehr von der Entwicklung (der Nachrichten) bis zur Verteilung alles in einer Hand haben muss. Dadurch können neue Marktteilnehmer in den Markt eintreten und die bestehenden Geschäftsmodelle in einem spezifischen Element angreifen. Die Konkurrenz kommt nicht mehr aus dem Markt, sondern von außen.

Einzelne Elemente der ursprünglichen Wertschöpfung werden von anderen heute besser und günstiger ausgeführt.

Warum? Ob Nachrichten, Anzeigen oder Werbung, für nichts benötige ich noch eine Zeitung, alle Informationen kann ich auf dem Mobiltelefon schneller und günstiger zur Verfügung stellen und als Kunde überall abrufen. Abgesehen davon, dass es für den Kunden ein Vorteil ist, lassen sich aus allen Geschäftsmodellen und Wertschöpfungsketten die Teile herauslösen, bei denen die Information im Mittelpunkt steht. Genau die Branchen, bei denen das in besonders großem Maße der Fall war, haben sich als erste massiven Veränderungen ausgesetzt gesehen. Sei es die Zeitungs-, Musik- oder Filmbranche: Papier, CDs oder DVDs waren plötzlich überflüssig und alles, was mit der physischen Produktion und Verteilung zu tun hatte, ebenfalls.

Neue Konkurrenz konnte entstehen, weil durch die Trennbarkeit, die Entkopplung einige große Markteintrittsbarrieren wegfielen. Ein Start-up konnte sich ein einzelnes Element der Zeitungsbranche – zum Beispiel die Stellenanzeigen – vornehmen und ein neues Geschäftsmodell darum bauen.

Johanna: Welcher Teil deiner Produkte oder Services basiert auf Informationen? Welcher Teil deiner Wertschöpfung lässt sich heute schon anders/besser lösen?

Fast überall können wir neue Wettbewerber und neue Geschäftsmodelle beobachten. Warum?

Mit dem Internet sind Informationsbeschaffung und Kommunikation einfacher geworden. Während ich früher auf der Suche nach Lieferanten dicke Kataloge wälzen und lange herumtelefonieren oder zeitaufwendig Messen besuchen musste, reichen heute wenige Minuten Recherche, um eine erste Auswahl potenziell interessanter Lieferanten zu finden – weltweit wohlgemerkt. Die Abstimmung in einem Projekt kann heute zwischen Unternehmen ähnlich gut funktionieren wie in Unternehmen. Manchmal sogar besser. Das macht es möglich, dass verschiedene Bereiche der Wertschöpfung stärker entkoppelt werden können.

Als Unternehmer muss ich mich heute fragen, welchen Teil meiner Wertschöpfungskette ich wirklich besonders gut beherrsche – besser als andere.

Warum soll ich Vorprodukte selbst herstellen, wenn ich sie von Unternehmen kaufen kann, die darauf spezialisiert sind und eine bessere Qualität zu einem niedrigeren Preis liefern können? Warum soll ich mein Produkt selbst aus Vorprodukten zusammenbauen, wenn andere das besser und günstiger können? Warum soll ich die Qualität selbst überwachen, wenn ich jemanden engagieren kann, den ich wiederum mithilfe von technischen Hilfsmitteln überwachen und steuern kann? Nie war es einfacher, Produkte herzustellen und zu vermarkten, ohne eigene Ressourcen zu haben.

Neben den technischen Möglichkeiten haben auch regulatorische Veränderungen, Freihandelszonen und effiziente Lieferketten dafür gesorgt, dass man Produktionsfaktoren nutzen kann, die über die ganze Welt verstreut sein können. Die Transaktionskosten waren nie geringer, die Spezialisierung nie größer. Als Folge verkürzen sich Entwicklungszeiten und ermöglichen es, sich schneller an die verändernden Bedürfnisse der Kunden anzupassen. Auch hier entstehen Angriffspunkte für neue Wettbewerber, weil die Markteintrittsbarrieren geringer werden, wenn ich nur noch einen kleinen Teil der Wertschöpfung selbst machen muss.

Johanna: Ein Punkt, der mir auffällt, ist, dass viele Start-ups Wertschöpfung auf eine vollkommen andere Art betreiben, als wir das tun. Sie konzentrieren sich darauf, einen Teil zu beherrschen, und holen sich die anderen Teile von externen Partnern. Das hat gravierende Folgen. Zwei Personen können mittlerweile kleine Unternehmen mit Millionenumsatz hochziehen. Und das Erstaunlichste für mich: Oft sind sie in kürzester Zeit profitabel.

Woran Unternehmen scheitern oder: »Kaffee trinken die Leute immer!«

Dieser Gedanke ist die Grundannahme unseres Geschäfts. Ja, der weltweite Pro-Kopf-Verbrauch an Kaffee steigt seit Jahren und die Umsätze mit Kaffee ebenfalls. Wenn die Leute Kaffee trinken und der Großteil unseres Geschäfts der Verkauf von Kaffee, Kaffeefiltern und Kaffeemaschinen ist, kann nichts schiefgehen. Als wir unsere Abteilung neu aufgebaut hatten, bekamen wir das oft zu hören. Es läuft doch! Wir sind Marktführer bei Kaffeefiltern, bei Filterkaffeemaschinen und bei Kaffee. Da gibt es zwar immer ein Auf und Ab, aber wir sind erfolgreich. Da muss man nichts verändern.

Außerdem: Man braucht keine Innovation. Große Innovationen kosten nur Zeit und Geld, und weil wir nur begrenzte Ressourcen haben, riskieren wir, unsere starken bestehenden Geschäfte zu vernachlässigen. Statt Geld in verrückte Ideen zu stecken, die sowieso keine Aussicht auf Erfolg haben, sollten wir lieber unser Kerngeschäft unterstützen.

Diese Einstellung kennt wahrscheinlich jeder – mehr oder weniger stark –, der sich in einem Unternehmen mit Innovation beschäftigt. Und auch wenn wir das nicht immer in dieser deutlichen Form zu hören bekommen, schwingen solche Gedanken in Diskussionen über neue Ideen mit. Manchmal sogar bei uns selbst.

Und diese Gedanken sind nicht falsch, denn als guter Manager muss ich abwägen, wo ich meine begrenzten Ressourcen hineinstecke: in etwas, das mir einen (relativ) sicheren Ertrag liefert, oder in eine riskantere Möglichkeit. Eine clevere Marketingmaßnahme für Kaffee bringt kurzfristig immer mehr als der mühsame Versuch, eine Kaffeelimonade in den Markt zu bringen. Die Frage ist nur, ob die sicherere Alternative dauerhaft sicher ist. Wenn in Zukunft die Sommer heißer und länger werden, hat das einen negativen Einfluss auf den Kaffeekonsum? Dann ein kaffeebasiertes Erfrischungsgetränk zu haben, würde uns womöglich helfen, unser Geschäft abzusichern.

Sich und seine Produkte immer wieder auf den Prüfstand zu stellen und bei Bedarf anzupassen, ist wichtig, selbst wenn die Basis des eigenen Geschäfts, also die Grundannahme, auf der es beruht, stark ist.

Ein Beispiel dafür, dass eine starke Grundannahme nicht immer ausreicht, ist Kodak. Auch wenn das Beispiel Kodak schon sehr oft herangezogen wurde, ist es doch sehr anschaulich, und wir nutzen es oft in Vorträgen oder Workshops, weil die Grundannahme hinter dem Geschäft unserer sehr ähnlich ist.

Die Grundannahme hinter Kodak war: »Fotos machen die Leute immer.«

Um Erinnerungen festzuhalten, um schöne Momente mit anderen zu teilen. Die Annahme, dass Leute immer Fotos machen, ist richtig. Und das ist nicht nur eine Meinung, sondern statistisch belegbar. So ist die Zahl der Fotos, die weltweit von 2016 bis heute gemacht wurde, größer als die Anzahl der Fotos, die seit Erfindung der Fotografie bis 2016 geschossen wurden. Und die Zahl nimmt immer weiter zu. Doch Kodak ist nicht mehr Weltmarktführer, obwohl ihr Geschäft auf diesem starken Kundenbedürfnis basierte und sie jahrzehntelang die Nummer eins waren. Sie waren erfolgreich und haben trotzdem den aufkommenden Trend zur Digitalfotografie ignoriert, und das, obwohl sie Patente dazu in den Schubladen ihrer Ingenieure liegen hatten. Die vermeintlich sichere Alternative, das Festhalten am bestehenden Geschäft, erwies sich als fatal.

Natürlich ist man hinterher immer schlauer. Und jetzt, rückblickend betrachtet, erscheint es total klar, was Kodak hätte anders machen müssen. Aber wir wissen nicht, ob wir in dieser Situation wirklich anders gehandelt hätten als das Kodakmanagement. Wir können nur versuchen, anhand dieses Beispiels die Kräfte zu erkennen, die dazu geführt haben, dass ein Unternehmen, das auf ein starkes Bedürfnis von Menschen einzahlte, letztendlich doch nicht dauerhaft erfolgreich war.

Johanna: Was ist die Grundannahme hinter deinem Geschäft? Lässt sich belegen (etwa mit Marktzahlen), dass diese Grundannahme wahr ist?

Ja, aber …

Kaffee kann man nicht digitalisieren. So eine Disruption kann es bei uns darum nicht geben.

Den Einwand, dass man nicht alles digitalisieren kann, hören wir häufig, wenn wir dieses Beispiel bringen. Doch darum geht es nicht. Kommen wir auf unser Eingangsbeispiel Kaffee zurück.

René: Ich fragte Mitte der 1990er bei einem Bewerbungsgespräch (nicht bei Melitta) einen erfahrenen Manager der Kaffeebranche, ob er mir erläutern könne, welche die wichtigsten Bedürfnisse für Kaffeekonsumenten in Bezug auf Kaffee seien. Die Antwort kam postwendend: Kaffee ist ein Erlebnisgetränk. Kaffee muss man sehen, riechen, schmecken, der Duft von frischem Kaffeepulver, wenn Sie die Packung öffnen, die Zubereitung, wo man selbst bestimmt, wie stark das Getränk wird, und am Ende das leckere schwarze Getränk in der Tasse. Kaffee ist außerdem ein soziales Getränk. Man trinkt Kaffee zusammen in der Familie, mit Freunden, lädt jemanden auf einen Kaffee ein. Und Kaffee ist ein Getränk für jedermann, das heißt, er darf nicht teuer sein.

Das waren für ihn die wichtigsten Bedürfnisse, die Kaffee erfüllen musste, natürlich neben der eigentlichen Funktion als Getränk und Wachmacher. Er wusste das, weil er zu jenem Zeitpunkt bereits fast 30 Jahre in der Kaffeebranche tätig war, unzählige Studien und Marktforschungen gelesen hatte und jeder Punkt erfahrungsbestätigt war.

Für mich klang das nachvollziehbar, und die Produkte, die damals den Markt dominierten, passten dazu. Es gab Filterkaffeemaschinen, die nur Mehrtassenmengen produzierten, und gemahlenen Filterkaffee, der in der Regel nur ein paar – damals noch D-Mark – pro Kilo kostete. Man war bei der Zubereitung in direktem Kontakt mit dem Kaffee.

Ich habe damals nicht in dieser Firma angefangen, sondern in einer anderen, und ein paar Jahre später traf ich einen anderen Kaffeemanager, der mich für eine Stelle in einem neuen Bereich interviewte. In unserem Gespräch kamen wir auf das Thema Kundenbedürfnis, und als ich die Punkte von oben wiedergab, lachte er nur.

»Alles Quatsch! Heute leben viel mehr Leute allein oder in kleinen Haushalten. Da braucht man nur einzelne Tassen. Und das Erlebnis? Brauchst du morgens oder zwischendurch dieses Erlebnis? Nein, da muss es schnell gehen und so einfach wie möglich sein. Und wenn man das erfüllt, kann man Kaffee auch für das Zehnfache pro Kilo verkaufen.«

Was der Mann beschrieb, waren Probleme, die ich vorher nicht auf dem Schirm hatte. Die Lösung waren die Kapsel- und Padsysteme, die sich damals im Markt zu etablieren begannen.

Die Firma des ersten Kaffeemanagers stieg übrigens – wie viele andere auch – erst etliche Jahre später in diesen Markt ein. Sein Wissen und seine langjährige Erfahrung hatten ihn blind gemacht für die sich verändernden Erwartungen der Kunden. Er hatte eine große Chance verpasst und musste feststellen, dass sein Kerngeschäft scheinbar aus dem Nichts heraus unter Druck geriet.

Es geht nicht darum, ob etwas digitalisierbar ist oder nicht. Viele Veränderungen haben Einfluss auf unser Geschäft: der gesellschaftliche Trend zu mehr Single-Haushalten, der Wunsch nach Vereinfachung – ich muss nur auf einen Knopf drücken und bekomme einen Kaffee –, technologische Veränderungen und vieles mehr.

Wie wir bereits gesehen haben, unterliegt das Unternehmensumfeld einem ständigen Wandel, verändert sich permanent. Und auch Märkte, die jahrzehntelang relativ stabil waren, können an einen Punkt kommen, wo sie scheinbar von heute auf morgen unter Druck geraten.

Aber woran scheitern Unternehmen? Ist es die Kultur? Sind es die Hierarchien oder eine zu große Bürokratie?

Um das genauer zu betrachten, treten wir einen Schritt zurück und schauen uns an, was ein Unternehmen im Kern tut. Und zwar jedes Unternehmen, unabhängig von Branche, Land oder Alter.

Was ist ein Unternehmen?

Ein Unternehmen bringt physische und nichtphysische Produktionsfaktoren zusammen und erzeugt einen Wert für potenzielle Kunden. Jemand in der Innovationsabteilung hat eine Idee, die Entwicklungsabteilung entwickelt ein Produkt daraus, die Designabteilung sorgt für das perfekte Nutzererlebnis, und die Produktionsabteilung adaptiert es für die Massenproduktion und produziert. Die Marketingabteilung generiert Sichtbarkeit – Awareness bei potenziellen Kunden –, und der Vertrieb schafft Verfügbarkeit. Damit das funktioniert, gibt es noch Supportbereiche wie HR, Controlling, Finanzen und IT.

Unternehmen sind die Orte, in denen diese Faktoren auf effiziente Weise so koordiniert und zusammengebracht werden, dass am Ende ein Wert entsteht: für den Kunden, der das Produkt oder den Service bezahlt, für die Mitarbeiter, die für ihre Arbeit entlohnt werden, und für die Kapitalgeber, die für ihr Risiko eine Rendite erhalten.

Unternehmen schaffen Wert. Und der wichtigste Stakeholder ist der zahlende Kunde – Menschen, für die mein Angebot, egal ob Produkt oder Service, einen positiven Wert hat. Nur für diese Menschen ist unser Wertangebot relevant. Der Kunde ist der wichtigste Stakeholder, weil von ihm das Geld kommt, das am Ende alle anderen bezahlt.

Und genau hier scheitern Unternehmen. Sie erkennen nicht, dass das Wertangebot den Erwartungen nicht mehr entspricht. Eine analoge Kamera mit einem 36er-Farbfilm war jahrzehntelang das, was Kunden erwartet haben. Eine große Kanne Kaffee kochen zu können, war das, was die Mehrheit unserer Kunden jahrzehntelang erwartet hat. Aber die Erwartungen ändern sich. Man will eine Tasse Kaffee jetzt auf Knopfdruck. Für diese Menschen, die jetzt etwas anderes erwarten, erzeugen meine Produkte nicht mehr genug Wert. Sie sind nicht mehr relevant.

Ein Unternehmen scheitert nicht an der Kultur, an den Strukturen oder der Hierarchie. Es scheitert daran, dass es nicht schafft, für Menschen relevant zu bleiben. Selbst dann, wenn das Geschäft auf einer starken und belegbaren Grundannahme beruht. Auch wenn die Menschen immer Kaffee trinken, heißt das nicht automatisch, dass sie morgen noch unseren Kaffee trinken und ihn mit unseren Maschinen und Filtern zubereiten werden.

Dauerhaft für Menschen relevant bleiben, also dauerhaft Wert schaffen, ist das langfristige Ziel, dem jedes Unternehmen verpflichtet ist.

Fokus auf Wert!

Darum beginnt hier unser Weg, wenn wir ein adaptives Unternehmen werden wollen. Bei unserem Wertangebot.

Jetzt könnte man ja meinen, dass man im Unternehmen das eigene Wertangebot, also seine Produkte und Services, ohnehin immer gut im Blick hat. Man hat sie entwickelt, produziert und verkauft sie seit Jahren. Im nächsten Kapitel schauen wir noch einmal genauer darauf, was uns abhält, einen Änderungsbedarf zu erkennen und diesen erfolgreich umzusetzen.

 

Wie entsteht Starre oder
warum die Welt das macht,
was ich nicht will

»Wir werden niemals auch nur ein Kilo Kaffee online verkaufen«

René: Das war eine Aussage, mit der ich mich vor über zehn Jahren konfrontiert sah, als ich mit einem kleinen Team die Idee einer Kaffeeplattform für Premiumkaffee entwickelt und dem Management vorgestellt habe. Das war ein herber Schlag für mein Team und mich, denn wir hatten viel Arbeit in unser Konzept gesteckt, den Markt analysiert und mühselig Hunderte von Kaffeetrinkern interviewt. Alles umsonst?

Natürlich gab es gute Gründe für diese Aussage. Denn Kaffee hat nicht gerade eine hohe Gewinnspanne, und in dem Moment, wo wir eine Packung Kaffee aufwendig verpacken und einzeln versenden, ist von dieser schnell nichts mehr übrig. Wegen dieser niedrigen Marge funktioniert das Kaffeegeschäft nur über große Mengen und sehr effiziente Prozesse. Und die Mengen erreicht man nicht, wenn man online verkauft. Zumal unsere Röster nicht darauf ausgelegt sind, kleine Mengen zu verarbeiten. Da würde eine Charge den Bedarf der nächsten drei Jahre decken, und der Reinigungsaufwand wäre zu groß, wenn wir häufig kleine Mengen rösten würden. Hinzu kommt noch die Vermarktung! TV lohnt nicht, weil es zu wenige Premiumkunden gibt, und auch Supermarktaktionen würden nicht funktionieren, da die Preise immer deutlich über den gelernten »Signalpreisen« liegen müssten. Alle diese Argumente waren richtig und basierten auf langjähriger Erfahrung. Die Folge: Das ganze Managementteam, Geschäftsführer, Vertrieb, Marketing und Produktion waren sich einig: »Premiumkaffees online verkaufen funktioniert bei uns nicht.«

Zu dem Zeitpunkt war das vollkommen richtig, aber gleichzeitig konnten wir beobachten, dass die Zahl der Kunden, die sich für sehr hochwertigen Kaffee interessierten, stieg. Auch der Onlinekauf von Lebensmitteln nahm Fahrt auf. Für Wein entstanden erste vergleichbare Angebote.

Natürlich waren das alles nur kleine Veränderungen, und es war nicht absehbar, dass Kaffee heute auf Amazon eine große Kategorie bilden würde und längst Kaffeeplattformen entstanden sind, die hochwertigen Spezialitätenkaffee sehr erfolgreich anbieten.

Melitta hat sich trotz der damals richtigen Bedenken ein paar Jahre später an einem Start-up beteiligt, der heute einer der größten Onlineshops für Spezialitätenkaffee im deutschen Markt ist. Zugegeben: Der Großteil des Kaffeegeschäfts läuft nach wie vor über die Supermärkte. Aber über den Shop erreichen wir zusätzlich Kunden, die andere Erwartungen an guten Kaffee haben als der klassische Supermarktkäufer und auch bereit sind, entsprechend dafür zu bezahlen.

An diesem Beispiel kann man erkennen, was es im Unternehmen schwierig macht, das eigene Wertangebot anzupassen: die Mentalität der Entscheider, die Kultur und die Strukturen. Auf allen drei Ebenen gibt es Beharrungstendenzen. Und es lohnt sich, diese genauer anzusehen und zu verstehen, wie sie zusammenhängen.

Schauen wir uns zunächst die Mentalität der Entscheider an. Was ist Mentalität und wie entsteht sie?

Unter der Mentalität eines Menschen verstehen wir typische Denk- und Verhaltensmuster, die das Entscheiden und Handeln einer Person prägen. Sie wird durch persönliche Erfahrungen und das soziale Umfeld beeinflusst.

Mentalität: Schlüssel zum Erfolg und Falle

Wenn wir etwas dauerhaft erreichen möchten, ist Mentalität der Schlüssel. Wenn wir ein bestimmtes Ergebnis erreichen wollen, gibt es drei Möglichkeiten, dorthin zu kommen: über Einzelmaßnahmen, mithilfe eines Systems aus abgestimmten Maßnahmen oder drittens über Mentalität.

Ein einfaches Beispiel: Ich möchte fitter werden. Das klingt erst mal nach einem guten Ziel. Doch solange ich nichts unternehme, ist es kein Ziel, sondern nur ein Wunsch. Damit es ein Ziel wird, muss ich aktiv etwas tun. Das erste Level ist: Maßnahmen ergreifen, um einen Wunsch zu realisieren. Dinge tun, die auf das Ziel einzahlen. In diesem Beispiel kann ich gesünder essen oder joggen gehen. Es gibt viele Maßnahmen, die ich ergreifen kann, um mein Ziel zu erreichen. Einzelmaßnahmen bringen aber meist nur wenig und fallen, sobald es schwierig wird, schnell wieder unter den Tisch. Es regnet draußen? Da bleibe ich lieber zu Hause. Der Tag war anstrengend? Da habe ich mir einen Burger verdient.

Das zweite Level ist das System. Hier geht es nicht um sporadische Einzelmaßnahmen, sondern um ein durchdachtes Bündel an Maßnahmen. Man entwickelt einen Wochenplan mit gesunden Gerichten und mehr Sport. Ein System kann einen sehr weit bringen, denn es ist robuster als Einzelmaßnahmen. Eine Diät ist ein gutes Beispiel für ein System, mit dem ich abnehmen kann. Habe ich mein Wunschgewicht erreicht, reicht das System aber nicht mehr allein aus, um es dauerhaft zu halten. Für die dauerhafte Zielerreichung braucht es mehr. Es braucht das dritte Level: die Mentalität.

Wenn die gesunde Lebensweise Teil der eigenen Mentalität wird, werde ich dauerhaft einen gesunden Lebensstil führen. Dann geht es nicht mehr nur um das System oder die Maßnahme. Es geht darum, wer ich bin: eine gesunde, leistungsfähige Person. Wenn sich das in den eigenen Denk- und Verhaltensmustern widerspiegelt, werde ich das Ziel dauerhaft erreichen.

Wenn man die Wahl zwischen Junkfood oder etwas Gesundem hat, stellt man sich die Frage: Was würde ein gesunder Mensch wählen? Mentalität heißt nicht, dass man sich immer für das Gleiche entscheidet. Auch als gesunder Mensch kann man gelegentlich eine kurze Strecke mit dem Auto fahren oder einen Burger essen. Aber je häufiger man sich für den gesunden Weg entscheidet, desto stärker zeigt man sich selbst, dass man gesund bleiben will. Immer wieder die gleichen Entscheidungen zu treffen, etabliert ein neues Denk- und Verhaltensmuster. Und irgendwann denke ich gar nicht mehr darüber nach, ob ich die Treppe oder den Fahrstuhl nehme, sondern entscheide automatisch.

Der Erfolg bestätigt mir, wenn auch unbewusst, bei jeder dieser Entscheidungen, dass sie richtig ist.

Übrigens: Mentalität wird nur selten bewusst erlernt. Die Gewohnheit, nach der Arbeit so schnell wie möglich aufs Sofa zu kommen, ist nicht bewusst entstanden. In der Konsequenz bedeutet das: Nur wenn man auf allen Leveln, also Mentalität, System und Maßnahmen, an seinen Zielen arbeitet, wird man sie dauerhaft erreichen. Harte Arbeit. Die eigenen Entscheidungsmuster aktiv zu ändern, heißt, gegen eine über viele Jahre erlernte Gewohnheit zu arbeiten. Dafür muss ich erst einmal ein Ziel haben und erkennen, dass die alte Gewohnheit meinem Ziel entgegensteht.

Wir sind am Kern des Problems angelangt: Um fitter zu werden, muss ich andere Entscheidungen treffen.

Was heißt das für unser Kaffeebeispiel? Da gibt es eigentlich kein neues Ziel. Als CEO orientiert man sich an bekannten Größen wie Ergebnis und Wachstum des Unternehmens. Und diese Ziele ändern sich nicht. Das macht es ungleich schwerer, sein eigenes Entscheidungsmuster zu verändern, ja überhaupt zu verstehen, dass das notwendig ist. Die größte Hürde ist der Erfolg.

Bin ich in dem, was ich tue, erfolgreich, heißt das, ich weiß, was zu tun ist, ich weiß, wie ich das tun muss, und ich habe in der Vergangenheit bewiesen, dass ich das kann.

Ich treffe folgerichtig die richtigen Entscheidungen. Dass ich das kann, ist jahrelanger Erfahrung geschuldet und basiert auf Wissen, das ich mühsam erworben habe. Nach einiger Zeit im Beruf hat man ein Rezept für Erfolg im Kopf. Man weiß, welche Erfolgsfaktoren für sein Geschäft entscheidend sind. Und man weiß, wie der »Markt«, also die Kunden, Wettbewerber und Lieferanten ticken, nicht für jeden einzelnen, aber für die Gruppen hat man nach einigen Jahren sehr valide Annahmen im Kopf. Und darauf basieren die Entscheidungen. Damit weiß ich auch, wie es nicht geht, was man nicht tun sollte. Zum Beispiel Kaffee in Päckchen packen und online verkaufen, weil sich das niemals profitabel und erfolgreich umsetzen lässt. Alles, was ich anders mache als bisher, wird Probleme machen. Darum bleibe ich auf meinem »Pfad«, bei dem, was ich gelernt habe.

Wer so denkt, wird langfristig zu den Verlierern zählen.

Denn … das Umfeld bleibt nicht gleich. Die Erwartungen ändern sich. Plötzlich stimmen die Annahmen, die ich über meinen Markt im Kopf habe, nicht mehr. Zunächst mögen sie nur ein wenig abweichen, sie betreffen nur einen kleinen Teil meiner Kunden. Aber Achtung: Wenn ich das nicht bemerke oder es bewusst ausblende, begehe ich einen gravierenden Fehler. Denn wenn diese Entwicklung anhält, ist die Basis meiner Entscheidungen – die Marktannahmen in meinem Kopf – mehrheitlich falsch.

Und »plötzlich« gehen die Umsätze zurück, sinkt der Gewinn, sind wir nicht mehr relevant.

Das Festhalten an dem, was mich erfolgreich gemacht hat, wird zur Falle.

René: Ich bin 30 Jahre im Job. Ich habe viel gesehen, viel Erfahrung gesammelt und viele Fehler gemacht. In Diskussionen mit meinen jungen Kolleginnen ertappe ich mich nicht selten dabei, dass ich ihre Ideen im Kopf direkt klassifiziere. Meist mit »Geht nicht« oder »Braucht kein Mensch«. Ehrlich: Ich verstehe die Ideen manchmal gar nicht, weil sie nicht meiner Lebenswirklichkeit entsprechen. Das geht bei kleinen Dingen los. Neulich hat eine meiner Mitarbeiterinnen, die schwanger ist, im Büro nach der Mittagspause eine kleine »Gender Reveal«-Party gemacht. Ich tat mich schwer, warum die Enthüllung des Geschlechts des Babys gefeiert werden sollte. Und damit einhergehend die Idee, dass wir dafür schön gestaltete Boxen mit allem, was man braucht, anbieten und online verkaufen könnten – beworben über TikTok und Instagram. Das war mir alles fremd. Doch meine Recherche im Nachgang belehrte mich eines Besseren. Das Thema ist ein großer Trend, und es gibt in Deutschland in der Tat zu wenige Angebote. Als ich darüber nachdachte, dass wir besonders im Design und in der Onlinevermarktung hohe Kompetenzen haben, habe ich die Idee anders betrachtet.

Viele Entscheider verlassen sich auf das, was in der Vergangenheit funktioniert hat. Sie sind unsicher, ob das Neue besser ist, und haben Angst vor Fehlern. Das zeigt sich besonders, wenn ein Unternehmen seit Jahren mit einem bestimmten Produkt erfolgreich ist. Warum soll man jetzt alles auf eine Karte setzen und etwas komplett Neues wagen? Hinzu kommt der Stolz auf das eigene Wissen und die bisherigen Erfolge.

Wer lange in einer Branche gearbeitet hat, glaubt oft, alles zu wissen – und übersieht, dass die Welt sich permanent verändert. Beispiele gibt es viele. Große Banken verlassen sich auf jahrzehntelange Erfahrung und bewährte Prozesse. Neue digitale Zahlungsdienste, wie Stripe, PayPal und Apple Pay, und FinTech-Unternehmen, wie N26 oder Revolut, wurden in der Branche lange nicht ernst genommen. Die Entscheider waren skeptisch, ob Kundinnen und Kunden wirklich auf Onlinebanking, Mobile Payment oder digitale Kreditvergabe umsteigen würden. Der Stolz auf das eigene Wissen sowie die Unsicherheit gegenüber neuen Technologien führten dazu, dass viele Banken Innovationen verschleppten oder nur halbherzig angingen. Inzwischen setzen viele Kunden lieber auf moderne, digitale Finanzdienstleister – und die klassischen Banken geraten immer weiter unter Druck. Und dabei reden wir nicht einmal von Zahlungssystemen, die komplett ohne Banken auskommen, wie es einige Kryptowährungen tun.

Wer dauerhaft erfolgreich sein will, muss bereit sein, die eigenen Entscheidungen und vor allem die dahinterliegenden Denk- und Verhaltensmuster zu hinterfragen und an neue Gegebenheiten anzupassen. Nicht die bewährten Rezepte der Vergangenheit sichern den Erfolg von morgen, sondern die Offenheit, alte Denkmuster zu durchbrechen und neue Wege zuzulassen, wenn es erforderlich wird.

Kultur, Strukturen und Prozesse: Licht und Schatten

Zwischenfazit: Die eigene Mentalität kann eine Hürde sein, wenn es darum geht, sein Wertangebot anzupassen. Aber selbst wenn man diese Hürde nimmt: Man ist nicht allein im Unternehmen. Wenn man mit anderen Menschen zusammenarbeitet, entsteht eine Zusammenarbeitskultur – bewusst oder unbewusst. Unter Kultur verstehen wir gemeinsame Werte, Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen, die das Miteinander und die Zusammenarbeit in einem Unternehmen prägen. Sie entsteht im Zusammenspiel von formellen Vorgaben, wie Leitbildern und Regeln, und informellen Faktoren, wie gelebten Gewohnheiten, Vorbildern und Traditionen. Die formellen Faktoren materialisieren sich in Prozessen und Strukturen. Und beides trägt oft maßgeblich dazu bei, dass Anpassungen nur schwer möglich sind.

Unternehmen wollen erfolgreich sein. Die Personen, die am besten wissen, wie man erfolgreich wird, bekommen die höchsten Positionen und größten Entscheidungsspielräume. Selten leiten unerfahrene Menschen Unternehmen oder sitzen in Führungspositionen. Und weil diese Personen erfahren sind, holen sie sich Mitarbeiter ins Team, die möglichst ähnlich ticken und ähnliche Erfahrungen gesammelt haben wie sie selbst.

Die Folge: Man stellt »sich selbst« ein, weil das die Anzahl der Fehler senkt und die Zusammenarbeit einfacher macht. Anweisungen und Ideen werden schnell verstanden und in meinem Sinne umgesetzt.

Um Fehlerwahrscheinlichkeit zu reduzieren, aber auch Effizienz weiter zu erhöhen, gibt es Prozesse, in denen genau beschrieben wird, wer was wie zu tun hat. In guten Unternehmen weiß jeder genau, was er zu tun hat, und jeder Handgriff sitzt. Gerade wenn Unternehmen in Märkten unterwegs sind, die ihre beste Phase hinter sich haben und stagnieren, ist Effizienz wichtig.

In stagnierenden Märkten sehen wir das Phänomen, dass sich die Produkte der Wettbewerber immer weiter annähern, bis kaum noch Unterschiede vorhanden sind. Ist das so, entscheiden die Kunden eher nach Preis, weil der Nutzen, den die verschiedenen Produkte bieten, zu ähnlich ist. Und für den Preiswettbewerb ist Effizienz essenziell.

Wie beim Boxenstopp in der Formel 1. Da sitzt jeder Handgriff, jede Bewegung ist perfekt abgestimmt. Raum für Experimente gibt es nicht.

Das klingt erst mal ziemlich gut: wenig Fehler, Effizienz, keine langen Diskussionen. Was will man mehr? Im Grunde nichts. Man ist erfolgreich. Es läuft.

Wären da nicht die Kunden, die von heute auf morgen unsere Produkte nicht mehr kaufen.

Und schon wird sie sichtbar: die Kehrseite der Medaille. Homogenität im Denken ist eine große Hürde, will ich im Unternehmen etwas verändern. Wenn es mir ohnehin schwerfällt, einen anderen Weg einzuschlagen, was geschieht, wenn mein Team direkt auf die »alte« Linie einschwenkt, die ich instinktiv auch gewählt hätte? Da werde ich ebenfalls leichter in mein altes Muster zurückfallen, als wenn mir Menschen, die anders ticken als ich, auf meinem neuen Weg beispringen.

Außerdem entsteht eine Kundenferne, da alle die gleichen Annahmen bezüglich der Kunden (und aller anderen Marktteilnehmer) teilen. Wir wissen, was die Kunden wollen!

Johanna: Ich erinnere mich an einen Workshop, in dem es um neue Ideen für die Gestaltung von Kaffeevollautomaten ging. Zielgruppe waren moderne, trendbewusste Frauen zwischen 20 und 30. Ohne groß in das Kundensegment einzusteigen und sich mit Erwartungen oder Bedürfnissen auseinanderzusetzen, wussten zwei um die 60-jährige Workshopteilnehmer sofort, was diese Zielgruppe möchte: »Ein poppiges buntes Gerät mit vielen coolen Features.« Ein möglichst auffälliger Kaffeevollautomat sollte das neue Highlight in der Küche sein. In einer Marktforschung im Anschluss an den Workshop wurden dann verschiedene Ideen getestet, und die Ergebnisse waren eindeutig. Die Zielgruppe wollte ein einfaches und günstiges Gerät ohne viel Schnickschnack, möglichst in einer neutralen Farbe, die in jede Küche passt und nicht heraussticht. Die beiden Workshopteilnehmer glaubten es nicht. Marktforschung sei ohnehin immer falsch, so ihr erster Kommentar.

Orientieren sich Menschen an vorgegebenen Prozessen, kann das zwar sehr effizient sein. Wenn der Prozess aber nicht mehr zu dem passt, was ich brauche, mache ich alles richtig, und trotzdem werden am Ende keine guten Ergebnisse erzielt. Und keiner ist schuld. Starke Prozessorientierung führt dazu, dass man das große Ganze aus den Augen verliert und den eigenen Beitrag noch dazu. Wenn ich nicht weiß, was mein Unternehmen möchte, wird es schwer, Verantwortung zu übernehmen.

Natürlich gibt es in Unternehmen noch weitere kulturelle Elemente und eine komplexe Struktur aus Prozessen, Hierarchien und Regeln. Wichtig ist uns hier, dass die Rolle der sich selbst verstärkenden Beharrungstendenzen deutlich geworden ist.

Will man ein adaptives Unternehmen werden, muss man alle drei Ebenen anpacken. Es reicht nicht aus, mit einem Werteworkshop die Kultur beeinflussen oder Hierarchien abbauen zu wollen. Einzelmaßnahmen reichen nicht. Geht man nicht alle drei Ebenen an, ist die Gefahr groß, wieder in alte Muster hineingezogen zu werden.

Der Markt – die letzte Hürde

Jetzt haben wir kennengelernt, welche internen Faktoren es uns schwer machen, unser Wertangebot anzupassen. Aber auch aus dem Markt heraus gibt es Beharrungstendenzen.

Die Kundenerwartungen verändern sich nicht von heute auf morgen, und häufig braucht die Mehrheit der Menschen im Markt Zeit, bis sie den Nutzen von neuen oder veränderten Produkten verstehen. Sie greifen lieber zum Altbekannten, selbst wenn das Neue objektiv besser wäre. Ein gutes Beispiel: Als das erste Smartphone auf den Markt kam, fanden viele Leute ihre alten Handys mit Tasten praktischer. »Wozu brauche ich Internet auf dem Handy?« war eine typische Frage. Oder: »Ein Handy ohne Tastatur? Wie soll das gehen?«

Kurzum: Die meisten Kunden brauchen ein wenig Zeit, um den Nutzen zu erkennen. Als wir unsere Kunden zum ersten Mal zu Einzelportionssystemen befragt haben, fanden die meisten, dass man kein Extragerät brauche, um sich eine einzelne Tasse Kaffee zuzubereiten. Und dann noch für jede Tasse ein Pad nutzen? Das ist viel zu teuer! Doch die Erwartungen haben sich schneller geändert, als wir gedacht haben.

Auch Lieferanten und Händler bleiben gerne beim Bewährten. Sie haben ihre Abläufe und Beziehungen – warum sollten sie alles umstellen, nur weil ein neues Produkt kommt? Händler zögern, ein neues Produkt ins Regal zu stellen, wenn sie nicht sicher sind, ob es sich wirklich verkauft. Lieferanten wiederum investieren nicht gerne in neue Maschinen oder Prozesse, solange das alte Geschäft noch läuft.

Ein Beispiel: Als Nespresso versucht hat, ihr Kapselsystem in den Markt zu bringen, trafen sie zunächst auf große Widerstände. Der Versuch, die Geräte über den Elektrofachhandel und die Kapseln über den Lebensmitteleinzelhandel zu verkaufen, hat nicht funktioniert, weil die Händler nicht mitspielten. Die Elektrofachhändler wollten die Geräte nicht, da sie sich nicht verkaufen würden, wenn die Endkunden andernorts die Kapseln beziehen müssten. Der Lebensmitteleinzelhandel wollte die Kapseln nicht ins Regal stellen, weil es zu wenig Kunden gab und keiner ein Gerät dafür hatte. Ein Dilemma. Und Nestlé musste seine Strategie mehrfach anpassen, bis sie irgendwann einen Weg gefunden hatten, erfolgreich zu werden.

In Märkten gibt es viele Beharrungstendenzen, die den Wechsel zu einem neuen Geschäft erschweren. Zudem müssen Unternehmen auch noch interne Hürden überwinden.

Johanna: In Workshops hören wir an dieser Stelle oft, dass es doch Marktregeln gibt, an die man sich halten muss. Wenn ich dann sage, dass es die nicht gibt, ernte ich erst mal ungläubige Gesichter. Natürlich gibt es Gesetze und Verordnungen, an die ich mich halten muss. Aber diese ungeschriebenen Marktregeln, wie »Kaffee kauft keiner online« oder »Der Handel erwartet ein großes Display« oder »Wenn ich über der Preisschwelle bin, dann …«, die existieren nur in den Köpfen. Ich muss meine Kaffeevollautomaten nicht verkaufen, nur weil alle anderen das tun. Wenn ich sie verschenke und mein Geld über ein Kaffeeabo verdiene, dann verstößt das gegen gar nichts. Dann handele ich gegen vermeintliche Marktregeln und ernte bei der Konkurrenz Kopfschütteln – zumindest, bis so ein Modell erfolgreich ist. Marktregeln gibt es nicht. Es sind nur Annahmen. Auf diese Annahmen kommen wir später noch einmal zurück. Und allein im Bruch der vermeintlichen Marktregeln liegen oft große Wachstumspotenziale, denn man unterscheidet sich direkt von der Konkurrenz.

Was sind die ungeschriebenen Marktregeln in deiner Branche? Hinsichtlich der Produkte, hinsichtlich der Vermarktung? Was machst du gleich wie alle deine Konkurrenten und Wettbewerber? Und warum eigentlich?

Schaue ehrlich auf deine eigenen Denk- und Handlungsmuster. Frage dich, wo du vielleicht zu sehr am Alten festhältst – und wo es sich lohnt, Neues zuzulassen. Was sind die ungeschriebenen Marktregeln in deiner Branche? Hinsichtlich der Produkte, hinsichtlich der Vermarktung? Was machst du gleich wie alle deine Konkurrenten und Wettbewerber? Und warum eigentlich?

Nur wenn wir Mentalität, Kultur und Strukturen gemeinsam in Bewegung bringen, schaffen wir den Sprung aus der Starre und bleiben wirklich relevant.