WirtschaftsWoche: Der CEO des Automobilzulieferers Continental, Nikolai Setzer, will den Konzern neu ausrichten und das Geschäft mit Autoelektronik abspalten. Wie ordnen Sie diese Strategie ein?

Ralf Winzer: Continental hat zwei Geschäftsbereiche, die sich in den vergangenen Jahren sehr unterschiedlich entwickelt haben: einerseits die Reifenproduktion und andererseits das klassische Automobilzulieferergeschäft mit technischen Komponenten wie Brems- und Fahrwerkssystemen. Ich sehe zwischen den beiden Bereichen wenig Synergien. Und nur, weil das Konstrukt in der Vergangenheit insgesamt funktioniert hat, muss das nicht zwingend der einzige Weg für die Zukunft sein. Ich kann die Entscheidung des Managements nachvollziehen, mit einer Trennung der Bereiche vor allem der Autozulieferersparte neue Chancen unabhängig vom Reifengeschäft zu schaffen. Ob das am Ende klappt, werden erst die nächsten Jahre zeigen.

In den Nullerjahren haben viele Konzerne auf Konglomerate gesetzt. Jetzt folgen einige Abspaltungen. Folgt Conti damit einem Trend?
Jedenfalls sehen wir heute immer wieder Abspaltungen, auch im großen Stil: Daimler, Siemens, Conti, 3M, Johnson & Johnson sind nur einige. Diese ergaben sich aus den ganz unterschiedlichen Herausforderungen der einzelnen Unternehmen in der heutigen Zeit. Die Faustregel heißt, immer da, wo die Synergieeffekte geringer werden oder sich unterschiedliche Kulturen gegenseitig blockieren, wie etwa Dienstleister gegen produktfokussierte Abteilungen, sollte genau geprüft werden, Bereiche zu trennen.

Was ist aus Ihrer Erfahrung auf lange Sicht erfolgreicher: Konglomerate aus den verschiedensten Geschäftsbereichen oder schlanke, eigenständige Einheiten?
Ich sehe mehr spezialisierte, erfolgreiche aufgespaltene Unternehmen als Konglomerate. Aber beide Unternehmensformen können sehr erfolgreich sein, das zeigt zum Beispiel das riesige Firmenkonstrukt von Warren Buffett.

Eine Aufspaltung ist immer dann eine Option, wenn Eigentümer und Unternehmensführung zu der Auffassung kommen, dass sich Geschäftsbereiche getrennt besser entwickeln können. Konkret heißt das: Jeder Teil hat dann ein eigenes Management, eine eigene Organisationsstruktur, eigenes Personal, eine eigene IT-Landschaft und macht auch alles andere in Eigenregie.

Okay, aber woran macht die Unternehmensführung fest, dass sich die einzelnen Teile getrennt besser entwickeln können?
Inwieweit eine Aufspaltung sinnvoll ist, ist stets eine subjektive Entscheidung, auch wenn diese stets mit Fakten unterfüttert sein muss. Es geht darum genau zu prüfen: Welche Auswirkungen hat eine Abspaltung auf Kunden, Mitarbeiter, Produktion, Innovation, juristische Implikationen – und damit auf die mögliche Geschäftsentwicklung. In jeder größeren Aufspaltung sind Unternehmensberatungen mit an Bord, die die Entscheidungen des Top-Managements hinterfragen, Prognosen mathematisch modellieren und Gutachten verfassen – auch aus Haftungsgründen. Wenn wir als Berater gerufen werden, versuchen wir die oft sehr emotional geführten Debatten so zu versachlichen und auf wesentliche Entscheidungsfaktoren herunterzubrechen. Dazu zählen strategische Erwartungen für Kunden- und Beschaffungsmärkte, technologische Entwicklungen, aber auch Fragen der Finanzierung und Gesellschafterstruktur.

Auch Investoren, Banken oder enttäuschte Aktionäre dringen immer häufiger auf eine Konzentration aufs Kerngeschäft, wenn die Geschäftszahlen nicht stimmen.
Richtig, dann ist die Situation aber oft schon so weit fortgeschritten, dass der Handlungsdruck aufs Top-Management groß ist. Besser ist, die Führung hat selbst den nötigen Weitblick und prüft selbst insbesondere auch in guten Phasen, wie sie das Kerngeschäft weiter entwickeln will. Und wo auch Abspaltungen oder Verkäufe Sinn ergeben können.

…und wann raten Sie von Aufspaltungen ab?
Wenn konkrete betriebswirtschaftliche Gründe dagegensprechen oder wenn die Entscheidung eine emotionale ist. Also zum Beispiel, wenn Skaleneffekte wie Vorteile bei einer Werksauslastung und Rabatte im Einkauf bei einer Aufspaltung verloren gehen. Oder wenn erkennbar ist, dass der abgespaltene Teil allein nicht überlebensfähig sein wird.

Aber es muss ja handfeste Vorteile bei Aufspaltungen geben…
Ein abgespaltenes, neues Unternehmen, kann sich ganz auf seine Kernkompetenzen konzentrieren, ohne sich weiter mit den Produkten und Geschäftsmodellen des anderen Bereichs zu beschäftigen. Wenn beispielsweise ein Unternehmen den Guss von Motorblöcken anbietet – also als Zulieferer produziert – und gleichzeitig Dienstleistungen von Ingenieuren bei der Optimierung von Motoren anbietet, dann kann das durchaus zusammen funktionieren. Es kann aber auch sein, dass das Top-Management erkennt, dass die eine Organisation die andere behindert. Weil in der einen Menschen sitzen, die viel von Produktion verstehen. Und in der anderen, die viel von IT-Dienstleistung verstehen. Dann ist es eben auch eine valide Option, beide Bereiche nicht nur organisatorisch, sondern auch juristisch komplett voneinander zu trennen.

Tendieren die beteiligten Manager auch aus Eigennutz zu Aufspaltungen?
Wie genau die monetären Anreize für das Top-Management gesetzt werden, kann der Aufsichtsrat oder der Eigentümer im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten komplett individuell entscheiden: fixe Boni, Aktienoptionen oder prozentuale Anteile an einem späteren Verkaufspreis. Es gibt nicht die eine richtige Antwort, sie muss stets individuell gefunden werden und eine langfristige Einheitlichkeit der Ziele sicherstellen.

Bislang gab es die Tendenz, dass Familienunternehmen lieber auf Risikoverteilung und damit auf Konglomerate setzen, statt auf Fokussierung. Ist das noch immer so?
Tendenziell sind schon viele Familienunternehmen recht risikobewusst und setzen auf Bündelungen, um die Risiken zu streuen. Aber die meisten Familienunternehmen sind eben auch deutlich kleiner als Dax-Konzerne und haben weniger Geschäftsbereiche, so dass sich die Frage von Aufspaltungen seltener stellt. Denn sie sind ohnehin fokussierter, manchmal mit einem einzelnen Produkt oder einzelnen Dienstleistung hoch erfolgreich.

Wie stehen Betriebsräte zu Aufspaltungen?
Nach meiner Beobachtung nehmen Betriebsräte sehr häufig eine gute und konstruktive Rolle ein – wenn sie ausreichend und bestmöglich proaktiv durch die Geschäftsleitung einbezogen worden sind. Und in Zeiten des Fachkräftemangels sind die Risiken von Massenarbeitslosigkeit ohnehin so nicht mehr da und das wirtschaftliche Risiko der Mitarbeiter gesunken.