Das Yin und Yang moderner Führungskräfte

 

 

In der Wirtschaftswelt – so scheint es – verfolgen Strategie und Finance  entgegengesetzte Ziele. Das ist der Fall, wenn CEOs und CFOs – Vorstandsvorsitzende und Finanzvorstände – im Vorstandsmeeting ihre unterschiedlichen Vorstellungen über kurzfristige finanzielle Rentabilität und langfristige Investitionen unter einen Hut bringen müssen. Und es zeigt sich auch in der tiefen Kluft zwischen diesen beiden Disziplinen in Forschung und Lehre.  Jakob Müllner, akademischer Leiter des MBA Finance der WU Executive Academy, ist den Ursachen dieses wechselseitigen Desinteresses auf den Grund gegangen. Er erklärt, wie Führungskräfte diese beiden gegensätzlichen Kräfte im Arbeitsalltag dennoch optimal aufeinander abstimmen können. Ein Gastbeitrag.

Spannend ist, wie wenig interdisziplinärer Austausch zwischen den Top-Forschern zu Finance und Strategie stattfindet. Auf der ganzen Welt sind universitäre Institute und wissenschaftliche Konferenzen entweder dem einen oder dem anderen Bereich zugeordnet. Auch zwischen den Lehrplänen gibt es keine inhaltliche Verknüpfungen. Doch warum ist das so? Und was können Führungskräfte daraus lernen?

 

Finance gegenüber Strategie: Normalfall gegenüber Sonderfall

In ihrer Entwicklung verfolgten die Bereiche Finance und Strategie von Anfang an unterschiedliche Ziele und waren von entgegengesetzten Weltanschauungen geprägt. Der Bereich Finance war insbesondere darauf ausgerichtet, zu verstehen, wie normale Unternehmen in funktionierenden Märkten operieren, und dabei grundlegende Mechanismen zu identifizieren, die auf alle Unternehmen anwendbar wären.

Wenn man eine Analogie zur Medizin ziehen möchte, konzentriert sich Finance auf die Physiologie von Unternehmen. So wie beim menschlichen Körper wird erforscht, welche Prozesse unter normalen Bedingungen ablaufen.

Im Gegensatz dazu befasste sich der Bereich Strategie immer zuallererst mit den Sonderfällen, den Ausnahmen zur Regel und den Spitzenreitern unter den Unternehmen. Das Augenmerk war hier weniger darauf gerichtet, wie normale Unternehmen agieren, sondern was manche erfolgreicher als andere macht.

Bemüht man wieder den Vergleich mit der Medizin, ist Strategie die klinische Medizin, der es nicht um ein Verständnis des Körpers- beziehungsweise des Unternehmens – im Allgemeinen geht, sondern darum, die Ausnahmen zu beschreiben – wie etwa Krankheiten.

 

Die Spielregeln durchschauen

Die Auseinandersetzung mit Ausnahmen erfordert keine Annahmen über optimale Marktmechanismen, die Markteffizienz. Oft sind es gerade kleine Verwerfungen, die einen Wettbewerbsvorteil entstehen lassen. So sind beispielsweise Unternehmen oft nicht austauschbar, da sie über einzigartige Ressourcen mit strategischem Wert verfügen. Dies gilt gleichermaßen auf einer übergeordneten Marktebene. Märkte sind bei der Einpreisung von sozialen und Umweltauswirkungen nicht effizient. Diese Verfehlungen der Märkte haben sich in jüngster Zeit unter dem Schlagwort ESG als strategische Chance erwiesen. Der Bereich Strategie punktet also bei der Erklärung von Abweichungen von der Norm, ist aber notorisch unzuverlässig, wenn es um generalisierbare Empfehlungen geht. Denn: Was für ein Unternehmen die Erfolgsstrategie ist, ist für das andere eine Bauchlandung.

 

Wie Yin und Yang: das Beste aus zwei Welten vereinen

Was bedeutet dies nun für Führungskräfte, die heute in einem immer komplexeren und unsichereren Umfeld agieren müssen? So wie Ärzte die Funktionsweise des menschlichen Körpers und Abweichungen davon eingehend verstehen müssen, ist es auch die Aufgabe von CEOs, die grundlegenden Wirkungsweisen aus beiden Bereichen, also Finance und Strategie zu verstehen. Auch wenn Strategic Foresight und Financial Due Diligence in der Theorie wie Yin und Yang entgegengesetzte Pole erscheinen mögen, ist es für Unternehmen unerlässlich, Gleichgewicht herzustellen und die Perspektiven beider Bereiche zu berücksichtigen.

 

Die Lösung für das Dilemma

Dogmatische Herangehensweisen und unüberwindbar scheinende ideologische Grenzen bergen die Gefahr, dass sich Unternehmen in einem immer dynamischer werdenden Umfeld in einem der beiden folgenden Szenarien wiederfinden:

• Erste Möglichkeit: Eine reine Ausrichtung auf finanzielle Ziele führt zum Versäumnis, wichtige strategische Investitionen zu tätigen, wodurch das Unternehmen schlussendlich im Wettbewerb zurückfällt.
• Zweite Möglichkeit: Eine zu sorglose Einstellung hinsichtlich der finanziellen Gesundheit des Unternehmens führt zu sogenannten Kosten aufgrund finanzieller Anspannung – engl.: costs of financial distress -, wenn der Markt wegen äußerer Umstände immer häufiger aufgewühlt wird.

Hier sind Manager gutberaten, den Wert der beiden Perspektiven in unterschiedlichen Kontexten zu kennen, um sich die jeweiligen Stärken zunutze machen zu können.

Die Frage, die bleibt: Wie können Führungskräfte diese widersprüchlichen Stoßrichtungen austarieren?

 

Diese Ratschläge sollen dabei helfen:

• Schätzungen und Annahmen anerkennen

Finanzexperten kennen sich gut mit Zahlen aus. Doch auch wenn jede einzelne Rechnung bis auf die letzte Kommastelle stimmt, basieren Finanzmodelle letztendlich auf vielen Annahmen. Diese gehen immer von einem Status quo aus und können die dynamische Entwicklung der Zukunft nicht abbilden. Deshalb sollten Finanzindikatoren wie der Kapitalwert nicht als verlässliche Aussagen über die Zukunft, sondern als Schätzungen, was unter sonst gleichen Bedingungen mit einer nach links und rechts ausschlagenden Wahrscheinlichkeitsverteilung eintreten kann, gewertet werden.

 

• Zuerst erfassen, welche Art Entscheidung gefragt ist

Vor einer Entscheidung sollten Führungskräfte stets bewerten, welche Art von Entscheidung es zu treffen gilt und wie es um die Effizienz des Marktes steht. Für effiziente Märkte sind nämlich eine finanzbasierte Metrik und Logik häufig verlässliche Instrumente. Wenn Entscheidungen einzigartige, undurchsichtige oder kontextabhängige Märkte oder Vermögenswerte betreffen, können strategische Ansätze treffgenauer sein.

• Prognosen misstrauen – eigenen wie denen von Experten

Prognosen sind nur mathematische Voraussagen, sie basieren auf dem gegenwärtig bekannten Status quo und können einem dynamischen Umfeld daher nie gerecht werden. Jegliche Bewertungen und Investitionsentscheidungen sollten vor diesem Hintergrund betrachtet werden.

• Die Sichtweise von Insidern und Outsidern berücksichtigen

Den Bereichen Finance und Strategie liegen entgegengesetzte Weltanschauungen zugrunde, was verzerrte Einschätzungen zur Folge haben kann. Wenn Führungskräfte sowohl interne als auch externe Perspektiven berücksichtigen, kann das manchen Vorurteilen entgegenwirken. Wenn beispielsweise eine Investition bewertet werden soll, ist eine Insiderperspektive, die Kosten, Einnahmen und Risiken des Projekts berücksichtigt, unabdingbar; dieser sollte jedoch immer auch ein Blick von außen zur Seite gestellt werden, um aus Erfahrungswerten aus vergleichbaren Projekten profitieren zu können.

• Notfallpläne bereithalten

Wenn für die Zukunft nur Wahrscheinlichkeiten vorausgesagt werden können, ist es zwingend erforderlich, dass Führungskräfte entsprechende Notfallplänen für negative Entwicklungen in der Lade haben. Kommt es dann doch besser als gedacht, kann die Rendite maximiert werden – in der Finanztheorie ist dies auch als Realoption bekannt. Im Idealfall verfügen Unternehmen über ausreichend operative und finanzielle Flexibilität, die den Wert des Betriebs insbesondere in unsicheren Zeiten steigert.