Buchauszug Irène Kilubi: „Du bist mehr als eine Zahl – Warum das Alter keine Rolle spielt“

 

Irène Kilubi: „Du bist mehr als eine Zahl. Warum das Alter keine Rolle spielt“ – 25 Euro, 282 Seiten, Murmann Verlag. Du bist mehr als eine Zahl. Warum das Alter keine Rolle spielt – Murmann Verlag (murmann-verlag.de) (Foto: PR/Murmann Verlag)

 

BASISLAGER
20 über die vier Grundpfeiler für mehr Altersdiversität

INKLUSIVE GENERATIONENTRAINING: PARKBANK UND JOBCRAFTING

Ich erinnere mich ziemlich gut an die Hochphase der Coronapandemie.
Eigentlich wollte ich damals zusammen mit zwei Mitstreiter*innen am Münchner Marienplatz einen Coworking-Space eröffnen, die Social-Media-Kampagne dazu lief bereits auf Hochtouren, wir posteten Bilder und Videos von unseren
Räumen und freuten uns über knapp 300 Anmeldungen. Doch
dann rief die Bundesregierung am 22. März 2020 den ersten
Lockdown aus und wir mussten das Event absagen. In den Tagen
darauf bewegte ich mich wie in Trance durch die Stadt, sah
Menschen durch Straßen huschen und stand in Supermärkten
vor leeren Regalen. Erst als Ende April die Maskenpflicht folgte,
realisierte ich die Tragweite der Pandemie. Nicht nur den Traum
von einem neuen Treffpunkt mitten in der Stadt galt es zu begraben,
so gut wie alle Jobs als Moderatorin und Speakerin
brachen weg. Auf die gerade noch gestellte Anfrage: »Willst du
den größten HR-Kongress moderieren?« folgte die Überlebensfrage:
»Wie komme ich als Solo-Entrepreneurin über die Runden?
Welche neuen Möglichkeiten tun sich auf?«

 

Die Phase war schwierig – für jede*n von uns. Und doch hat Corona
eine Erkenntnis, ja, einen unschätzbar wertvollen Beweis
ans Tageslicht befördert, der mir bei meiner heutigen Arbeit
extrem hilft:

Wie gut Menschen mit plötzlichen Krisen umgehen und sich an neue
Formen der Zusammenarbeit sowie Technologien anpassen können, hat
nichts mit Alter zu tun!

Sondern mit der Art und Weise, wie nachhaltig sie durch eine
Phase des Umbruchs begleitet, unterstützt und geführt werden.
Die Erkenntnis, dass es »keine signifikanten Unterschiede zwischen
den Generationen gibt«, ja sich die Älteren sogar leichter
an die neuen Arbeitsbedingungen angepasst hätten, beruht
auf einer Umfrage, die Deloitte 2021 unter 10 000 Arbeitnehmenden
in sieben europäischen Ländern durchgeführt hat. Die
Hälfte der Befragten war 50 oder älter, die andere Hälfte älter
als 18, aber jünger als 50. In ihrer Conclusio schreiben die
Studienleiter*innen: Mit Blick auf den demografischen Wandel
»bietet die Krise die Gelegenheit zu überprüfen, ob der traditionelle
Ansatz der Segmentierung nach Altersgruppen weiterhin
gültig ist.«

 

Das Spannende daran: Die meisten meiner Gesprächspartner*innen
gehen mit dem Aufruf d’accord und sehen die Überwindung
von Schubladendenken und die Zusammenführung der Generationen
ebenfalls als das Gebot der Stunde an.

Weil es nicht angeht, Menschen aufgrund falscher Annahmen
über das Alter nicht optimal in die Arbeitswelt zu integrieren.

Weil man während der Krise selbst gemerkt hat, wie anpassungsfähig
Menschen unabhängig ihres Alters sind.

Weil man es sich mit Blick auf Demografie und Fachkräftemangel
nicht leisten kann, humanes Kapital links liegen zu lassen.

Weil der Match von Kompetenzen immer mehr ist als einzelne
Kompetenzen für sich.

Weil ein Unternehmen, das Perspektiven mehrerer Generationen
miteinander vereint, potenzielle Markträume besser
identifizieren und besetzen kann.

Weil Spaltung niemandem etwas bringt und sich Stärke –
auch wirtschaftliche Stärke – nur durch Zusammenhalt
und Zusammenarbeit entwickeln kann.

Nichtsdestotrotz sieht die Realität in unserer Arbeitswelt anders
aus, wie mir viele Gesprächspartner*innen ebenfalls bestätigen.
»Was ich mir wünsche: deutlich mehr intergenerationale
Entscheidungen, sowohl in der Wirtschaft als auch in der
Politik. Ich sehe meist primär alte oder primär junge
Gremien. Ganz selten sieht man einen gesunden Mix. Die
Jungen entscheiden aufgrund mangelnder Erfahrungswerte
sehr schnell, oftmals naiv – wenn auch sehr richtig
in Bezug auf moderne Technologien und mit einer inhärenten
Intuition für Komplexität.

 

Und die Alten entscheiden oft ohne Verständnis für moderne Phänomene,
aber mit deutlich längerem Blick in die Zukunft. Die Qualität
von Entscheidungen würde aus meiner Sicht stark
zunehmen, wenn sich die beiden Extreme explorieren und
ausgleichen würden, sodass eine uniforme Altersverteilung
in Gremien entsteht. Doch leider passiert das viel
zu selten. Es fehlt der Wille und es mangelt an Empathie.«
Daniel Dippold, Gründer und CEO von EWOR

An fehlendem Wissen kann es nicht liegen. Über Generationenmanagement
sprechen wir seit Jahrzehnten, nicht seit wenigen
Jahren. Wie lange das Thema schon in der Luft liegt, muss
auch ich mir immer wieder vor Augen führen, indem ich alte
Artikel aus meinem Archiv ziehe, wie zum Beispiel ein Interview
mit Markus Rimser. Der Unternehmensberater und Autor
des Buches „Generation Ressource Management“. Nachhaltige
HR-Konzepte im demografischen Wandel hat bereits 2007 (!)
empfohlen, von dem Defizitmodell »Leistung und Veränderungsbereitschaft
sinkt mit den Lebensjahren« endlich ab zu kommen
und stattdessen mit Blick auf demografischen Wandel und
Fachkräftemangel ein »Generationenmanagement aufzubauen,
das allen Generationen gerecht wird«. Und jeden Menschen
dort unterstützt, wo er Unterstützung braucht.

 

Rimser hat viele Unternehmen beraten und von innen gesehen,
sein Fazit und seine Prognose fielen wenig optimistisch aus:
»Viele Unternehmen tragen tolle Konzepte vor sich her, behaupten,
sie seien höchst aktiv in dem Bereich, weil sie das medial
wunderbar durch die Welt posaunen können, doch konkret passiert
fast gar nichts. Bestenfalls laufen einzelne Projekte, die irgendwann
abgeschlossen sind, dann ist Schluss (…). Das Gros
der Unternehmen wird in den nächsten fünf, sechs Jahren nicht
reagieren, dann brennt das Feuer bis unters Dach, der Wind bläst
den Firmen knallhart ins Gesicht.«

 

Seitdem sind zehn weitere Jahre ins Land gegangen und die
Flammen … züngeln weiter.

Blick zurück auf die bereits angesprochene Deloitte-Studie
Wrong numbers, why a focus on age can mislead workforce
development: Obwohl 70 Prozent der befragten Unternehmen
Generationenmanagement als wichtig für ihren wirtschaftlichen
Erfolg betrachten, »fühlen sich nur zehn Prozent für die
Führung von Multigenerationen-Belegschaften vorbereitet«.

Warum ist das so? Warum kommen wir in puncto »Generationenmanagement
nicht wirklich voran? Wieso halten wir an Zuschreibungen bezüglich
Alt und Jung fest, die sich oftmals nicht mit unserer eigenen Erfahrung decken und auch wissenschaftlich schwer zu halten sind?

Lasst mich an dieser Stelle zusätzlich die Arbeit Harnessing the
Power of a multigenerational Workforce der SHR Foundation
aufführen, die 2017 die Annahmen über ältere Mitarbeitende auf
ihren Wahrheitsgehalt hin abgeklopft hat.

Aus »sie erwarten höhere Löhne« wird »sind oft bereit,
weniger Geld zu akzeptieren, wenn sie im Gegenzug ihre
Arbeitszeiten flexibler gestalten können oder ihre Arbeit
sie mit Sinn erfüllt.«

Aus »sind weniger produktiv« wird »es gibt keinen
Zusammenhang zwischen Alter und Arbeitsleistung«.

Aus »sind weniger innovativ« wird »es gibt keine Beweise,
dass ältere Arbeitnehmer*innen weniger innovativ sind
als jüngere«.

Ähnliche Gegenüberstellungen lassen sich auch für jüngere Arbeitnehmende
finden. Insofern lautet meine erste Antwort: Unsere Lebensstrukturen
haben sich stark verändert und beeinflussen unseren alltäglichen
Umgang mit Generationen nachhaltiger, als uns bewusst
ist. Noch vor wenigen Jahrzehnten lebten wir in größeren Familien-
und Nachbarschaftsverbänden zusammen. Heute hingegen
alleine oder nur in kleinen Familien. Damit muss man
sich privat nicht oder nur wenig mit anderen Generationen, deren
Sichtweisen, Eigenarten und Interessen auseinandersetzen.

Kurz: Man geht sich aus dem Weg, lebt nebeneinander statt
miteinander und kolportiert über die jeweils andere Gruppe die
immer selben stereotypen Geschichten.

»Globalisierung und Mobilität haben die Trennung der
Generationen verschärft und Familienstrukturen auseinandergerissen.
Menschen verlassen ihre Heimat, ziehen in eine andere Stadt oder gar in ein anderes Land. Das war früher nicht der Fall. Ich bin jetzt 60 plus und in
meiner Schule gab es keinen einzigen Austauschschüler,
das hat sich erst später entwickelt. Ich bin als junge
Frau für ein paar Monate nach Dänemark gegangen, da
war ich ein Exot in meinem Unternehmen. Erst recht, als
ich meinem Chef gegenüber geäußert habe, dass ich
gerne nach Indonesien gehen würde. Oder Nigeria.«
Dagmar Hirche, Vorstandsvorsitzende der Organisation
»Wege aus der Einsamkeit«, LinkedIn Top Voice

 

Wie soll es da plötzlich in der Arbeitswelt funktionieren, in der
immer jüngere Schul- und Uniabsolvent*innen – 2022 lag
das Alter der Hochschulabgänger*innen im Durchschnitt bei
23,6 Jahren, 2012 waren es noch 26,3 Jahre – auf immer ältere
Mitarbeitende treffen? Zumal es noch etliche Branchen, Unternehmen
und Abteilungen gibt, die von der Alterszusammensetzung
seit Jahren und Jahrzehnten hinweg recht homogen
sind und sich dadurch die Notwendigkeit für ein generationsübergreifendes
Miteinander gar nicht stellt.
Weil man Mitarbeitende deutlich vor ihrem Renteneintrittsalter
in den Ruhestand schickt oder ihnen erst nach vielen Jahren der
Betriebszugehörigkeit den Zugang zu gewissen Etagen gewährt.

»Generationenkonflikte finden sich überall im Leben –
auch in den exklusivsten Clubs der Welt. Wo wichtige und
einflussreiche Persönlichkeiten zusammenkommen,
entsteht eine Kluft zwischen den Generationen, die sowohl
für die jüngere als auch für die ältere Generation
nachteilig ist. Während junge Talente außerhalb dieser
Kreise wertvolle Netzwerk- und Geschäftsmöglichkeiten
verpassen, bleiben den etablierten älteren Mitgliedern
innovative Ideen und frische Perspektiven vorenthalten.
Diese Trennung führt dazu, dass beide Generationen in
ihren eigenen ›Belief Bubbles‹ verharren, was den Austausch
von Wissen und Erfahrungen behindert. Eine
Lösung könnte in der gezielten Integration passender
junger Talente in diese Ökosysteme liegen, um ein dynamisches
und integratives Geschäftsumfeld zu schaffen.

Dies würde nicht nur die Potenziale beider Generationen
maximieren, sondern auch zur Überwindung der Isolation
in den ›Belief Bubbles‹ beitragen und eine inklusivere,
innovationsorientierte Geschäftswelt fördern.«
Priscilla Schelp, Gründerin und CEO von networkx
Dass es dort verstärkt zu Konflikten kommt und kommen wird,
liegt auf der Hand. Teamstruktur, Arbeitsweise und Dynamik fallen
unter Mitarbeitenden zwischen Anfang 30 und Mitte 50 anders
aus als unter Mitarbeitenden zwischen U20 und Ü60.
Babyboomer mit mehreren Jahrzehnten Erfahrung bringen andere
Fähigkeiten mit als Vertreter*innen der Generation Z. Das
ist so. Das lässt sich nicht schönreden, schlechtreden, ignorieren.
Zumal sich die Generationen aufgrund der Geschwindigkeit
des technologischen und gesellschaftlichen Wandels immer
schneller voneinander entfernen werden – wenn wir jetzt nicht
gegensteuern.

 

»Immer, wenn eine Seite wenig Empathie gegenüber
einer anderen Seite hegt, kommt es zu Konflikten. Männer
gegenüber Frauen. Heterosexuelle gegenüber homosexuellen
Menschen … leider dauert es immer eine ganze
Weile, bis das Thema gesehen, adressiert und sich im
Zuge dessen Sensibilität sowie Empathie aufbauen.
Auch bei den Babyboomern und der Generation Z sehen
wir zwei Parteien, die sich nicht verstehen – aber wir müssen
erst einmal begreifen, warum der Konflikt zwischen
ihnen so ungemein groß ist. Die industrielle Revolution
hat über drei Generationen hinweg stattgefunden, die
digitale Revolution hingegen nur über eine und die AIRevolution
sogar weniger als eine Generation. Das heißt,
die Gen Z wurde in nur wenigen Jahren in eine andere
Welt katapultiert, zu der sich die älteren Generationen
erst einmal Zugang verschaffen müssen. Instagram,

TikTok, ChatGPT. Komplett neue Dinge. Das führt zu Verunsicherung, Ablehnung, Ängsten und Wertekonflikten. Die Generation Alpha wird noch weiter von den Babyboomern weg sein als die Gen Z, weil die Geschwindigkeit
der Veränderung steigt. Vor 300 Jahren hat sich ein Leben
über 80 Jahre kaum verändert, doch heute wird man in
eine Welt ohne Internet geboren und erlebt 40 Jahre
später, wie ChatGPT Wissensarbeit redundant macht.«
Daniel Dippold, Gründer und CEO von EWOR

 

Zweite Antwort: Wir haben den Schmerzpunkt noch nicht erreicht!
Unternehmen geht es trotz aller Schwierigkeiten zu
gut, als dass sie einen wirklich nachhaltigen Wandel einläuten
müssten, der Generationen miteinander vereint. Schade.
Mitarbeitende würden über alle Altersstufen hinweg
feststellen, dass sie mehr verbindet als trennt.
»Wir machen in Unternehmen oft den Fehler, dass wir nur
ältere, topfitte Role Models in den Vordergrund rücken,
die den Jüngeren erzählen, wie sie es geschafft haben,
Karriere zu machen. Um einen ganzheitlicheren Blick zu
erhalten, sollten wir auch ältere Kolleg*innen erzählen
lassen, die durchaus Einschränkungen haben. Mit was
haben sie zu kämpfen, vor welchen Herausforderungen
und Schwierigkeiten stehen sie?

 

Junge Menschen können sich überhaupt nicht vorstellen, dass auch sie
möglicherweise irgendwann in diese Phase kommen, in der der
Körper nicht mehr so gut funktioniert oder der Geist
nicht mehr so schnell regeneriert. Solche Perspektivwechsel
sind enorm wichtig, um Verständnis für einander
zu schaffen. Gleichzeitig müssen wir aber akzeptieren,
dass der Konflikt zwischen den Generationen in uns
Menschen an gelegt ist und seinen Grund hat. Wie sollen
sich Kinder von ihren Eltern und Eltern von ihren Kindern
lösen, wenn sie nicht auch Konflikte austragen? Das
gehört zum Wachstumsprozess dazu. Ähnlich ist es in
Unternehmen. Wir sollten Diskussionen und Disput auch
etwas Positives abgewinnen. Denn ohne Reibung verbleiben
wir in unserer Bubble und sind irgendwann nicht
mehr erfolgreich, weil wir die wirklich spannenden
Aspekte aus den Augen verlieren.«
Carolin Schlegtendal, Personalleiterin und Expertin für Talentakquise

 

Gerade das Thema »Angst« spielt eine große Rolle. Das erlebe
ich immer wieder.
Junge Menschen haben Angst, von Älteren ausgebremst, bevormundet
und übervorteilt zu werden und im Falle von betriebsbedingten
Kündigungen zu den ersten zu gehören, die gehen
müssen, weil Chef*innen gesetzlich verpflichtet sind, bei denen
anzufangen, die es vermeintlich nicht so hart trifft, weil jung,
nicht so lange dabei, oftmals ungebunden und noch keine Kinder.
Hierzu stellvertretend zwei Kommentare aus meinem Netzwerk:
»Klar haben die Jüngeren weniger Berufserfahrung.
Dafür bringen sie andere Kompetenzen mit auf den Arbeitsmarkt.
Doch ihre Meinung wird oft abgetan, ihnen wird
nur wenig zugetraut und auch keine Verantwortung
übertragen. Motto: Mach das mal zehn Jahre,
dann sprechen wir weiter!«

»Ich stelle mir schon die Frage, was Erfahrung überhaupt
bedeutet! Ich zum Beispiel habe mit 15 angefangen zu
arbeiten und hatte direkt einen Job in einer Bäckerei. Mit
17, 18 und 19 war ich in einem Start-up tätig. Zählt diese
Erfahrung nicht mit, um dann vielleicht eine bessere Rolle
zu bekommen? Diese starren, sturen Einstiegsmöglichkeiten
sind auf jeden Fall eine große Herausforderung für
uns junge Leute.«

Ältere Menschen haben Angst, dass sie angesichts von Digitalisierung,
kontinuierlichen Veränderungen und Innovationen
nicht mehr mithalten können. Sie fühlen sich bedroht, dass
Jüngere ihnen den Platz wegnehmen, sie aufs Abstellgleis drängen
und dass sie im Falle von betriebsbedingten Kündigungen
mit einem goldenen Handschlag verabschiedet werden.

Auch hierzu zwei Kommentare aus meiner Community:
»Seit Jahren sprechen wir vom Fachkräftemangel. Trotzdem
fahren Konzerne nach wie vor große Programme, um mit
Vorruhestandsregelungen und Altersteilzeit die Lebensarbeitszeit
zu verkürzen, die nachkommende Jahrgänge
nicht auffangen können oder wollen, rein kapazitär, teilweise
aber auch, weil die Erfahrung oder das Know-how
fehlt. Arbeitskräfte-›Import‹ aus dem Ausland ist zwar
eine Lösung, die angeboten wird, um die Lücke zu schließen.
Die fehlen dann aber in anderen Ländern … und motivierend
ist das nicht, wenn man könnte und wollte, aber eben
nicht die Möglichkeit bekommt. In diesem und im nächsten
Jahrzehnt wird es deutliche Veränderungen geben. Die
Alten werden in der Mehrheit sein – gesund wie nie zuvor –
und ein großes Potenzial an Arbeitskraft und Energie darstellen.
Es wäre schon gut, wenn wir das als Gesellschaft
generationsübergreifend hinbekommen.«

»Die wichtigsten Ausschlussgründe und Ablehnungsmotive
gegen 50+ liegen oft im Bereich Arbeitsrecht (›Die werden wir
dann nie wieder los‹-Befürchtungen) und Gehalt (›Zu teuer
für uns!‹). Dazu kommt die Sorge, ältere Bewerber hätten
sich nicht um ihr Kompetenzportfolio gekümmert und wollten bis zur Rente eine ruhige Kugel schieben (›also mehr Balance als Work‹). Alles unbewiesene Vorverurteilungen.«

Interessant sind in diesem Kontext zwei Umfragen des Berliner
Demografie Netzwerks (ddn) mit folgenden Ergebnissen:
62,1 Prozent der befragten 50- bis 64-Jährigen blicken
pessimistisch in ihre berufliche Zukunft, sie sehen für
sich kaum noch Möglichkeiten, bei den über 65-Jährigen
sind es 63,5 Prozent. Aber auch die Gruppe der 18- bis
29-Jährigen kommt auf erschreckende 34,4 Prozent.
85 Prozent der befragten Unternehmen investieren in die
berufliche Weiterbildung ihrer jüngeren Mitarbeitenden,
für die Älteren haben jedoch nur 46 Prozent Geld. Dafür
kommen die Älteren bei den Themen »Gesundheitsförderung
« (60 Prozent) und »ergonomische Gestaltung des
Arbeitsplatzes« (56 Prozent) zum Zug, Themen, die bei
den Jüngeren zumindest nicht unter die Top 6 fallen.

 

 

Ich erinnere mich an einen Workshop in einem Unternehmen mit
1500 Mitarbeitenden. In der Feedbackrunde meldete sich ein
Mann zu Wort, seine Ausführungen nicht ohne Wut vortragend:
»Dieser Jugendwahn, diese ganzen Junior-, Talent-,
Leadership- und Exzellenz-Programme, nur für junge
Leute! Auch bei Innovation Labs oder aktuellen
Weiterbildungsthemen ist man komplett außen vor.
Alles nur auf die Gen Z zugeschnitten. Ich frage mich
wirklich: Was soll das? Was ist mit mir? Ich bin knapp über
50. Ich habe über 20 Jahre im Unternehmen gearbeitet.
Ich bin auch exzellent und möchte Karriere machen!
Nur weil ich 50 bin, heißt es nicht, dass ich jetzt irgendwie
zum alten Eisen gehöre. Abstellgleis. Endstation.«

»Personaltransformation ist für alle Generationen ein
riesiges Thema. Gerade in der Automobilindustrie. Wir
befinden uns auf dem Weg vom Verbrenner zur Elektromobilität.
Das bedeutet, wir müssen unser Team mit viel
Erfahrung reskillen und upskillen, um es auf diesem Weg
mitzunehmen. Generationenübergreifendes Arbeiten
wird zu einem wichtigen Erfolgsfaktor. Es ist zu einseitig,
zu sagen: Wir haben genug Nachwuchskräfte.«
Denise Mathieu, Leiterin Diversity Management bei Audi

 

Das Problem ist nur: Der Groll, der sich anstaut, richtet sich meistens
gegen die »Anderen«, in diesem Fall gegen die Jungen, die
sich im angestammten Revier breit machen und sich zu viel
herausnehmen. Dabei steckt der Fehler, der beiden gleichermaßen
schadet, im System und nicht nur wie in diesem Fall das
Weiterbildungs- und Wissensmanagement von Unternehmen
betrifft. Denn wie bereits angedeutet fängt Altersdiskriminierung
schon beim Recruiting an, bei dem – zack – alle Schubladen
gezogen werden.

Machen wir hierfür ein kleines Gedankenexperiment. Stellen
wir uns vor, wir sind Personaler*innen und sollen für ein Start-up
eine*n neue*n Marketing-Mitarbeitende*n finden. Jeweils drei
Lebensläufe liegen uns vor, die Bewerbenden sind 20, 40 und
60 Jahre alt. Wen würden wir vermutlich nicht nehmen undwarum?
»Eigentlich haben wir nur eine ganz kurze Spanne, in
der wir für die Arbeitswelt richtig sind. Weil wir entweder
noch zu jung und zu unerfahren sind, oder schon
zu alt. Ich denke, wir brauchen eine andere Logik
von Wirtschaft, in der Menschen viel mehr zählen –
weil das Gefühl, verkehrt zu sein, einen unglaublichen
Druck ausübt. Auf die Jüngeren und auf die Älteren
oftmals noch viel mehr. Gemeinsam sollten wir an
einer Welt arbeiten, in der es schön ist, jung zu sein
und alt zu werden.«
Julia Post, Mitglied des Bayerischen Landtags (MdL)

 

Aus meiner eigenen Erfahrung fliegen bei Start-ups Bewerbende,
die eine 5 vorne haben, sofort raus. Zu alt, zu unflexibel, zu starr
im Kopf, zu teuer und wenn sie wegen der Kinder ein paar Jahre
zu Hause geblieben sind oder nur Teilzeit gearbeitet haben, zu
weit ab vom Schuss. Aber auch bei den ganz Jungen sind
Per so naler*innen zurückhaltend. Flausen im Kopf. Noch nichts
erlebt. Wenn auch formbar. Oftmals fällt die Entscheidung zähneknirschend
auf eine 40-jährige Person. Weil hoffentlich erfahren,
noch formbar und jung genug, um sich gerade so
einzufügen. Personaler*innen bei mittelständischen Unternehmen
und Konzernen entscheiden übrigens nicht viel anders. Am
liebsten wären allen 31- bis 35-jährige, weil nicht mehr ganz
grün hinter den Ohren, einigermaßen formbar und sowohl mit
den Jüngeren als auch Älteren kompatibel.

 

Oder wie zwei aus meiner Community schreiben:
»Natürlich, die Jungen werden diskriminiert, weil sie schon
beim Berufseinstieg Berufserfahrung vorweisen sollen.
Doch die noch größere Diskriminierung startet mit Mitte
30, spätestens Mitte 40. In einem Alter also, in dem noch
viele Jahre Berufsleben vor einem liegen. Das bedeutet,
jede*r von uns muss jahrzehntelang mit Altersdiskriminierung
leben. Ein Riesenproblem, das alle betrifft.«

»Ich bin 59 Jahre alt und suche seit 12 Monaten eine ›mir
entsprechende‹ Position. An meiner Energie und Vitalität
kann es nicht liegen. Als Ex-Semi-Radsportler bin ich diesen
Sommer, mit nur vorher dreimal laufen, den Halbmarathon
in 1:42 Stunden gelaufen. Dennoch wurde mir in über 50 Prozent
der Fälle mehr oder weniger deutlich gesagt, dass ich
die Position aufgrund meines Alters nicht bekomme. Interessant
wird es, wenn der Hiring- Manager auch eine 5 vorne
stehen hat. Es zehrt massiv und hätte ich nicht 30 Jahre im
Vertrieb und Aufbau von Unternehmen mit Niederlagen
umgehen gelernt, wüsste ich nicht, was ich tun würde.«

 

Auch mir fällt ein Erlebnis vor zwei Jahren ein. Die Veranstalter*
innen eines Kongresses zum Thema »Jugendkultur« hatten
mich kontaktiert, weil sie JOINT GENERATIONS spannend fanden.
Als sie jedoch erfuhren, dass ich schon Mitte 30 bin, bekam
ich wenige Tage später folgende Mail:

»Liebe Irène Kilubi,
leider können wir aufgrund einer Vielzahl von Bewerbungen
deinen Talk dieses Jahr bei der xxx nicht realisieren.
Nimm es uns nicht übel, aber wir haben diesmal den noch
jüngeren Personen den Vortritt auf unsere Bühne gelassen.
Wir finden es toll, dass du Brücken zwischen den Generationen
baust und sind beeindruckt von deiner Karriere!
Vielleicht klappt es beim nächsten Mal.«

Allein mein Alter hat mich rausgekickt! Und das mit Mitte 30!
Ȁltere Menschen sind langsam, nicht mehr produktiv
und verstehen die neue Zeit nicht mehr. Es gibt viele
Altersstereotypen. Doch das Allerschlimmste ist die
Selbstverständlichkeit, mit der Menschen jenseits der
50 nicht mehr stattfinden. Recruiting und Karriere
hören einfach auf. Man ist unsichtbar. Wird lebendig
für tot erklärt. Einfach weg.«
Gerda-Marie Adenau, Global Communications
Managerin bei Siemens AG

Mich treibt dieses Thema um, deswegen möchte ich an dieser
Stelle thematisch etwas breiter werden. Laut einer Studie der
Bertelsmann Stiftung von 2021 klagen 66 Prozent der befragten
Unternehmen über einen Fachkräfteengpass. Dennoch leisten
wir uns wirtschaftlich, politisch und gesellschaftlich den
Luxus, viele Potenziale nicht zu nutzen. Wir ignorieren nicht nur
Menschen, weil sie vermeintlich zu jung oder zu alt sind.
Sondern auch Menschen, die gerne Vollzeit arbeiten würden, aber
aufgrund mangelnder Kindertagesplätze nur Teilzeit schaffen;

Menschen, die arbeitslos gemeldet sind und laut des
Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin)
zu 60 Prozent diesen Status am liebsten sofort verlassen
wollen;

Menschen, die sich zu jung für die Rente fühlen, aber mit
Blick auf steuerliche Abgaben keine finanziellen Anreize
sehen;

Menschen, die wie ich nach Deutschland geflohen sind,
aber selbst mit guter Bleibeperspektive nur schwer Zugang
zum Arbeitsmarkt erhalten;

Menschen, die ihre Schulzeit ohne Abschluss beenden
und denen man extra die Hand reichen müsste, um
beruflich wie gesellschaftlich Fuß zu fassen.
2021 beendeten in Deutschland 47 500 Schüler*innen ihre
Schulzeit ohne Zeugnis in der Tasche, das sind etwas mehr als
sechs Prozent aller gleichaltrigen Jugendlichen. Besonders
betroffen: junge Menschen mit Migrationshintergrund. Auch
wenn wir diesen Zustand immer wieder beklagen, hat sich an
der Quote seit gut zehn Jahren nichts verändert, jedes Jahr
dasselbe Debakel. Offen sichtlich fühlt sich niemand verantwortlich.
Ich kann Nicole Hollenbach-Biele, Expertin für Schulforschung
und Schulentwicklung, nur zustimmen, die sagt:
»Alle Schü ler*innen, auch Jugendliche ohne Abschluss, erwerben
im Laufe ihrer Schulzeit eine Vielzahl von fachlichen und
überfachlichen Kompetenzen, die überhaupt nicht sichtbar
werden. Dabei wären genau diese Informationen wichtig, um
auch ohne formalen Schulabschluss die Chancen auf eine Ausbildung
zu verbessern.«

»Eine Leistung wird für mich erst dann zu einer wahren
Leistung, wenn dadurch Dinge in Bewegung geraten. Man
nennt das auch ›erweiterten Leistungsbegriff‹, also Leistung,
die ein Engagement für das jeweilige Umfeld, für
soziale Problemfelder, für Lösungen gesellschaftlicher
Herausforderungen einschließt. Diese Impact Orientierung
sollte bereits bei jungen Menschen angeregt und gefördert
werden. Das heißt, nicht nur zu leisten, um zu leisten,
sondern auch einen positiven Beitrag leisten wollen.«
Mareike Martini, Leiterin Netzwerke und
Kooperationen bei der IB-Stiftung

Da ich mir sicher bin, dass die meisten von uns eine inklusivere
(Arbeits-)Welt wollen, habe ich mir Gedanken gemacht, was die
Grundsteine für ein nachhaltigeres Generationenmanagement
sind. Herausgekommen sind vier Handlungsfelder, die aus meiner
Sicht unabdingbar sind.

 

ERSTENS: ANALYSE UND BEKENNTNIS

Nur wer sich einen Überblick über die Altersstruktur der eigenen
Belegschaft verschafft, kann klar auf Gegenwart und Zukunft
blicken. Welche Generationen arbeiten in meinem Unternehmen
unter einem Dach, wer trifft in welcher Abteilung aufeinander,
wer wird uns wann verlassen, wer kommt dazu, wo liegen die
heu tigen Knackpunkte und die zukünftigen Herausforderungen?
Im Grunde ist das aber schon Schritt zwei. Denn damit sich aus
den Erkenntnissen konkrete Schritte ableiten lassen, die wirklich
einen Unterschied machen, braucht es vorab die Verankerung
von Altersdiversität in den Kernwerten des Unternehmens.
Halbherziges Generationenmanagement verhärtet die Fronten nur noch mehr.
Wir kennen diesen Effekt, er betrifft alle Diversitätsthemen. Halb gemacht ist
schlecht gemacht.

Besonders interessant war für mich diesbezüglich ein Gespräch
mit Sven Lindberg. Der Professor für Psychologie an der Universität
Paderborn vergleicht Generationenmanagement mit
Changemanagement-Prozessen. Auch hier geht es im Kern darum, die Ablehnung gegenüber etwas Neuem zu durchbrechen.
Der Vorteil: Mit solchen Prozessen kennen wir uns aus, wir wissen,
was es braucht. Allen voran einen erklärten Willen, ein Klima der
Veränderung und die Einbindung der gesamten Organisation.

 

ZWEITENS: AKTIVER UMGANG MIT VORURTEILEN

Wie im Intro bereits geschrieben, gehören Vorurteile zum
Mensch sein. Wir alle haben sie – und sie halten sich hartnäckig.
Sie nicht anzusprechen und unter den Teppich zu kehren, ist ein
schlechter Ansatz. Sie brodeln weiter und bilden einen immer
dickeren Bodensatz. Um sie aufzubrechen, braucht es erstens
Mut zur Offenheit: Wer gibt schon gerne zu, Vorurteile zu haben?

Zweitens die Möglichkeiten, sich in möglichst unterschiedlichen
Kontexten zu begegnen, sich auszutauschen und zu erleben.

Und drittens: ein Mindestmaß an Respekt, Wertschätzung
und Empathie anderen Menschen gegenüber.
»Offenheit spielt natürlich eine unglaublich große
Rolle. Wir müssen offen sein für das, was jüngere
und ältere Menschen zu sagen haben. Aber nicht
nur im Sinne von: Ich höre dir zu. Sondern im Sinne
von: Ich höre dir zu, ich nehme dich wahr, ich mache
mir Gedanken über das, was du sagst, ich akzeptiere
und ich toleriere deine Perspektive – selbst, wenn
sie sich nicht mit meiner deckt.

Das geht tiefer und hat mit einem Wertekanon aus Offenheit, Respekt
und Toleranz zu tun. Wenn wir in einem Team diese drei
Werte leben, können wir generationsübergreifend viel
besser miteinander arbeiten. Weil wir eben nicht
versuchen, unser Gegenüber zu überzeugen, seine
Meinung zu verändern oder gar abzublocken: ›Ey, nee,
das stimmt so gar nicht mit dem überein, was ich zu
sagen habe. Keine Lust. Mit dir kann ich nicht zusammenarbeiten.‹
Stattdessen lassen wir uns aufeinander
ein und finden gemeinsam einen Konsens.«
Maria Mühlenweg, Entrepreneurship
Studentin an der WHU

Oder wie drei Follower*innen aus meiner Community schreiben:
»Wichtig ist, wie bei ALLEN Vorurteilen: Es ist nicht
tragisch, dass wir die HABEN (denn wir haben sie alle!).
Tragisch wird es, wenn man sie nicht reflektiert.«
»So wie ich das wahrnehme, gibt es unter allen Beteiligten
sehr viele Vorurteile und unconscious bias. Es
bräuchte einen offenen und wertschätzenden Dialog,
Zuhören und Verstehenwollen. Raus aus der Angriffs- und Verteidigungshaltung, hinein in die Bereitschaft, gemeinsam ein neues Miteinander zu kreieren.

Erst kürzlich hat sich ein circa 32-Jähriger bei mir über die
Respektlosigkeit der Azubis beschwert. Anlass der
›Auseinandersetzung‹: Die Azubis haben sich über die
sexistischen Äußerungen beschwert, die die ›Älteren‹
von sich gegeben haben, geprägt von einer Zeit, in der
es #metoo noch nicht gab. Man(n) versteht, egal wie alt,
die Welt nicht mehr. Was galt, gilt heute nicht mehr, was
nicht bedeutet, dass Werte belanglos geworden seien –
im Gegenteil. Aber vielleicht andere, die wichtiger geworden
sind. Unsere Zeit ist so dermaßen im Umbruch,
Hierarchien werden auf den Kopf gestellt, sodass es verstärkt
eine Wertediskussion braucht. Es muss um Haltung
gehen, um Unternehmens- und Führungskultur, es
braucht ein gutes Miteinander, jenseits von den Vorstellungen,
dass es hier um Generationenkonflikte ginge.«

»Als ich vor 15 Jahren für einen deutschen Automobilhersteller
in den USA gearbeitet habe, war ich fasziniert
davon, dass einige Vice Presidents über 60 und
unser Legal Head über 70 waren. Großartige Zeit! Wichtig
ist, Alter als Wertschätzung zu verankern und nicht als
Minderwertigkeit.«

Ein Selbstläufer ist das nicht. Keine Chance. Es reicht nicht,
ein nettes Generationen-Café einzurichten oder ein jährliches
Get-together mit Life-Act und Tamtam. Geschäftsführer*innen,
Personaler*innen und Führungskräfte sind gefragt, in Führung
zu gehen, Altersdiversität zu managen und Konsistenz
zu beweisen. Dazu gehört, bei Konflikten moderierend einzugreifen,
zu vermitteln, gegebenenfalls Kompromisse zu finden
und bei ver härteten Fronten gegebenenfalls externe Vermittler*
innen einzuschalten. Auch um zu demonstrieren: Wir
nehmen Altersdiversität ernst. Verdammt ernst. Und sind
bereit, unser eigenes Verhalten und unsere unbewussten Vorurteile
zu hinterfragen: Wen stellen wir ein, wie setzen wir
Teams zusammen, wen fördern wir, wen schonen wir, wen
schicken wir in den Ruhestand, wer fühlt sich zugehörig, wer
ausgeschlossen?

Der Automobilhersteller Audi kam 2022 im Zuge einer internen
Analyse zu dem Ergebnis, dass sich Zugehörigkeits- und Authentizitätsgefühle
mit dem Alter ändern:
»Die Tendenz ist klar negativ: Je älter die Mitarbeitenden werden,
desto weniger zugehörig und desto weniger in der Lage
fühlen sie sich, sich selbst authentisch zu zeigen. Der ständige
demografische Wandel führt dazu, dass sich die Welt mehr und
mehr der jüngeren Generation zuwendet und es immer wichtiger
wird, Stereotypen und Vorurteile zu bekämpfen (…) und die
Singularisierung zu überwinden.«

Besonders wichtig: den Fokus auf die Benefits lenken. Auch
wenn zahlreiche Studien belegen, dass gut geführte, altersheterogene
Teams besser performen, weil sie unter anderem
innovativer und stressresistenter sind, müssen Mitarbeitende
sich die Vorteile aktiv vor Augen führen: Stimmt, die Zusammenarbeit
war richtig gut, besser als gedacht. Ich werde gehört,
ich bin gefragt. Mit der Zeit bilden sich neue Narrative
heraus und lassen Vorurteile verblassen. Oder wie ein*e Follower*
in schreibt:
»Man darf die Altersgruppe nicht isoliert betrachten,
wenn wir in einer Welt weiterleben wollen, die inklusiv,
gleichberechtigt und zukunftsorientiert sein soll.
Keine Gruppe kann es alleine schaffen. Was sich auch
im Hier und Jetzt manifestiert.«

 

DRITTENS: UNTERNEHMENSTORE ÖFFNEN

Wir können sie täglich lesen: Stellenausschreibungen, die mehr
abschrecken als motivieren. Beispielsweise durch überzogene
Anforderungen (x Auslandsaufenthalte, x Jahre Berufserfahrung,
x Fremdsprachen fließend in Wort und Schrift, gerne noch x
Weiterbildung …) oder ausgrenzende Beschreibungen wie »hoch
motiviertes, dynamisches Team«, »erfahrene Mannschaft« oder
»Wir sind jung, aufgeschlossen und per du«. Inzwischen lassen
Unternehmen größere Sorgfalt walten, da die Sensibilität steigt
und vermehrt Klagen gegen Verstöße des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes
eingereicht werden, welches besagt,
dass Stellenausschreibungen, Anforderungen an Bewerbungsunterlagen
und Auswahlverfahren grundsätzlich diskriminierungsfrei
ausgestaltet sein müssen (§§ 7Abs. 1 und 11 AGG).
Und dennoch herrscht wie bereits geschrieben Ungleichheit.
»Viele Jahre haben wir 80 Prozent unserer eigenen Mitarbeitenden
direkt von den Hochschulen rekrutiert und
in puncto Vertrieb oder Recruiting selbst ausgebildet –
das war unser Erfolgsrezept. Heute kommen nicht mehr
so viele Leute von den Unis, die Vertrieb oder Recruiting
machen möchten. Wir müssen uns für Quereinsteiger*innen
öffnen, die älter sind als Mitte 20.

Bei der Vermittlung von Menschen an andere Unternehmen – unserem
Kerngeschäft – bemerken wir, wie schwer es vielen noch
fällt, nicht die eierlegende Wollmilchsau einzustellen.
Gerade Menschen über 50 kommen für Festanstellungen
so gut wie gar nicht in Betracht. In Zukunft wird sich das
kein Unternehmen mehr leisten können. Wer seine Positionen
besetzen und wettbewerbsfähig bleiben möchte,
muss alle Generationen in Betracht ziehen.«
Michaela Jaap, Head of
Corporate Culture & Responsibility, Hays AG

 

Für mich setzen sowohl Stellenausschreibungen als auch Bewerbungsgespräche
voraus, dass Recruiter*innen für das Thema
»Altersdiskriminierung« sensibilisiert sind, ihre Worte feinfühlig
zu wählen wissen und idealerweise den Rekrutierungsprozess
in einem altersgemischten Team verantworten. Zu Beginn des
Prozesses sollten sie sich darüber klar werden, welche Bewerbenden
sie bewusst oder unbewusst bevorzugen. Es ist ein offenes
Geheimnis, dass Führungskräfte und Personaler*innen
oftmals Menschen den Vortritt geben, die ihnen ähnlich sind.
Weil sie auf derselben Universität studiert haben, gleiche Hobbys
verfolgen, ähnliche Kleidung tragen oder dem eigenen
Schönheitsideal entsprechen. »Kleine Mini-Mes«, wie Annahita
Esmailzadeh, Führungskraft bei Microsoft, dazu sagt. Die
Konsequenz lautet: Homogenität statt Vielfalt. Zudem muss
heraus arbeitet werden, welche Anforderungen für die zu
besetzende Stelle tatsächlich essenziell sind. Oftmals sind
akademische Abschlüsse oder Fremdsprachenkenntnisse auf
Top-Niveau irrelevant, ohne Not grenzt man den Pool an potenziellen
Mitarbeitenden ein.

Altersdiverses Recruiting erfordert außerdem, nicht nur die Kanäle
der Generation Y und Z zu bedienen, sondern alle Menschen
zielgruppengerecht anzusprechen. Blogs, Foren, Chats und Aufrufe
über Facebook und X sind unabdingbar. Auch Instagram
wird immer wichtiger. Eine Landing Page mit Gamification-
Elementen gibt dem Ganzen eine interaktive Note. Und auch
herkömmliche Medien wie Zeitungen und Zeitschriften müssen
bedient werden, bei lokalem Bezug kann auch ein Aushang
im Supermarkt eine gute Idee sein.

Ihr seht, eurer Kreativität sind keine Grenzen gesetzt. Wer jedoch
2024 immer noch so rekrutiert wie 2014 oder 2004, wird
über kurz oder lang selbst im Abseits stehen.

 

VIERTENS: DAS RECHT AUF LEBENSLANGES LERNEN FÜR ALLE

Sowohl der gesellschaftliche als auch der technologische Wandel
vollzieht sich immer schneller, gerade die rasante Entwicklung
auf dem Gebiet »Künstliche Intelligenz« erhöht noch
ein mal mehr das Tempo. Umso wichtiger wird es für Arbeitnehmende,
sich während ihrer gesamten beruflichen Laufbahn
weiterzubilden und zu entwickeln. Der Wille ist bei Unternehmen
da, doch oftmals hapert es an der Umsetzung und an der
Motivation der Mitarbeitenden. Um hier mehr Dynamik reinzubekommen,
müssen wir aufhören, Schulungen nach dem Gießkannen-
Prinzip zu verteilen. Sondern Mitarbeitende unabhängig
ihres Alters punktgenau fördern. Wo liegen ihre bekannten und
vielleicht noch völlig unbekannten Stärken, in welche Richtung
wollen sie sich weiterentwickeln, welche Trainings, Webinare,
berufsbegleitende Ausbildungen, Hospitationen, Mentorenprogramme
oder Netzwerkveranstaltungen machen wirklich Sinn?
Studien zeigen, dass gerade ältere Mitarbeitende eine hohe
Lernbereitschaft aufbringen, wenn sie das Gefühl haben: Das
erweitert meinen Horizont.

»Wir haben es mit einer unglaublichen Ignoranz zu tun.
Entscheider in Politik und Wirtschaft machen sich nicht
die Mühe, sich mit dem Thema ›Lernen im Alter‹ zu beschäftigen.
Da fehlt es auch an grundlegenden Kenntnissen
aus der Hirnforschung: Wie lernen Menschen und
wie kann man ihre Lernfähigkeit bewahren? Insofern gab
es bis vor kurzem viele Unternehmen, die mit Damen und
Herren ab 55 keine Mitarbeitergespräche mehr geführt
haben, weil ›die ja eh nicht mehr lange bei uns sind‹. Inzwischen
steigt in Deutschland und anderen europäischen
Ländern die Zahl der Beschäftigten jenseits
der 60. Nicht nur weil Menschen länger arbeiten können
und wollen, sondern auch die Wertschätzung gegenüber
ihrer Arbeitsleistung steigt. Wobei ich ungern Ältere sage,
es sind für mich Professionals mit einer super Lebens- und
Berufserfahrung. Wir müssen das ganze Thema ganz
anders kommunizieren.«
Rudolf Kast, Geschäftsführender Gesellschafter bei
Die Personalmanufaktur, bis 2022 Vorsitzender bei
Das Demographie Netzwerk (ddn e. V.)

Dazu gehört auch, Job-Profile besser als bisher in einzelne Skills
zu zerlegen. Wir alle wissen: Titel wie Marketing-Expert*in oder
Backend-Developer*in sagen nicht viel aus, hinter jeder Jobbezeichnung
steht ein Mensch mit ganz individuellen Fähigkeiten.
Nehmen wir als Beispiel die Kommunikationsprofis in
meinem Team: Wer unter Vier Augen gute Interviews führen
kann, moderiert nicht automatisch ein Panel souverän. Wer
lange Fachbeiträge verfassen kann, findet nicht unbedingt die
richtigen Worte für kurze Social-Media-Posts. Die Kunst ist es,
jede*n optimal einzusetzen, Kompetenzen zuzuspitzen statt zu
verwässern. Oder wie es so schön heißt: Individuals need to be
spiky and teams well-rounded.

»Am wichtigsten ist es, Lernfähigkeit zu produzieren.
Denn wenn ein Mensch lernfähig ist, immer wieder seine
Komfortzone verlässt und sich in andere Konstellationen
beziehungsweise Aufgaben pusht, bleibt er relevant.
Wobei dieser Prozess immer im Kontext stehen muss, in
welche Richtung sich die Welt bewegt. Um das Thema
›Digitalisierung‹ kommt niemand herum, das dürfen wir
nicht ignorieren. Es durchdringt alle Lebensbereiche.«
Ana-Cristina Grohnert, Topmanagerin, Autorin,
Founding Partner Score4Impact, ehemalige
Vorstandsvorsitzende Charta der Vielfalt e. V.

Möglicherweise wird der Einsatz von Künstlicher Intelligenz das
Skill-Management von Unternehmen revolutionieren. Start-ups
sind dabei, Skill Gaps anhand von gamifizierten Mitarbeitendenbefragungen
zu ermitteln und daraus Weiterbildungsmaßnahmen
abzuleiten. Oder Lösungen zu entwickeln, um in einem
ersten Schritt die oftmals unbekannten Talente, Fähigkeiten
und Neigungen von Mitarbeitenden zu identifizieren und in
einem zweiten Schritt aus einer Vielzahl an nationalen und internationalen
Weiterbildungsangeboten passgenaue Einheiten herauszufiltern.

Das Schöne daran: Facettenreichere Skill-Profile erzeugen facettenreichere
Karrierewege – das empowert nicht nur Mitarbeitende,
die viel zu oft das Gefühl haben, festzustecken und sich
mit ihren eigentlichen Talenten nicht wirklich einbringen zu
können. Sondern stärkt auch die Beziehung zwischen Arbeitnehmer*
innen und Arbeitgeber sowie Kolleg*innen. Jede*r fühlt
sich gesehen, gewertschätzt, in seiner*ihrer Kraft. Ich muss nicht
erst sagen, dass sich auch das auf die Qualität der Arbeit auswirkt.
Passion meets Performance.

Es kommt unweigerlich zu einem Prozess, bei dem wir verlernen
und lernen. Wir verlernen, vorschnell zu urteilen: Das ist ein guter
Kommunikationsprofi, weil er gut schreiben kann. Das ist
ein schlechter Kommunikationsprofi, weil er schlecht ins
Mikro sprechen kann.
Wir lernen, genauer hinzusehen: Welche Stärken bringt
ein Mensch mit, welche Tätigkeiten liegen ihm besser
als anderen, was trägt er zum Gelingen eines Projektes
bei?

Dieser differenzierte Blick ist übrigens wichtig, um die Zukunftsaussichten
der eigenen Tätigkeit realistischer einschätzen zu
können: Welche Aspekte werden aufgrund von Automatisierung,
Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz wegfallen, auf welche
sollte ich mich besonders konzentrieren, weil auch morgen und
übermorgen relevant?

Analysieren. Sich mit den eigenen Vorurteilen
auseinandersetzen. Die Türen öffnen. Und die Menschen, die dann
eintreten, willkommen heißen und bestmöglich fördern. Im Grunde ist das
die Blaupause zur Bekämpfung jeglicher Form von Diskriminierung.
Nur leider bleiben wir oftmals bei der Analyse stecken. Oder
öff nen nur die Türen, ohne über die Frage »Und dann?« nachzuden
ken. Das eine bedingt das andere. Alles andere bleibt
Flickwerk.

»Es reicht nicht, Leute zusammenzuwürfeln. Man muss
gewillt sein, das Beste aus einer Diversität herauszuholen,
das Potenzial. Das geht nur, wenn sich Menschen
aufeinander einlassen und diverse Perspektiven zulassen.
Letztlich ist es eine Frage von Empathie und
emotionaler Intelligenz.«
Sven Lindberg, Professor für Psychologie
an der Universität Paderborn

Noch ein Tipp. Sven Lindberg hat uns geraten, uns an gut
strukturierten Changemanagement-Prozessen zu orientieren.
Ich würde ergänzen, warum nicht auch unsere Strategie, wie wir
inzwischen mit externen Kund*innen interagieren, auf interne
Kund*innen, also unsere Mitarbeitenden, übertragen?

Social Media hat die Art und Weise, wie wir mit der Außenwelt in
Kontakt treten, grundlegend verändert und uns gezeigt, welche
Begriffe entscheidend sind: Nahbarkeit, Konsistenz und Identifikation.
Als Methode hat sich Social Listening etabliert. Unternehmen
halten sich dort auf, wo sich ihre Kund*innen befinden,
hören ihnen zu, reagieren auf ihr Feedback, nehmen ihre Bedürfnisse
wahr und stehen ihnen mit Rat und Tat zur Seite. Auch
für ein smartes Miteinander der Generationen wäre das ein
sehr guter Anfang.

 

GENERATIONENTRAINING,

FOLGE 1, PARKBANK

Als Kind habe ich meine Mutter oft von ihrer Arbeit im Seniorenheim
abgeholt. Manchmal musste ich warten und setzte
mich auf die Bank in der Nähe des Eingangs. Ich beobachtete
die Bewohner*innen, die mit ihrem Rollator über die Pflastersteine
ruckelten und fragte mich, was ich als Direktorin des
Heims verändern würde, um ihre Situation zu verbessern. Manche
setzten sich zu mir und wir kamen ins Gespräch. Wenn andere
Kinder an uns vorbeiliefen, merkte ich, wie ähnlich
es uns ergeht. Wir alle wurden gehänselt: Die Alten, weil sie
alt waren, ich, weil ich Schwarz war. Den Wunsch dazu zugehören,
trugen wir gleichermaßen in uns. Heute setze ich mich ab und
an in den Park und beobachte alte Menschen.
Welche Herausforderungen und Schwierigkeiten haben
sie zu meistern?
Was verrät ihr Gesichtsausdruck über ihren Gemütszustand?
Wie blicken sie auf ihr Leben zurück?

Ich kann diese Übung nur empfehlen. Es sind gut investierte
Minuten. Denn sie schärfen unseren Blick. Sowohl für die
Bedürfnisse anderer als auch für die eigenen Vorurteile.
Was denke ich, wenn ich einen alten Menschen sehe?
Wie offen und vorurteilsfrei kann ich ihm begegnen?
Und: Was würde ich mir wünschen, wenn ich selbst einmal
zu den Alten gehöre?
Genauso kann man in der S-Bahn eine Gruppe Jugendlicher
beobachten, wie sie interagieren – welche Gedanken
sausen einem durch den Kopf?
Kann ich mich an meine Jugendzeit erinnern? Wie hat sie
sich angefühlt?
Was hat mich an »den Alten« genervt, was hätte ich
von ihnen gebraucht?

 

GENERATIONENTRAINING

FOLGE 2  JOBCRAFTING

Auch wenn ich beobachte, dass wir in Deutschland noch
nicht so weit sind, möchte ich euch das Konzept des Jobcrafting
wenigstens kurz vorstellen. Es geht darum, dass
Mitarbeitende ihren Job gemäß ihren individuellen Stärken,
Bedürfnissen und Interessen umformen und proaktiv
mitgestalten können. Nicht nur, was den Arbeitsplatz betrifft,
sondern auch die Tätigkeit (welche Aufgabe, welche
Rolle möchte ich wie erfüllen, was liegt mir, was liegt mir
nicht?) und das Arbeitsumfeld (mit wem möchte ich wie
interagieren, mit welcher Person möchte ich mehr arbeiten,
mit welcher weniger?). Im Grunde machen Menschen das automatisch. Sie bestimmen, welche Aufgaben sie als erstes
erledigen und welche sie erst einmal liegen lassen.
Genauso hegen sie Sympathien beziehungsweise Antipathien gegenüber bestimmten Kolleg*innen und verhalten sich dementsprechend.

Jobcrafting weiß dieses Phänomen zu nutzen und die
Stärken seiner Mitarbeitenden zu fördern, die Motivation
zu steigern und die Arbeitsfähigkeit bis ins hohe Alter aufrechtzuerhalten.
Dafür ist es wichtig, Jobcrafting als
strukturierten Prozess zu verstehen, der im besten Fall
beim Onboarding beginnt und mit dem Offboarding endet.
Meine Erfahrung: Nicht immer ist alles möglich, es ist ein
ständiger Aushandlungsprozess innerhalb von Abteilungen
und Teams. Wenn Mitarbeitende bestimmte Aufgaben nicht
machen möchten, muss es jemanden geben, der sie stattdessen
übernimmt. Und doch ist oftmals wesentlich mehr
Gestaltungsfreiheit möglich, als man anfangs meint. Die
Universität St. Gallen hat den Jobcrafting-Prozess in
folgende Schritte unterteilt:

1. Aufgaben analysieren

2. Eigene Stärken identifizieren

3. Ist-Zustand analysieren

4. Job-Crafting-Ziele definieren

5. Abstimmung im Team

6. Jobcrafting umsetzen

7. Prozess reflektieren und verstetigen
Immer und immer wieder.

Was würdest du sofort verändern, wenn Jobcrafting in deinem Unternehmen
bereits gelebt werden würde? Drei Ideen, drei Begründungen. Kurz und prägnant.

 

Irène Kilubi: „Du bist mehr als eine Zahl. Warum das Alter keine Rolle spielt“ – 25 Euro, 282 Seiten, Murmann Verlag

Du bist mehr als eine Zahl. Warum das Alter keine Rolle spielt – Murmann Verlag (murmann-verlag.de)