Buchauszug Gabriele Rehbock / Kai-Markus Müller: „Das unsichtbare Spiel. Die verborgene Psychologie von Verhandlungen und Kaufentscheidungen“

 

 

 

 

 

Ein »Nein!«, das alle Optionen offen hält

Für den Duden ist ein Preis der »Geldwert« beziehungsweise der »Be­trag, der beim Kauf einer Ware bezahlt werden muss«. Eine sol­che rein mathematische Betrachtungsweise greift allerdings zu kurz, weil sie die emotionale Seite außen vor lässt. Mit anderen Worten: Ein Preis ist auch eine unangenehme Last. Dieser emotionale Faktor spielt bei Verkaufsverhandlungen eine substanzielle Rolle. Denn am Ende geht es immer auch darum, wer die größten emotionalen und finanziellen Zu­geständnisse machen musste. Diese Frage wird in Verhandlungen gerne »übersehen«, was vor allem dem Verkäufer das Leben schwer macht. Und die im vorangegangenen Kapitel beschriebenen Scheinlösungen, die ein »Ja!« zu Rabattierungen schwieriger machen sollen, laden ihm noch zu­sätzliche Bürden auf.

 

Was aber, wenn wir das Problem aus anderer Perspektive betrachten? Anstatt zu versuchen, es Verkäufern schwerer zu machen, »Ja!« zu sagen, sollten wir es ihnen nicht leichter machen, »Nein!« zu sagen? Dieser Unter­schied mag möglicherweise ein wenig wie Haarspalterei klingen, aber die beiden Formulierungen könnten aus praktischer und verhaltenswissen­schaftlicher Sicht kaum weiter voneinander entfernt sein.

 

Es gibt zwei gute Gründe, warum es besser ist, Verkäufern das »Nein!«-Sagen zu erleichtern, anstatt künstliche Hürden aufzubauen, die sie vom »Ja!«-Sagen abhalten sollen. Der erste wesentliche Grund betrifft die Denkfehler und die emotionalen Aspekte des Rabattierens, die dem Homo oeconomicus fremd sind. Denken Sie an die Weinexperimente und die Preis-Qualitäts-Heuristik im vierten Kapitel zurück: Preise haben starke emotionale Auswirkungen, nicht nur finanzielle. Darüber hinaus gibt es mentale Faustregeln, die das »Ja!« als untrainierte, dominante Reaktion verstärken.

 

In Kapitel 7 sind wir darauf eingegangen, wie Großunternehmen ver­suchen, das Rabattierungsproblem in den Griff zu bekommen, indem sie sich preislich einigeln. Das führt zu einem hohen Verwaltungsaufwand und einer starken mentalen Belastung der Verkäufer. Es ist darüber hinaus sogar kontraproduktiv, weil Verkäufer immer Wege finden werden, all diese Regeln und Prozesse zu umgehen, um die Forderungen ihrer Kunden doch irgendwie zu erfüllen. Das heißt, dass diese Regeln die Tendenz haben, eher gebrochen, oder besser gesagt, eher umgangen als eingehalten zu werden.

 

Was meinen wir damit? Nehmen wir an, ein Rabatt von mehr als 10 Pro­zent muss von der Vertriebsleitung genehmigt werden. Verkäufer können diese Regelung sehr einfach umgehen, indem sie den Rabatt staffeln (in­dem sie zum Beispiel zuerst 6 und dann 4 Prozent gewähren), um unter dem Schwellenwert zu bleiben. Selbst die Vertriebsleitung geht manchmal den Weg des geringsten Widerstands. Wenn ein Verkäufer um 11:30 Uhr per E-Mail ein 20-seitiges Formular vorlegt, um einen von ihm geplanten Rabatt genehmigen zu lassen, und die Zustimmung kommt zwei Minuten später, hat dann wirklich irgendjemand all diese Seiten gelesen? Dieser Ansatz führt noch zu einer anderen, wohl eher unbeabsichtigten Interpre­tation bei Verkäufern: Wenn sie aufgefordert werden, Rabatte so aufwen­dig zu verteidigen, dann müssen es die Rabatte doch wirklich wert sein, verteidigt zu werden, oder etwa nicht?

 

Kommen wir nun zum zweiten Grund, warum es vernünftiger ist, das »Nein!« zu erleichtern, als ein »Ja!« zu erschweren. Die »New Economy« mit ihrem rasanten digitalen Fortschritt zeichnet sich durch flache Hierarchien und Agilität aus. Schnelligkeit und eine hohe Anpassungsfähigkeit sind die neuen Schlüsselfaktoren für den Erfolg dieser Unternehmen. Großunter­nehmen verändern ihre Organisation, um mit der Agilität kleinerer Wettbe­werber Schritt zu halten. Diese agilen Start-ups vertrauen organisatorisch auf das Konzept lernender Teams. Entscheidungskompetenzen verlagern sich von der Zentrale weg an die Verantwortlichen vor Ort, damit die Unter­nehmen – so nah wie möglich am Kunden – entscheiden und schneller handeln können.

 

Deren Kunden wiederum erwarten, dass sie mit Mitarbeitern zu tun ha­ben, die eigenständig und kompetent agieren können und nicht durch lang­same Prozesse und bürokratische Hemmnisse aufgehalten werden. Denn wer will in dieser Situation schon mit einem Verkäufer verhandeln, dessen Handlungsspielraum durch eine Vielzahl von Regeln und Prozessen stark eingeschränkt ist? Die digitale Wirtschaft braucht Verkäufer, die über eine sinnvolle Preisgestaltungsautonomie verfügen. Der Aufbau und die Pflege von administrativen Hürden und komplizierten internen Prozessen ist in dieser Welt obsolet.

 

Dies ist das schlagende Argument dafür, es Verkäufern und Verkäu­ferinnen leichter zu machen, »Nein!« zu sagen, wenn sie nach Preisnach­lässen gefragt werden. Diese Fähigkeit – die geschulte dominante Re­aktion – wird in Zukunft immer wichtiger werden, weil das Fortschreiten der Digitalisierung und weitgehende Automatisierung von Prozessen die Art und Weise menschlicher Zusammenarbeit verändern wird. In dieser neuen Welt greifen Verkäufer viel später in den Verkaufsprozess ein. Sie werden wohl häufig nur noch in Situationen gebraucht, in denen die beste verfügbare Maschine – ein menschliches Gehirn – nachdenken, abwägen und echte Entscheidungen treffen muss.

 

Laut Daten der Boston Consulting Group (BCG) bearbeiten professio­nelle Einkäufer im Durchschnitt 57 Prozent eines Einkaufsprozesses, be­vor sie überhaupt mit einem Verkäufer in Kontakt treten. Dies zeigt, wie grundlegend sich die Rolle des Verkäufers bereits verändert hat. In der Old Economy waren Verkäufer dafür verantwortlich, ihr Produkt bekannt zu machen und potenziellen Interessenten alle grundlegenden Informationen zukommen zu lassen. In der New Economy verfügt ein Einkäufer oft über mehr Informationen, Daten und Fakten, als ein einzelner Verkäufer ihm je vermitteln könnte. Das bedeutet, dass Verkäufer sich heutzutage eher als »Influencer« positionieren sollten, anstatt sich darauf zu konzentrieren, Informationen zu vermitteln.

 

Gabriele Rehbock / Kai-Markus Müller: „Das unsichtbare Spiel. Die verborgene Psychologie von Verhandlungen und Kaufentscheidungen“, Redline Verlag, 304 Seiten, 25 Euro

 

Die Wissenschaft des Jasagens

Sie wollen in Zukunft agiler und autonomer handeln und Entscheider ak­tiver beeinflussen können? Dann sollten Sie verinnerlichen, was wir zu Beginn von Teil II dieses Buches gesagt haben: Verkäufer können Preise nicht steuern, solange sie nicht verstehen, wie Preise menschliches Ver­halten steuern. »Verhalten« bezieht sich in diesem Fall explizit auf beide Seiten des Verhandlungstisches, dasjenige von Einkäufern und Verkäu­fern.

 

Ein leicht über die Lippen kommendes »Nein!« zu Rabattanfragen ist also das Ziel. Allerdings verstärken vier universelle Effekte das »Ja!« als dominante Antwort:

1. Es fällt leichter, »Ja!« zu sagen, wenn Ressourcen begrenzt sind oder künstlich Druck aufgebaut wird.
2. Es ist leichter, unbequeme Fakten zu ignorieren, als sie zu akzep­tieren.
3. Selbst wenn letztendlich das Gleiche dabei herauskommt: Es schmerzt mehr, zu verlieren, als dass gewinnen begeistert.
4. Ein Gesichtsverlust oder der Verlust einer Geschäftsbeziehung schmerzt stärker als der Verlust von Geld.

 

Die Einfachheit dieser Aussagen täuscht darüber hinweg, wie allgemein­gültig und tief verwurzelt diese Effekte im menschlichen Denken sind. Sie sind mächtig und allgegenwärtig. Deshalb haben sie auch einen wesent­lichen Einfluss auf das Ergebnis von Verkaufsverhandlungen. Preise adjus­tieren nicht nur den Wert im herkömmlichen finanziellen Wortsinn. Preise verändern auch das emotionale Spektrum einer Verhandlung und deren Intensität, so wie ein höherer Preis den Geschmack ein und desselben Glases Wein beeinflusst.

Es gibt natürlich auch viele Faktoren, die während einer Verkaufsver­handlung auf den Einkäufer einwirken. Die wichtigsten werden wir in Teil III dieses Buches vorstellen, wenn wir darüber sprechen, wie Sie Preisan­passungen und -erhöhungen offensiv angehen können. Für den Moment konzentrieren wir uns darauf, was im Kopf des Verkäufers vor sich geht.

 

1. Es fällt leichter, »Ja!« zu sagen, wenn Ressourcen begrenzt sind oder künstlich Druck aufgebaut wird.

Aus psychologischer Sicht fühlt sich ein Verkäufer erleichtert und emo­tional gelöst, wenn er einfach mal »Ja!« sagen darf. Das gilt besonders für Unternehmen, die selbst unter großem Umsatzdruck stehen. Es kann verlockend sein, einer Forderung nach einem niedrigeren Preis zuzustim­men, um den Kunden zufriedenzustellen. Wenn man zustimmt, endet die Verkaufsverhandlung meist mit einem Abschluss, und alle Ängste und das Risiko einer Niederlage fallen weg.

 

Es liegt in der Natur der Sache, dass sich in diesem Moment des Ja­sagens auch die eigene Arbeitsbelastung verringert. Dieses schnelle »Ja!« kann auf der persönlichen Ebene sofort für einen freien Tag mit der Familie sorgen. Ein »Nein!« hingegen kann zu vielen weiteren zusätzlichen Arbeits­stunden führen, bis das Problem mit dem Kunden endlich gelöst ist.

 

2. Es ist leichter, unbequeme Fakten zu ignorieren, als sie zu akzeptieren.

Stellen Sie sich vor, Sie lesen in einem Werbeprospekt, dass die Teil­nehmer einer Konferenz lernen werden, die Gewinne ihrer Unternehmen um die Hälfte zu reduzieren. Der Veranstalter verkauft sogar T-Shirts und Tassen mit der Aufschrift Money Loser. Würden Sie Ihren Vertriebsleiter wirklich darum bitten, Ihre Teilnahme an dieser Konferenz zu genehmigen? Natürlich nicht. Jeder vernünftige Mensch würde sich von einer solchen Konferenz fernhalten.

 

Und doch …tagtäglich unterschreiben Unternehmen Verträge, die Rabattierungen vorsehen und damit auf das Gleiche hinauslaufen. Ein Deckungsbeitrag von 20 Prozent reduziert sich durch einen Rabatt von 15 Prozent um mehr als 70 Prozent, selbst wenn durch den Preisnachlass zusätzliche Mengen verkauft werden und der Umsatz stabil gehalten wird, wie wir in Tabelle 7.3 gesehen haben.

 

Also warum gewähren wir Rabatte, wenn wir doch die damit verbunde­nen Kosten genau kennen? Warum tun wir das, selbst wenn wir die Gegen­argumente auswendig aufsagen und den Schaden auf einem Bierdeckel ausrechnen können? Laut dem Bremer Hirnforscher Gerhard Roth ist es für Menschen wichtig, dass sie mit ihren Entscheidungen »leben können«, also dass ihre Erfahrungen, Überzeugungen und Handlungen – in der Ver­gangenheit, in der Gegenwart und auch in Zukunft – in sich stimmig sind und bleiben. Im Idealfall sollte das, was wir heute tun, nicht nur mit unse­rem riesigen Erfahrungsschatz aus der Vergangenheit übereinstimmen, sondern auch etwas sein, zu dem wir auch morgen noch stehen können. Wir alle streben nach dieser Kongruenz, nach Stimmigkeit zwischen dem, wie wir uns in der Außenwelt verhalten, und unserem inneren Selbstbild. Unsere heutigen Entscheidungen werden oft von unseren früheren Erfah­rungen beeinflusst, selbst wenn wir bewusst versuchen, diesen Einfluss zu reduzieren oder ganz zu verdrängen. Nicht jeder von uns lebt in der Ver­gangenheit, aber die Vergangenheit lebt in jedem von uns.

 

Wenn wir also auf Konflikte statt auf Kongruenz stoßen, erleben wir ein psychologisches Phänomen, das als »kognitive Dissonanz« bekannt ist. Diese Dissonanz entsteht zum Beispiel, wenn Verkäufer zwar die trockene Mathematik hinter den Tabellen 7.1, 7.2 und 7.3 verstehen, die Konse­quenzen aber mit einer Ausrede wie beispielsweise »Das Wachstum wird die Verluste schon ausgleichen« einfach schönreden. Selbst die Tatsache, dass es auf manchen Märkten gar nicht genug zusätzlichen Bedarf gibt, um ihren Umsatzverlust auszugleichen, wird dann schnell mal ignoriert. Signifikante Rabattzusagen führen fast zwangsläufig dazu, dass Unterneh­men weniger Geld verdienen.

 

Wenn wir vor dem Dilemma stehen, »Nein!« sagen zu müssen, aber »Ja!« sagen zu wollen, dann wirken mit System 2 und System 1 zwei ge­gensätzliche Kräfte auf uns ein. Damit bleiben Ihnen als Verkäuferin oder Verkäufer zwei Alternativen, damit Ihre Handlung mit Ihrer prinzipiellen Ein­stellung kongruent, also in sich stimmig bleibt:

• Sie ändern Ihre Handlungsweise: Sie wählen den schwierigeren Weg, indem Sie lernen, »Nein!« zu sagen. Und gönnen Sie sich das Gefühl, das Richtige getan zu haben.
• Sie ändern Ihre Einstellung: Sie sagen »Ja!« zu der Rabattanfrage und finden dafür vermeintlich gute rationale Gründe, die ein »Ja!« rechtfertigen und Ihnen erlauben, weiterhin daran zu glauben, ein »Ja!« sei sinnvoller ist als ein »Nein!«.

 

Menschen finden immer Wege, um ein »Ja!« scheinbar rational zu begrün­den, obwohl diese Reaktion einfach nur ihre untrainierte dominante Sys­tem-1-Reaktion ist. Manchmal begründen Verkäufer ihr Entgegenkommen damit, das Geschäft oder der Kunde sei schließlich »strategisch« bedeut­sam, können aber nicht erklären, worin denn diese Strategie besteht. Auch wenn das aktuelle Volumen, um das es geht, zunächst unverändert bleibt, geben sich Verkäufer manchmal der Illusion hin, dass Kunden ein Zuge­ständnis dadurch belohnen, dass sie »in Zukunft« mehr kaufen werden.

 

Der Wunsch nach »einem guten Grund«, nach rationalen Begründun­gen, warum etwas nicht geklappt hat, kann so stark sein, dass manche Verkaufsteams ihre Ausreden im Voraus genauso gut planen wie das ei­gentliche Verkaufsgespräch. Menschen finden Trost darin, schon im Vor­feld über mögliche Erklärungen nachzudenken, warum ein bestimmtes Er­gebnis nicht zu erzielen sein wird. Diese dem Geschehen vorauseilenden Entschuldigungsstrategien können jedoch leicht zu sich selbst erfüllenden Prophezeiungen werden.

 

Die englische Sprache kennt den Begriff »rationalization« sogar als Be­zeichnung dafür, dass jemand »nach Entschuldigungen für etwas sucht«. Das Wort impliziert damit, dass das Geschehen, das mit einem unerwar­teten oder ungünstigen Ergebnis in Zusammenhang steht, von Anfang an irgendwie irrational gewesen sein muss. Aber wie wir im ersten Teil dieses Buches erläutert haben, geht es bei den Konflikten zwischen System 1 und System 2 nicht um Fragen von Rationalität oder Irrationalität. Beide Denksysteme erfüllen jedes für sich einen sinnvollen Zweck. Beide führen zu wünschenswerten Ergebnissen, wenn wir verstehen, wie sie funktionie­ren und wann wir sie einsetzen sollten.

 

Die dramatischste Folge kognitiver Dissonanz ist eine Änderung der Einstellung mit der Folge, dass sich die Aktivitäten eines Verkäufers ge­gen sein eigenes Unternehmen richten. Er denkt dann vielleicht: »Mein Unternehmen kümmert sich nicht um mich. Sie zahlen mir nicht genug und wissen meine Arbeit nicht zu schätzen. Also muss ich mich um mich selbst kümmern und mein Eigeninteresse und meine persönliche ›Renta­bilität‹ an die erste Stelle setzen.« Verkäufer mit diesem Mindset fühlen sich besser, wenn sie einen Preisnachlass anbieten, und sind selbst dann noch mit sich zufrieden, wenn das »Ja!« sie einiges an Provisionen kostet. Wenn ein Verkäufer eine »Selbstoptimierungsstrategie« verfolgt, die den Interessen des Arbeitgebers zuwiderläuft, führt das immer in eine gefähr­liche Sackgasse.

 

Jedes »Ja!« mag wie eine einmalige Sache erscheinen, aber wenn je­mand seine Einstellung ändert, ist das praktisch eine Garantie dafür, dass er diese Handlung wiederholen wird. So werden einmalige rationale Be­gründungen zu dauerhaften Denkmustern und verstärken die dominante Reaktion. Es ist eine Henne-Ei-Frage, ob die Einstellung das Handeln oder das Handeln die Einstellung bestimmt. Bei Verkäufern ist oft Letzteres der Fall. Der Wunsch, »Ja!« zu sagen, überwiegt und kann sich im Laufe der Zeit zu einer starken Doktrin entwickeln.

 

3. Selbst wenn letztendlich das Gleiche dabei herauskommt: Es schmerzt mehr, zu verlieren, als dass gewinnen begeistert.

Nun folgt eine neue, diesmal etwas komplexere Fragestellung. Schauen Sie sich bitte die zwei folgenden Ereignisse an, die jeder Verkäufer, der lange genug im Geschäft ist, sicher irgendwann mal erleben wird. Nach­dem Sie das erste Ereignis gelesen haben – aber bevor Sie fortfahren – schreiben Sie bitte kurz auf, wie Sie sich fühlen würden, wenn Ihnen so etwas passieren würde. Vielleicht können Sie sich ja sogar an ein ähnli­ches Erlebnis in Ihrer eigenen Karriere erinnern? Verfahren Sie dann bitte genauso beim zweiten Ereignis.

 

Ereignis A: Ein neuer Kunde kündigt an, Produkte im Wert von 500.000 Euro bei Ihnen einzukaufen. Sie und Ihr Team verlassen die Videokonfe­renz zufrieden und planen, diesen Abschluss bald zu feiern. Während Sie auf das Eintreffen der formellen Bestellung warten, informieren Sie bereits den Rest der Organisation und klären Produktions- und Lieferfristen ab. Zwei Tage später kommt die böse Überraschung. Sie erhalten eine E-Mail von der Einkaufsleitung Ihres vermeintlich neuen Kunden. Die Mail beginnt mit einer beschönigenden Erklärung, dass es eine ausführliche interne Prüfung Ihres Angebotes gegeben habe. Man sähe einige potenzielle In­teressenskonflikte, müsse dringend noch offene rechtliche Fragen klären und so weiter. Und dann kommt der eigentliche sprichwörtliche Schlag ins Gesicht: Die telefonisch erklärte Bestellabsicht wird zurückgezogen. Das Geschäft ist geplatzt.

 

Bevor Sie Ereignis B lesen, schreiben Sie jetzt bitte schnell auf, wie Sie sich fühlen. Dann pausieren Sie bitte für einen Moment, um zu über­legen, was eigentlich gerade passiert ist und was Ihre nächsten Schritte sein könnten. So erhalten Sie eine System-1- und eine erste System-2-Per­spektive.

 

Danach können Sie mit Ereignis B fortfahren.

Ereignis B: Sie und Ihr Team verhandeln mit einem Kunden die Verlänge­rung eines Auftrags im Wert von 500.000 Euro. Das Geschäft hatten Sie eigentlich für das laufende Jahr schon fest budgetiert. In den letzten drei Jahren waren diese Verhandlungen kaum mehr als eine Routineangelegen­heit mit vielleicht ein paar kleinen Änderungen an den Randbedingungen. Die Geschäftsbeziehung an sich wurde dabei allerdings nie infrage ge­stellt. Nicht so in diesem Jahr. Sie verlassen die Videokonferenz erschöpft und enttäuscht. Nach diesem langwierigen Verhandlungsprozess, den Sie Ihrer Meinung nach ganz gut gemeistert haben, tauchen ernstzunehmen­de Gerüchte auf, dass der Kunde den Vertrag nicht verlängern wird. Die 500.000 Euro, mit denen Sie gerechnet haben, scheinen sich in Luft auf­gelöst zu haben. Noch bevor eine Post-mortem-Analyse angesetzt wird, schmieden Sie Pläne, wie Sie das unerwartete Loch in Ihrem Budget füllen können. Zwei Tage später kommt die Überraschung und Sie erhalten eine E-Mail vom Einkaufsleiter. Er entschuldigt sich dafür, dass er in der letzten Sitzung etwas vage und ausweichend war, aber es gab noch einige interne Fragen zu klären. Dann kommt er zum Kern der Sache: Sie werden den Auftrag doch erhalten. Das Geschäft läuft weiter!

Schreiben Sie nun bitte kurz auf, wie Sie sich ganz spontan fühlen und was Ihnen bei einigem Nachdenken dazu einfällt. Vergleichen Sie dann Ihre Reaktionen auf jedes der beiden Ereignisse.

 

Die Verhaltensökonomie prognostiziert, dass Sie sich durch Ereignis A wahrscheinlich wütend, verärgert, übervorteilt oder gedemütigt gefühlt hät­ten, während Ereignis B bei Ihnen eher Erleichterung, Zufriedenheit oder vielleicht sogar Glückszustände erzeugt hätte.

 

Beim Ereignis A dachten Sie, Sie hätten ein Zusatzgeschäft im Wert von 500.000 Euro gewonnen. Doch tatsächlich kam dieses Geschäft dann ein paar Tage später nicht zum Abschluss. Bei Ereignis B gingen Sie davon aus, Sie würden 500.000 Euro Ihres fest eingeplanten Umsatzes verlie­ren, nur um einige Tage später festzustellen, dass Sie Ihr Geschäft behal­ten haben. In beiden Fällen ist der finanzielle Nettoeffekt gleich Null. Ihre Einnahmebasis bleibt in beiden Fällen unverändert.

 

Wie Sie sich fühlen, ist jedoch etwas ganz anderes. Die Erklärung liegt in der sogenannten »Prospect Theory«, die eine Reihe hochrelevan­ter Konzepte vereint, für die Daniel Kahneman 2002 den Nobelpreis er­halten hat. Für Verkaufsverhandlungen hat die Prospect-Theorie einen hohen praktischen Nutzen. Tversky und Kahneman führten verschiede­ne Studien durch, in welchen die Teilnehmer monetäre Entscheidungen treffen mussten, die mit Unsicherheit behaftet waren. Ihre Ergebnisse brachten sie auf einen einfachen Nenner: Die psychologische Wahrneh­mung von Gewinnen und Verlusten ist nicht rational im ökonomischen Sinn. Menschen haben eine psychologische oder emotionale Baseline, die von ihrem objektiven finanziellen Nullpunkt abweichen kann. Wenn bestimmte Ergebnisse in einer bestimmten Reihenfolge präsentiert werden, kann dies zu einer Neukalibrierung der emotionalen Baseline führen, auch wenn die finanziellen Auswirkungen eigentlich gleich null sind.

 

4. Ein Gesichtsverlust oder der Verlust einer Geschäftsbeziehung schmerzt mehr als der Verlust von Geld.

Eine Gruppe von Vertriebsmitarbeitern wurde gebeten, die Qualität der Kundenbeziehungen des Unternehmens zu bewerten. Die Kunden wa­ren zufällig aus einer Liste ausgewählt worden. Verwendet wurde ein Ampelsystem: Grün bedeutete, dass man gut miteinander auskam. Der Kunde mochte einen und umgekehrt. Die Verhandlungen verliefen in der Regel reibungslos. Gelb bedeutete, dass die Beziehung neutral und fair war, wobei beide Seiten auf Kompromisse hinarbeiteten, bei denen sich keine Seite benachteiligt fühlen musste. Der Verkäufer betrachtete den Kunden weder als besonders freundlich noch als besonders streitsüch­tig. Rot dagegen bedeutete, dass die Kundenbeziehung Reibungs- oder Konfliktpunkte aufwies. Der Umgang mit diesen Kunden war unange­nehm und schwierig.

 

Die Ergebnisse der Bewertungen wurden dann in einem Streudiagramm zusammengefasst, in dem die Kundengröße mit dem durchschnittlichen Rabatt verglichen wurde, den der Kunde für das Hauptprodukt des Unter­nehmens erhielt (siehe Abbildung 8.1). Die Grauschattierung zeigt den Unterschied zwischen Rot, Gelb und Grün (von oben nach unten).

 

Hier bitte die angehängte Grafik einfügen.

Abbildung 8.1: Hier werden Preise und Einkaufsvolumina in einem Schaubild ab­getragen und diese Relation wird mit der Qualität der Kundenbeziehungen (Rot-Gelb-Grün) verglichen.

Die roten Kunden im oberen Oval – die als die schwierigsten wahrge­nommen wurden – erhielten unabhängig von der Größe der Aufträge die niedrigsten Rabatte. Die Rabatte für die gelben Kunden (mittleres Oval) schienen sowohl intuitiv als auch ökonomisch richtig angepasst zu sein. Auftragsvolumina und Rabatte korrelierten positiv: je größer der Auftrag, desto größer der Rabatt. Das Unternehmen verfügte hier offensichtlich über ein Rabattsystem, das plangemäß funktionierte. Den gelben Kunden wurde die nötige Aufmerksamkeit zuteil und das Verkaufspersonal widme­te ihnen mehr Aufmerksamkeit.

 

Die grünen Kunden im unteren Oval erhielten jedoch in der Regel die höchsten Rabatte, und zwar unabhängig von der Größe der Aufträge. In anschließenden Gesprächen mit den Verkäufern stellte sich heraus, dass es im grünen Kundensegment auch die meisten »Service-Schnorrer« gab, also Kunden, die ständig kostenfreien Service einforderten und diesen auch in vielfältigster Form erhielten. Scheinbar erkauften sich die Verkäu­fer die freundschaftlichen Beziehungen, indem sie diese Kundengruppe mit ständigen Zugeständnissen bevorteilte.

 

Das Ampel-Farbschema schien die Beziehungen zwischen Käufer und Verkäufer ironischerweise gut widerzuspiegeln. Ein grüner Kunde hatte freie Fahrt, mehr zu verlangen, da klar war, dass der Verkäufer stets sei­nen Wünschen nachkommen würde. Gelbe Kunden handelten nach dem Prinzip des Gebens und Nehmens. Rote Kunden erhielten keine Zuge­ständnisse, kauften das Produkt jedoch erstaunlicherweise trotzdem und sogar zu vergleichsweise hohen Preisen.

 

Doch warum erhalten die grünen Kunden so hohe Rabatte und Zuge­ständnisse? »Ja!« zu sagen, ist zu einer Gewohnheit geworden, die einen evolutionären Selektionsvorteil darstellt: dem Wunsch, gemocht zu wer­den. Gemocht zu werden, ist eine zentrale Motivation für die grünen Bezie­hungen. Anders ausgedrückt: Wenn »Ja!« die untrainierte, vorherrschende Reaktion eines Verkäufers ist, wird er sich unwohl fühlen, wenn er »Nein!« zu einem Preisnachlass sagt. Er stimmt einer Bitte um einen Preisnach­lass zu, um die als positiv empfundene Beziehung nicht zu gefährden.

 

Das angeborene Verlangen, gemocht zu werden, ist der Hauptgrund für das Problem, nicht »Nein!« sagen zu können. Aus evolutionärer Sicht ist dies ein weiteres Beispiel dafür, warum der moderne Mensch im Grunde ein Steinzeitmensch in Designerkleidung ist. Vor 10.000 Jahren war es ein Todesurteil, aus der Gemeinschaft ausgeschlossen oder aus dem Stamm verstoßen zu werden. Gemocht zu werden, spielte eine wichtige Rolle bei der Eingliederung und damit bei der Verbesserung der eigenen Überlebenschancen. Dieses Bedürfnis bringt uns dazu, alles zu verstecken oder zu unterdrücken, was unsere Zugehörigkeit zum Stamm gefährden könnte.

 

Der Anthropologe Clifford Geertz hat dieses Konzept in seinem bahn­brechenden Werk The Interpretation of Cultures erläutert: »Die Überein­stimmungen von Blut, Sprache, Sitte etc. haben eine […] Zwangsläufig­keit an und für sich […]. Die allgemeine Stärke solcher ursprünglichen Bindungen und die Spielarten von ihnen unterscheiden sich von Person zu Person, von Gesellschaft zu Gesellschaft und sind ein wenig abhängig vom Zeitgeist. Aber für praktisch jeden Menschen, in jeder Gesellschaft und zu fast allen Zeiten, scheinen einige Bindungen mehr aus einem Ge­fühl natürlicher […] Affinität als aus sozialer Interaktion zu erwachsen.«

 

In einer extremen Variante kognitiver Dissonanz kann der Wunsch, mit einer Gruppe verbunden zu bleiben, sogar stärker sein als der Glaube an den Stamm selbst. Bei der Beschreibung des Verhaltens von Balinesen in ihren Tempeln – einer Kultur, die er ausgiebig studierte – hält Geertz fest: »Man kann praktisch alles glauben, was man will […]. Aber wenn man die rituellen Pflichten, deren Einhaltung allgemein erwartet wird, nicht erfüllt, wird man geächtet, und zwar nicht nur von der Tempelgemeinde, sondern von der ganzen Gemeinschaft.« In Verkaufsverhandlungen kann es für einen Verkäufer beängstigend sein, »Nein!« zu einer Rabattanfrage sagen zu müssen, da er unbewusst befürchtet, dass er dadurch aus wichtigen Vorgängen ausgeschlossen wird. Die gleiche Angst vor Ausgrenzung tritt auch bei Mitgliedern eines Stammes auf. Dieses Abgeschnittensein kann sich darin äußern, dass man keinen Zugang zum Kunden mehr hat, also der Kunde nicht mehr bereit ist, den Verkäufer zu treffen, oder dass die gesamte Geschäftsbeziehung beendet wird. In einer Zeit, in der Beziehun­gen für den Erfolg eines Verkäufers entscheidend sind, möchte niemand das Risiko eingehen, sich am Spielfeldrand als Zuschauer wiederzufinden.

 

Und wo stehen wir jetzt?

Bevor wir Ihnen im folgenden Kapitel konkrete und bewährte Schritte zeigen, die Ihnen helfen können, »Nein!« zu Ihrer dominanten Antwort zu machen – und damit eine Grundlage für unwiderstehliche Preise zu schaf­fen – lassen Sie uns zunächst die bisherigen Erkenntnisse aus dem zwei­ten Teil des Buches rekapitulieren.

• Preise können sowohl Freude als auch Schmerz verursachen: Sie lösen verschiedene Emotionen aus. Das bedeutet, dass eine Preis­entscheidung immer auch eine emotionale Entscheidung ist und keine rein mathematische oder logische. Diese Entscheidung stellt Anforderungen an System 1 und System 2. Es gibt mehrere men­tale Faktoren, die die Risiko- und Ergebniseinschätzung von Einkäu­fern und Verkäufern verzerren. Diese Kräfte wirken universell.
• Preisnachlässe sind für den Verkäufer der Weg des geringsten Widerstands: Der Verkäufer tendiert meist dazu, der Forderung des Einkäufers um ein Zugeständnis nachzugeben, insbesondere der Bitte um einen niedrigeren Preis oder einen Rabatt. Dies entspricht seiner untrainierten, dominanten Reaktion.
• Rabatte sind kostspielig: Der Geist des Homo oeconomicus hat im­mer noch einige Wahrheiten auf Lager. Die Mathematik zeigt, dass es für ein Unternehmen schwierig ist, sein Umsatzniveau zu halten, wenn Rabatte gewährt werden. Noch schwieriger, wenn nicht voll­kommen unmöglich ist es, den Deckungsbeitrag auf vergleichbarem Niveau zu halten.
• Mehrere Effekte machen es schwer, vom Weg des geringsten Wi­derstands abzuweichen: Manchmal wird argumentiert, Geld sei für Verkäufer der einfachste Weg, Kunden zufriedenzustellen und eine Kundenbeziehung ohne größeren Aufwand intakt zu halten, weil Geld die einfachste Stellschraube sei. Der Effekt der kognitiven Dissonanz verleitet uns, Mathematik und Logik zu ignorieren, die uns doch eigentlich deutlich zeigen, dass Rabatte nicht nur den Ge­winn des Unternehmens auffressen, sondern darüber hinaus mög­licherweise auch langfristig den Unternehmenswert mindern. Die Prospect-Theorie zeigt uns, wie wir dazu verleitet werden, den Wert unserer Kundenbeziehungen falsch einzuschätzen. Und schließlich haben Menschen ein tief verwurzeltes Bedürfnis, gemocht zu wer­den. Die allseits grassierende Wachstumsbesessenheit verstärkt diese drei Effekte noch, weil es für Verkäufer heutzutage immer und überall einfach ist, ihre Umsätze genau zu verfolgen. Im Gegensatz dazu braucht es meist ein Team – und manchmal viel Zeit –, um die Gesamtrentabilität eines Geschäfts zu ermitteln.

 

• Die Lösung besteht darin, die dominante Antwort des Verkäufers hin zu einem »Nein!« zu ändern: Preisnachlässe sind emotionale Entscheidungen. Sie einzuschränken oder zu verhindern, erfordert daher eine emotionale, wissenschaftlich fundierte Gegenstrategie. Die natürliche, selbstbewusste und konsequente dominante Reak­tion eines Verkäufers sollte »Nein!« lauten, wenn ein Käufer um ein Zugeständnis bittet.

 

• Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, das »Nein!« zu erleichtern: Herkömmliche Ansätze, eine dominante Reaktion zu verändern, be­inhalten oft den Versuch, die untrainierte, dominante Reaktion zu unterdrücken, um ein »Ja!« zu erschweren. Doch der Fokus sollte eigentlich darauf liegen, das Neinsagen leichter zu machen. Trotz Schulungen, Anreizen, Regeln und Verfahren zur Unterdrückung oder Verhinderung der untrainierten, zustimmenden Reaktion blei­ben Preisnachlässe nach wie vor weit verbreitet.

(Fußnoten sind im Buch)

 

 

 

 

Der Erfolg im unsichtbaren Spiel setzt Verhaltensänderung voraus. Des­halb beschäftigt sich das nächste Kapitel unter anderem mit modernen Selbst-Management-Techniken.