Erfolgreich im Top-Management

Stolperfallen, politische Spielchen und eine neue Unternehmenskultur – Executive Coach Gudrun Happich erklärt, worauf Sie besonders beim Einstieg ins Top-Management achten sollten (3)

Gudrun Happich ist Führungskräfte-Coach für Unternehmen wie Henkel oder Lufthansa Systems und Autorin. Hier in der dritten Folge ihrer Gastbeitrags-Serie geht es um die Frage, warum so viele Manager sehr früh scheitern.:

 

 

Kaum angefangen und schon wieder weg.Seinen Vorstandsjob überlebt nur jeder zweite knapp 18 Monate, wenn überhaupt. Gerade im Top-Management wird das richtig teuer.

 

Manager stolpern über Unternehmenskultur und interne Spielregeln, nicht über mangelnde Kompentenz

Kenn ich, kann ich – oft starten Menschen, die schon mal als Top-Manager gearbeitet haben, selbstbewusst in den neuen Job. Und auch, wer befördert wurde, sieht das als Anerkennung seiner Leistung. Daher ist diese Sicht auf die Dinge erst mal richtig, besonders wenn man in seiner alten Rolle erfolgreich war. Und dennoch rate ich jedem meiner Klienten, sich nicht nur auf die neue Rolle perfekt vorzubereiten – und das vor Tag eins. Ich rate Ihnen vor allem auch, dass Sie sich auf das neue Top-Management vorbereiten. Denn an jeder Spitze weht ein anderer Wind. Jedes Top-Management hat seine eigenen Regeln, seine eigenen Gesetze, politischen Spielchen und in jedem Unternehmen herrscht eine andere Kultur.

Und mit der sollten Sie sich ebenfalls vor dem Start so gut es geht auseinandersetzen, denn das Risiko, schon in den ersten Tagen in Fettnäpfchen zu treten, ist riesig. Und ein falscher Schritt kann Sie gleich in der Anfangszeit direkt aufs Abstellgleis manövrieren. Nutzen Sie ausserdem die ersten 14 Tage im neuen Job, um anzukommen und so viel wie möglich über geltende Spielregeln, die Unternehmenskultur, Gemengelage undsoweiter herauszufinden. Fragen Sie und das so oft und so viel wie möglich.

 

Wenn Unternehmen und Manager verschiedenes von dessen neuer Rolle erwarten

Immer wieder unterschreiiben Menschen einen Vertrag, starten motiviert und sind dann enttäuscht, weil die neue Rolle nicht ihren Erwartungen entspricht. «So habe ich mir das aber nicht vorgestellt», heißt es dann. Oder aber – so die andere Variante: «Das haben wir uns aber anders vorgestellt.» Denn auch die Verantwortlichen in Unternehmen fragen sich manchmal, wie Sie trotz langem und intensivem Recruitingprozesses bei der Wahl eines neuen Top-Managers danebengreifen konnten. Die Antwort ist immer die gleiche: Beide Seiten haben nie darüber gesprochen, was man sich gegenseitig voneinander erhofft, also sich wirklich wünscht. Sie als Top-Manager haben nicht gefragt und auch nicht gesagt, welche Erwartungen Sie an Ihre neue Rolle haben. Und das Unternehmen hat auch nicht klargestellt, welche Erwartungen es an Sie in Ihrer neuen Rolle hat.

Mein Rat: Reden Sie miteinander. Machen Sie sehr deutlich, was Sie denken, was man von Ihnen in der neuen Rolle erwartet und was Sie in der neuen Rolle tun wollen. Und hinterfragen Sie, was das Unternehmen, die Verantwortlichen von Ihnen wollen.

 

Wenn die eigene Anspruchshaltung Scheitern vorprogramiert

Leistungsträger haben hohe Ansprüche an sich und ihre Arbeit. Und je höher die hierarchische Position, desto größer wird der Druck, den sie selbst auf sich ausüben. Quick Wins – also erste kleine Erfolge in der Anfangszeit – müssen bereits Big Wins sein, was dazu führt, dass die eigene Leistungslatte gleich ganz oben angesetzt wird. Was wiederum den Rattenschwanz nach sich zieht, dass innerhalb des Unternehmens davon ausgegangen wird, dass Ihre weiteren Erfolge die ersten weit übertreffen. Das Hamsterrad läuft an und Sie rennen sich tot darin. Ebenso verleitet so ein Verhalten dazu, Aufgaben zu den eigenen zu machen, die gar nicht in Ihrem Verantwortungsbereich liegen oder die schlicht unlösbar sind. Scheitern ist dann nur noch die logische Konsequenz.

 

Wie Manager selbst dafür sorgen können, dass Scheitern keine Option ist

Seien Sie ehrlich zu sich selbst und hinterfragen Sie immer wieder, was Sie antreibt, warum Sie Dinge tun. Wie beim Thema Macht  braucht es auch bezogen auf Ihre Ziele und Ihre Motivation in der obersten Führungseben konstante Selbstreflexion. Und einen Plan, wann Sie was wie umsetzen wollen – abgestimmt mit Ihrem Vorgesetzten. Suchen Sie immer wieder den Austausch mit Ihrem Vorgesetzten und anderen Stakeholdern, klopfen Sie regelmäßig ab, was deren Erwartungshaltung ist. Schreiben Sie einen so genannten Investitionsplan. Notieren Sie hier, was Sie wie und wann und warum erreichen wollen. Agieren Sie transparent, aber auch selbstbestimmt. Es geht nicht darum, dass Sie sich verbiegen sollen, um allen anderen zu gefallen. Es geht darum, dass Sie wissen, was die anderen von Ihnen erwarten, damit Sie sagen können, was Sie gedenken zu tun.

 

 

Erfolgreich im Top-Management: Warum man fünf Netzwerke braucht. Gastbeitrag-Serie von Gudrun Happich(2)

 

Erfolgreich im Top-Management. Umgang mit Macht – und warum Manager heiße Kartoffeln sofort loswerden sollten. Gastbeitrag-Serie von Gudrun Happich (1)