Buchauszug Janina Kugel: „It´s now: Leben, führen, arbeiten – Wir kennen die Regeln, jetzt ändern wir sie“

 

Management: Die Zeit allwissender und autokratischer Chef*innen ist vorbei

Lust auf ein kleines Spiel? Es dauert nicht lange. Ich habe es selbst mal gespielt, und es ist mir in Erinnerung geblieben. Es dauert nur zwei Minuten, ist einfach und effektvoll. Einverstanden? Also: Sie müssen dabei die Augen schließen – ich weiß,
komisch, wenn man eigentlich ein Buch lesen will, aber dennoch. Wenn Sie die Augen schließen, denken Sie an die beste Führungskraft, die Sie je hatten, die beste Chefin, den besten Chef. Und wenn Sie diese Person vor Augen haben, dann überlegen Sie, was genau diese Person so besonders gemacht hat, was sie anders gemacht hat als die anderen, für die Sie gearbeitet haben. Und was Sie in dieser Zeit gefühlt haben.
Alles klar? Also, los geht’s! Augen zu!
…
Was kam dabei heraus, an wen haben Sie gedacht? Und was hat diese Person so besonders gemacht, womit verbinden Sie die Person? Mit dem besten Vertriebsergebnis aller Zeiten, dem größten Bonus, der höchsten Marge bei einem bestimmten Produkt? Oder aber war es diese eine Führungskraft, die Sie gefördert hat? Die an Sie geglaubt hat? Ihnen Dinge zugetraut, Freiräume gegeben hat? Meist fair und gerecht dem gesamten Team gegenüber war? Eher Letzteres, oder?

 

Leistung bringen motivierte Mitarbeiter, nicht die, die täglich drangsaliert werden 

Es ist eine immer wiederkehrende Erkenntnis: Eine gute Führungskraft ist in unserer Erinnerung eine, die uns motiviert hat. Eine Person, für die wir gerne gearbeitet haben.
Die wir mit einer Zeit in Verbindung bringen, in der wir gut gelaunt zur Arbeit gegangen sind und in der wir wertgeschätzt wurden, sodass wir bereit waren, unser Bestes zu
geben. Wer will nicht solche Chef*innen? Denn darum geht es beim Thema Führung. Das macht Führung aus. Führung bedeutet, Menschen zu begleiten, Richtung zu geben und natürlich auch, das Team zu hoher Leistung zu bringen. Aber gute Leistung erbringen nur Menschen, die motiviert sind, nicht diejenigen, die jeden Tag drangsaliert werden.

Warum also ist es so schwer, eine gute Führungskraft zu sein? Warum erleben so viele Menschen im beruflichen Alltag etwas anderes? Über Leadership wird viel geschrieben. Es gibt jährlich neue Trends und neue Methoden, die einen Dinge werden demnach wichtiger, andere weniger. Ich finde es entscheidend, vorab eine klare Unterscheidung zu treffen: zwischen Manager*innen und Leader*innen. Es ist ein gewaltiger Unterschied. Manager*innen sind dafür verantwortlich, dass Themen abgearbeitet werden, dass Produkte gebaut werden, dass Prozesse reibungslos laufen, dass die
Logistikkette funktioniert oder dass die Ware in den Regalen ist. Sie sollten dabei Abläufe begreifen, ihren Verantwortungsbereich verstehen und Aufgaben so im Team
verteilen, dass alle ihren Job machen können. Und sie sind auch dafür verantwortlich, die Menschen in ihrem Team zu führen, für das Team da zu sein, Richtung zu geben, Feedback zu geben – und Feedback zu bekommen. Über diesen ersten Teil sind sich alle Manager*innen klar: den inhaltlichen Teil ihrer Aufgabe. Aber der zweite ist ebenso wichtig, nämlich der Teil der Führung – daher übrigens auch der deutsche Begriff Führungskraft. Den vergessen allerdings viele.

 

Führungskräfte müssen überzeugen und begeistern können

Leadership ist mehr. Es geht darum, eine Vision zu haben und klare Strategien zu entwickeln, wie diese Vision erreicht werden kann. Ein*e Leader*in muss in der Lage sein, Menschen für dieses Ziel zu begeistern, sie davon zu überzeugen, an diesem gemeinsamen Ziel mitzuarbeiten und gemeinsam Impact zu erreichen. Diese Mechanismen haben sich seit Jahren nicht geändert, sei es in Unternehmen, in Organisationen, in Schulen oder selbst auch als Bürgermeister*in einer
kleinen Gemeinde.

 

 

Janina Kugel: „It´s now: Leben, führen, arbeiten – Wir kennen die Regeln, jetzt ändern wir sie“. Ariston Verlag. 216 Seiten, 22 Euro  https://www.penguinrandomhouse.de/Buch/Its-now/Janina-Kugel/Ariston/e587173.rhd

 

Chefs brauchen Visionen und Durchhaltevermögen

Das Schwierige an Visionen ist, dass erst mal nichts vorstellbar, geschweige denn greifbar ist. Man selbst hat eine Idee davon – aber alle anderen nicht. Vielleicht gibt es Ansätze, vielleicht erste Elemente, aber noch nicht das große Ganze. Es braucht also Durchhaltevermögen, bis sich der Erfolg einstellt. Und nicht selten gab es in der Geschichte Visionär*innen, die zu Lebzeiten belächelt wurden, weil ihre Ideen als zu radikal oder zu disruptiv erschienen. Vincent van Gogh war einer von ihnen: Er gilt als einer der Begründer der modernen Malerei und prägte mit seinem eigenen Stil eine neue Epoche. Zu Lebzeiten hätte er ohne die finanzielle Unterstützung seines Bruders Theo nicht überleben können, denn seine Bilder entsprachen nicht dem Geschmack der Zeit. Er wurde belächelt und konnte nur wenige Bilder verkaufen. Erst nach seinem Tod erzielten seine Werke Rekordpreise, und ein Druck seiner »Sonnenblumen « ziert heute so manches Zimmer. Seine Vision wurde erst später Realität. Er sah Dinge, die zu seinen Lebzeiten kaum jemand gesehen hatte. Und Menschen erkannten erst
später die Schönheit seiner Bilder. Zu spät für ihn.

 

Nur zehn Prozent sind geborene Führungskräfte

Zurück zu den Manager*innen, den Führungskräften. Die wenigsten Menschen sind »Natural Managers«, nur 10 Prozent aller Menschen haben von Haus aus gute Führungsfähigkeiten, das hat Gallup untersucht. Nicht gerade ermutigend. Die gute Nachricht ist jedoch, dass die meisten Organisationen gelernt haben, unter allen genau diese Menschen zu finden und ihnen glücklicherweise auch Führungsverantwortung
zu geben. So bringen immerhin 18 Prozent all derjenigen, die in Führungspositionen sind, diese quasi »angeborenen« Fähigkeiten mit. Weitere 20 Prozent der Menschen verfügen über gute Grundlagen, ihre Führungsfähigkeiten auszubauen.

 

Etliche Vorgesetzte machen keinen guten Job, wollen nicht mehr führen

Die schlechte Nachricht: Es sind immer noch eine Menge übrig, die keine gute Führungskraft sind und nie eine sein werden. Viele haben daran auch gar kein Interesse und sind froh, ihren Job machen zu können ohne den Anspruch, ein Team führen zu wollen. Das ist also unproblematisch. Schwieriger wird es, wenn Menschen, die über keine guten Führungsfähigkeiten verfügen, dennoch Teams leiten. Interessanterweise leiden dann nicht nur die Mitarbeiter*innen, sondern auch die Person selbst, die sich in dieser Rolle gar nicht wohlfühlt, weil sie spürt, dass das nicht ihr Ding ist. Für sie bedeutet dann die Präsenz bei der Arbeit einfach nur jede Menge Stress. Die eigene Führungskraft und das Team stellen Erwartungen, denen sie nicht gerecht werden, und sie haben auch keinen Spaß daran, sich um mehr zu kümmern
als um die fachlichen Themen.

Würden sie die Chance bekommen, gesichtswahrend wieder aus dieser Führungsnummer rauszukommen, würden viele es tun. Denn Führungskraft zu werden klingt zunächst toll: nach mehr Geld, nach mehr Verantwortung, nach mehr Freiheit. Aber Führungskraft zu sein ist nicht immer so einfach. Die Welt, in der wir leben, ist so komplex geworden, dass kein Mensch alles zu jeder Zeit überblicken kann. Wer das
behauptet, leidet an Hybris.

 

Chefs, die sich für Alleskönner halten, haben´s nicht verstanden

Ich als Alleskönner*in. Ich, das Genie. Wer als Manager*in noch immer so durchs Unternehmen läuft, hat vielleicht das eine oder andere nicht verstanden. Denn irgendwann – das ist nun mal der Lauf der Karriere – sind Menschen nur dann erfolgreich, wenn sie ein gutes Team haben, und das heißt auch, es gibt Expert*innen, die besser sind als man selbst. Alle sollten froh sein, gute Expert*innen an Bord zu haben. Wer sich auf sein Team verlassen kann, hat mehr Zeit für die übergreifenden Dinge, die gemeinsame Strategie, Abstimmungen mit anderen Abteilungen und für generelle Führungsthemen im Team.

Was ich damit meine? In meinen Jobs mit globalen Verantwortungen war ich beispielsweise voll in Verhandlungen mit Betriebsrät*innen und Gewerkschaften
eingebunden. Das hieß aber noch lange nicht, dass ich deshalb alle arbeitsrechtlichen Aspekte im Detail kannte oder jede Gesetzesnovelle im Kopf hatte und auch nicht,
dass ich in jedem Gespräch dabei war. Dafür hatte ich das Team, allesamt super Fachleute. Die haben mir die rechtlichen Rahmenbedingungen erklärt, kannten neue Urteile. Und ich konnte in diesem Rahmen agieren.

Gemeinsam gestalteten wir Spielräume, wussten, was möglich war und was nicht. Natürlich gab es selbst in meinen globalen Funktionen Momente, in denen ich tiefes Detailwissen hatte, lernen musste und wollte. Das hat wahnsinnig Spaß gemacht, und ich fand sogar, dass Jura viel spannender war, als ich es aus dem Grundstudium erinnerte. Sich in Details einzuarbeiten ist auch als Führungskraft immer wieder
notwendig – aber nicht ständig und nicht bei allen Themen.

 

Je größer die Führungsverantwortung, umso größer der Managementanteil

Wir alle müssen uns regelmäßig fragen, was wir im Berufsleben erreichen möchten. Bin ich zufrieden mit dem Job, den ich heute mache, oder möchte ich mich weiterentwickeln? Und wenn ja, dann durch mehr fachliche Breite, oder ist eine Führungsaufgabe das, was ich erreichen möchte? Oft haben die ersten Führungspositionen noch einen starken fachlichen Bezug, meist wird man aus dem Team heraus befördert und beschäftigt sich somit inhaltlich noch mit ähnlichen Themen wie zuvor. Je größer aber die Führungsverantwortung wird, desto größer wird der Managementanteil, und das muss man wollen.

Eine meiner ehemaligen Mitarbeiterinnen war da sehr klar sortiert. Wir hatten ein schwieriges Thema lange verhandelt und zum erfolgreichen Abschluss gebracht. Wir waren happy und gingen zum Abendessen, um das zu feiern. Da sagte sie mir: »Ach, Janina, ich hab den besten Job der Welt und will nichts anderes machen.« Ich schaute erstaunt, es wäre ja auch ein günstiger Zeitpunkt gewesen, um mehr Gehalt zu
fordern. »Ja, denn ich bin die letzte Instanz, die noch fachlich arbeiten kann. Mein Chef und du, ihr seid dann für Abstimmungen, Politik und all diesen Kram verantwortlich.
Was bin ich froh, dass ich das nicht tun muss.« Ich lachte, so konnte man die Welt auch sehen.

Wir haben uns also perfekt ergänzt. Und wie cool ist das bitte, arbeiten mit brillanten Menschen, voneinander lernen. Menschen, mit denen es Spaß macht, neue Ideen zu entwickeln, die mich geistig herausfordern und mit denen ich sachlich diskutieren kann. Alle kennen ihre Rolle, aber alle lassen auch den Input der anderen zu. Das waren meine ultimativ besten Teams. Solch ein Team zu führen ist nicht immer einfach, aber erfolgreicher. Steve Jobs sagte: »Ich habe mit der Zeit gelernt, dass man richtig gute Mitarbeiter nicht verhätscheln muss. Wenn man Großes von ihnen erwartet, leisten sie auch Großes.

Das alte Mac-Team hat mir gezeigt, dass Spitzenspieler gern zusammenarbeiten und es nicht gern sehen, wenn man zweitklassige Arbeit toleriert.« Ein uralter Satz, in dem so viel Wahres liegt: Wer wirklich gut ist, wird andere nicht kleinhalten. Und wer wirklich gut ist, wird seinem Team den Freiraum geben, der möglich ist. Auch so entstehen flexiblere Strukturen. Und zwar nicht nur auf den Büroetagen, sondern auch in der Produktion.