Buchauszug Heinrich von Pierer: „Die Kunst des Machbaren. Lehrreiches und Heiteres aus dem Leben eines Topmanagers“ 

 

 

WEICHENSTELLUNGEN UND STOLPERSTEINE

Auf dem Weg zum beruflichen Erfolg gibt es Weichenstellungen und Stolpersteine, die man nicht immer gleich als solche erkennen kann. Manche Entwicklung kann man beeinflussen, manche beruht eher auf Zufall.

 

Zufall war es zum Beispiel, dass ich mit fünf oder sechs Jahren mit einem Schneeball einen damals als Untermieter unter sehr beengten Wohnverhältnissen im selben Haus lebenden Studenten mitten im Gesicht traf und dafür nicht ganz unberechtigt eine kräftige Ohrfeige kassierte.

 

Dreißig Jahre später erinnerte sich der zum angesehenen Vorstandsvorsitzenden der Kraftwerk Union (KWU) aufgestiegene ehemalige Student an den kleinen frechen Buben und förderte dessen Karriere, wie man hoffentlich annehmen darf, nicht nur aus schlechtem Gewissen. Die KWU war die Tochtergesellschaft von Siemens, die auf der ganzen Welt Kraftwerke baute, darunter auch die besten und sichersten Kernkraftwerke der Welt, ein großartiges Unternehmen mit herausragenden Technologien und exzellenten Ingenieuren. Leider mit einem für das Exportgeschäft nicht immer ganz förderlichen Namen. Bei der Gründung als Gemeinschaftsunternehmen mit der AEG hatte man offensichtlich unberücksichtigt gelassen, dass das Wort »Union« im englisch/ amerikanischen Sprachgebrauch mit »Gewerkschaft« gleichzusetzen ist. Das hat beim Auftreten der KWU im internationalen Umfeld zu einigen Irritationen geführt, vor allem als in den USA Turbinen verkauft werden sollten. Die heute bei neu formierten Unternehmen immer wieder anzutreffenden Kunstnamen sind zwar oft weniger einprägsam, aber besser geprüft, um solche negativen Effekte auszuschließen.

 

Zufälle entscheiden oft über Karrieren

Weniger schön waren die Umstände, die zweimal entscheidende Karriereschritte für mich ausgelöst haben. Zweimal verstarben angesehene Führungspersönlichkeiten bei der KWU, deren Aufgaben ich dann übernahm. In beiden Fällen waren es mutige Entscheidungen meiner Vorgesetzten, die meine Beförderung auszusprechen hatten. Ich hatte als promovierter Jurist zwar auch noch ein zweites Studium als Diplom-Volkswirt abgeschlossen. Aber ich war mit meinen zugegebenermaßen damals noch dürftigen kaufmännischen praktischen Kenntnissen nicht unbedingt prädestiniert für solche anspruchsvollen Jobs, die völlig neue Aufgaben im kaufmännischen Bereich mit sich brachten. Beide Vorgänge zeigten, wie wenig ein beruflicher Aufstieg von gezielter Planung, sondern vielmehr von Zufällen abhängig sein kann. Von »Glück« mag man bei solchen traurigen Ereignissen nicht sprechen. Mir hat diese unvorhersehbare Entwicklung geholfen, aus einer Sackgasse herauszufinden, in die ich durch mein längeres Verbleiben in der Rechtsabteilung geraten war.

 

Das Verhältnis zwischen Kaufleuten und Technikern war keineswegs immer spannungsfrei. Die Techniker taten sich schwer zu akzeptieren, dass ihre kreativen Vorschläge nur dann verwirklicht werden konnten, wenn der Kunde bereit war, dafür sein Portemonnaie zu öffnen, worauf die kaufmännische Zunft im Rahmen der Projektkontrolle nicht müde wurde hinzuweisen. Es hieß damals etwas spöttisch: »Es lieben sich von alters her der Kaufmann und der Ingenieur.« Meine Erfahrung war allerdings, dass die analytischen Denkungsweisen von Technikern und Juristen durchaus vereinbar sind. Die Techniker konnten gut zuhören und ordentlich begründete Vorschläge auch nachvollziehen. Ich erhielt jedenfalls zweimal im Abstand von zehn Jahren mit Unterstützung der Ingenieure, die keine Vorbehalte gegenüber mir als Juristen hatten, eine tolle Chance und habe dann nach Kräften versucht, sie zu nutzen.

 

Natürlich gibt es auf dem Weg nach oben nicht nur Zufälle, sondern auch Dinge, die man beeinflussen kann. Dazu gehört zum Beispiel der Umgang mit Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten, dem Betriebsrat und, manche mögen sich jetzt wundern, nicht zuletzt mit der Sekretärin des Chefs.

 

Karrierebremse Chefsekretärin

Sekretärinnen, heute aufgrund ihres gestiegenen Verantwortungsbereichs gerne Assistentinnen genannt, haben auf ihre Chefs einen erheblichen Einfluss. Dieser kann für einen jungen Mitarbeiter karrierefördernd oder -bremsend sein. Das beginnt damit, dass eine wohlgesinnte Dame einen gewünschten Termin beim Chef arrangieren wird und, wenn sie will, auch für länger als zehn Minuten. Und sie lässt bei Gelegenheit zusätzlich beim Chef ein gutes Wort fallen in dem Tenor: »Frau X / Herr Y macht aber einen kompetenten und aufgeschlossenen Eindruck.« Sie kann natürlich auch das genaue Gegenteil bewirken und als Verwalterin des Terminkalenders des Chefs ein gewünschtes Treffen hinauszögern, abkürzen oder im schlimmsten Fall gar nicht ermöglichen, wobei Letzteres sicher die Ausnahme ist. Denn eine totale Abschottung würde nicht unbemerkt bleiben und dann auch auf den Chef zurückfallen.

 

Mitarbeiter sind also gut beraten, die Sekretärin des Vorgesetzten freundlich zu behandeln und sich zum Beispiel an ihren Geburtstag zu erinnern. Besucher, die während der Wartezeit im Sekretariat ohne zu fragen eine Pfeife anzünden, ein lautes Telefongespräch führen oder nach der vielleicht nicht ganz so erfreulich verlaufenen Zusammenkunft mit dem Chef das Vorzimmer grußlos verlassen und die Tür hinter sich zuschlagen, kommen auf die »Merkliste«. Umgekehrt freuen sich Sekretärinnen darüber, ein Dankeschön zu hören. Wenn der Ton aus Opportunismus »überfreundlich« ist, merken sie das freilich auch und bewerten den Betreffenden entsprechend.

 

Um Rat bitten geht, viele Fragen stellen, aber nicht

Ist man dann endlich beim Chef gelandet, empfiehlt es sich, nicht mit allzu vielen Fragen aufzutreten, sondern eher mit Lösungen. Auch die Bitte um einen Ratschlag kommt gut an: »Können Sie mir einen Rat geben, wie ich mich in dieser oder jener Situation verhalten soll?« Das erhöht die Bedeutung des Chefs und gibt ihm außerdem Spielraum bei der Beantwortung von Fragen, bei denen er nicht immer gleich eine Lösung parat hat. Und ganz wichtig: Dem Chef hin und wieder ein kluges Papier hinlegen, kurz und präzise, sonst wird es nicht gelesen, mit dem er selbst bei günstiger Gelegenheit an höherer Stelle glänzen kann, auch wenn man dann selbst nicht direkt die Lorbeeren ernten wird. Man sollte auch nicht in den Fehler verfallen, beim nächsten Anlass im Kollegenkreis zu prahlen und auf der Urheberschaft der guten Gedanken zu bestehen, mit denen sich der Chef profilieren konnte. Die Rückzündung könnte gefährlich werden. In den meisten Fällen kommen der Dank und die Anerkennung der Vorgesetzten doch irgendwann zurück. Wenn nicht, sollte man nicht zögern, möglichst schnell den Job zu wechseln.

 

Ellenbogen ausfahren und Intrigen anzetteln zahlt sich nicht aus

Mit den Kolleginnen und Kollegen in einen Wettstreit um die Gunst des Chefs zu treten und dabei womöglich, vielleicht noch für jedermann sichtbar, die Ellenbogen auszufahren oder gar Intrigen anzuzetteln, hat sich langfristig noch nie ausgezahlt. Es bleibt nicht unbemerkt, und schnell ist man entsprechend abgestempelt und wird fortan gemieden. Andererseits ist es nicht zu empfehlen, sich um den Rang des beliebtesten Mitarbeiters zu bewerben und jedermanns Liebling werden zu wollen. Doch es gilt auch zu vermeiden, andere vor den Kopf zu stoßen und sich unbedacht persönliche Feinde zu machen. Man trifft sich auch im Laufe eines Berufslebens nicht nur einmal.

 

Man bricht sich außerdem keinen Zacken aus der Krone, wenn man akzeptiert, dass andere Kolleginnen und Kollegen einmal die besseren Ideen haben. Auf den Zug aufzuspringen und mitzumachen, ist allemal besser, als zu schmollen und zum Außenseiter zu werden. Rechthaberei bringt nichts. Michael Kohlhaas hat kein gutes Ende genommen.

 

Die Königsdisziplin ist allerdings der Umgang mit dem Vorstand. Wer so weit arriviert ist, dass er mit einer eigenen Vorlage in der Vorstandssitzung erscheinen darf, muss auf verschiedene Eventualitäten vorbereitet sein. Es kann alles glattgehen, und der Vorschlag wird durchgewunken. Das wird vor allem der Fall sein, wenn man so klug war, wenigstens den eigenen im Entscheiderkreis anwesenden Vorgesetzten vorzuwarnen, besonders wenn man ein neues, möglicherweise noch umstrittenes Thema in der Sitzung vorträgt.

 

Das Meeting kann aber auch höchst kontrovers verlaufen, weil sich die Damen und Herren des Vorstands nicht einig sind oder sich sogar zerstreiten. Dann ist es besser, nicht Partei zu ergreifen und sich nicht in lebhaft werdende Auseinandersetzungen einzumischen. Und auch nicht zu viel mit den Gesichtsmuskeln zu zucken, was als Beifall oder als Ablehnung der einen oder anderen Meinungsäußerung aufgefasst werden könnte. Bei einer falschen Reaktion kann man schnell zum Blitzableiter für ein plötzliches wieder »einiges« Gremium werden.

 

Der Kompromissvorschlag erst im richtigen Moment

Sollten alle Vorschläge zerredet sein, dann kann es große Erleichterung bei allen Beteiligten auslösen und vielleicht sogar Anerkennung oder Dank einbringen, wenn man mit einem intelligenten Kompromissvorschlag aufwartet, den man vorbereitet, aber bis dahin zurückgehalten hat. Wobei in solchen Gremien die Devise gilt: Nicht getadelt zu werden, ist genug des Lobes! Auch die Ehefrau oder Partnerin können nach der Heimkehr am Abend ein guter Adressat für die Schilderung der in der Vorstandssitzung vollbrachten Heldentat sein, wobei man es mit dem Stolz auf die eigene Leistung nicht übertreiben sollte, weil man selbst an dieser wohlvertrauten Stelle bei übertriebenem Selbstlob Störgefühle auslösen könnte.

 

Nicht immer werden die Sitzungen für den Vortragenden mit einem erfreulichen Ergebnis enden. Davon kann ich auch ein Lied singen. Besonders unangenehm wurde es einmal für mich – ich stand gerade am Anfang meiner Vorstandskarriere – und meine Kollegen von der Technik kurz nach der »Wende«, als wir im Zentralvorstand (ZV), dem obersten Entscheidungsgremium von Siemens, unsere erste Firmenübernahme in den neuen Bundesländern präsentieren durften. Es ging um eine Fabrik, die Isolatoren für Stromleitungen produzierte.

 

Der ZV hatte seine Strategie bezüglich solcher Akquisitionen in der ehemaligen DDR noch nicht abschließend definiert, und da kamen wir mit einem Fall, der, nüchtern betrachtet, nicht gut überlegt war, weil wir die zusätzliche Kapazität angesichts unseres eigenen nicht voll ausgelasteten Werks gar nicht brauchen konnten. Als der ZV seine Ablehnung formulierte, wurde ich aus Sicht der mächtigen Männer widerborstig und reagierte ziemlich beleidigt. Was mir am nächsten Tag eine deutliche Rüge meines damaligen Chefs eintrug, der selbst Mitglied des ZV war und bei unserem Vortrag auch keine gute Figur abgegeben hatte.

 

Nach dem Fehler wieder aufstehen und es besser machen

Zu retten war da nichts mehr. Am besten war es, Einsicht zu zeigen, dass der Investitionsantrag nicht zu Ende gedacht war, und den Vorsatz zu fassen, beim nächsten Mal gründlicher vorbereitet zu sein. Die Chance dazu kam zum Glück schnell. Wir präsentierten wenig später in gleicher Besetzung den Erwerb des Turbinenwerks im sächsischen Görlitz mit überzeugenden Argumenten. Der ZV war einverstanden, die Scharte ausgewetzt. Görlitz brilliert heute, dreißig Jahre später, als Technologiezentrum für Industrieturbinen im neu formierten, von der Siemens AG abgespaltenen Unternehmen Siemens Energy. Die Lehre aus dem Vorgang war, man kann auch einmal einen Fehler machen, dann muss man aber wieder aufstehen, schnell daraus lernen und die Sache nächsten Mal besser machen. In unserem Fall hat das prächtig geklappt.

 

Heinrich von Pierer: „Die Kunst des Machbaren. Lehrreiches und Heiteres aus dem Leben eines Topmanagers.“ Redline Verlag, 192 Seiten, 14,99 Euro

https://www.m-vg.de/redline/shop/article/21024-die-kunst-des-machbaren/

 

Wenn ich einige Jahre später selbst Vorstandssitzungen zu leiten hatte und kontroverse Themen anstanden, war es immer wichtig, auch nach einer hitzigen Diskussion möglichst keine Sieger und Besiegte zurückzulassen. Denn das schafft auf Dauer Ärger und Verdruss. Es ist nicht auszuschließen, dass verletzte Egos, die gibt es in diesem Topkreis ja auch, beim nächsten Mal umso störrischer reagieren und eine neue Niederlage als persönliche Kränkung empfinden würden, ein Umstand, der ihren Widerspruchsgeist deutlich steigern und das Klima beeinträchtigen würde.

 

Um das zu vermeiden, empfiehlt es sich, möglichst wenige Abstimmungen vorzunehmen, wenn das Ergebnis ohnehin klar ist, und die Meinungsbildung in ein paar Sätzen zusammenzufassen, ohne auf einem förmlichen Votum zu bestehen. Solange man als Vorsitzender Herr über das Protokoll ist, weil man es als Erster zur Genehmigung vorgelegt bekommt, und bei der Durchsicht für klare, für alle verbindliche Ergebnisse in schriftlicher Form sorgen kann, trifft ein solches Vorgehen in der Regel auf allgemeine und erleichterte Zustimmung. Offensichtliche Verlierer gibt es dann nicht, weil niemand förmlich überstimmt wird.

 

Auch für einen Vorstand gilt, wie häufig für Politiker, dass die Notwendigkeit zu entscheiden weiter reicht als die Möglichkeit zu erkennen. Ein Vorstand bekommt Vorlagen von meist gut qualifizierten Mitarbeitern. Er informiert sich in Sitzungen, in Gesprächen mit seinen Mitarbeitern und Kollegen, er verfolgt die Nachrichten in der Presse und ist heute auch häufig im Internet präsent.

 

Dennoch kommt es nicht selten vor, dass zum Zeitpunkt, an dem eine Entscheidung getroffen werden muss, nicht alle notwendigen Informationen für ein fundiertes Urteil vorliegen, oder dass dem Entscheider wesentliche Vorgänge einfach entgangen sind. Die Gründe dafür können vielfältig sein. Es kann entweder daran liegen, dass ihm »seine Umgebung« keine schlechten Nachrichten zumuten will oder dass er solche auch nicht hören mag und um sich Leute geschart hat, die sich das Leben durch ständiges Lob ihrer dafür empfänglichen Chefs leichter machen. Ganz allgemein gilt, man kann nur selten so dick auftragen, dass der andere peinlich berührt ist.

 

Lieber keine überschnellen Reaktionen – auch dem Haftungsrisiko zuliebe

Ob es richtig ist, einem Gremium vorzuwerfen, dass es dazu neigt, Beschlussfassungen zu verschieben, und ihm deshalb Entscheidungsschwäche zu unterstellen, hängt sehr von der Situation ab. Bei Siemens hieß es in alten Zeiten einmal, natürlich im Scherz: »Wie entscheidet eine Führungskraft?« Antwort: »Schnell, präzise – und falsch!« Mein Chef hielt hingegen nichts von überschnellen Reaktionen und pflegte den Vergleich mit dem Pflücken von Äpfeln vom Baum: »Wenn der Apfel reif ist, fällt er in die Hand, du musst ihn dann nicht abreißen!« Heute brüstet sich der ein oder andere damit, Entscheidungen aus dem Bauch heraus zu treffen. Das ist das Gegenteil von rational und wird die Trefferquote kaum erhöhen. Außerdem wird eine solche Praxis dem (leider) stark gestiegenen Haftungsrisiko kaum gerecht.

 

Einige, die offenbar schnelle Entscheidungen geliebt haben, pflegten ihre Geschwindigkeit damit zu rechtfertigen, dass sie in 80 Prozent der Fälle richtiglägen und das sei eine gute und ausreichende Trefferquote. Wie brandgefährlich ein solches Verhalten sein konnte, war am Beispiel des schwedisch-schweizerischen Gemeinschaftsunternehmen ABB zu sehen. ABB war einst einer der schärfsten Wettbewerber von Siemens und schaffte es nach seiner Gründung, seinen Aktienkurs innerhalb kurzer Zeit zu verfünffachen, während der Kurs von Siemens dahindümpelte. Aus vertraulichen Vorstandssitzungen des Unternehmens sickerte durch – oder wurde vielleicht absichtlich gestreut –, dass man auf Aktivitäten von Siemens manchmal geradezu belustigt herabschaue.

 

Dann kam es zu zwei folgenschweren Entscheidungen, die nicht der 80-Prozent-Quote zuzuordnen waren. Eine betraf die überhastete Akquisition eines großen Unternehmens in den USA ohne ausreichende vorherige Prüfung. Ein gravierendes Problem mit Asbestgeschädigten war übersehen worden und führte im Land der beliebten Class Actions, der von interessierten Anwälten geförderten Sammelklagen von Betroffenen, zu ruinösen Schadenersatzforderungen. Die andere, ebenfalls ein teurer Fehlgriff, verursachte existenzbedrohende Schwierigkeiten, weil eine neue Reihe von Gasturbinen ohne ausreichende technische Absicherung vorschnell ausgeliefert wurde, und diese beim Kunden nicht die vertraglich zugesicherte Leistung erreichten. Auch hier waren hohe Schadenersatzforderungen und obendrein aufwendige Nachbesserungsarbeiten die Konsequenz. Der darauffolgende Niedergang des Unternehmens konnte von einer schnell wechselnden Generation von Führungskräften bis heute nicht aufgehalten werden.

 

Der Glaube an die eigene Unfehlbarkeit

Spitzenjobs bringen Einsamkeit mit sich, manchmal darüber hinaus auch die allzu stark ausgeprägte Überzeugung, ohnehin alles besser zu wissen. Von dem Glauben an die eigene Unfehlbarkeit ist man dann nicht mehr weit entfernt. Und die Ehefrau, die am hoffentlich wenigstens teilweise »freien Wochenende« Feedback geben könnte, will meistens auch keine Stimmungskillerin sein.

 

Die Herrscher im Mittelalter haben sich einen Hofnarren gehalten, der keineswegs nur ein »Narr« war, sondern auch unangenehme Wahrheiten aussprechen konnte und sollte, ohne gleich einen Kopf kürzer gemacht zu werden. Heute wird nicht selten ein hoch bezahlter Coach von außerhalb des Unternehmens engagiert, der als Sparringspartner dient. Aber auch dieser muss vermeiden, zum bloßen Echo seines Auftraggebers zu werden, weil dieser doch lieber Bestätigung als Einwände vernimmt, wobei der Gedanke an die Höhe des Honorars den Widerspruchsgeist des Beraters ohnehin dämpft.

 

Mir persönlich hat es viel geholfen, dass ich mein Wochenende zu Hause in Erlangen verbringen konnte, dem größten Standort von unterschiedlichsten Aktivitäten des Unternehmens. Am Samstag einen Gang über den Marktplatz, später zur Sportveranstaltung der Kinder und die eigene sportliche Bestätigung mit alten, bewährten Freunden brachten Informationen von der Basis, die andere nicht hatten. »Weißt du eigentlich, was in deinem Unternehmen vor sich geht?«, lauteten die direkten und unverblümten Ansprachen.

 

Auch Flurparolen können Antworten erfordern

Manche Geschichten waren natürlich stark übertrieben oder gelegentlich auch frei erfunden. Die Hinweise und Beschwerden musste man richtig einordnen. Viele spiegelten aber doch wider, was die Basis dachte. Topmanager sind häufig vom wirklichen Leben und Geschehen im Unternehmen isoliert. Es muss, wie gesagt, nicht immer stimmen, was einem häufig unaufgefordert erzählt wird. Aber manchmal ist es einfach gut, das Gefühl von Selbstgefälligkeit und Selbstsicherheit zu zerstören, das sich vor allem in großen Organisationen breitmacht, und Unruhe zu schaffen und dabei vielleicht auch nur den Eindruck zu erwecken, dass man mehr weiß als die anderen. Der Pressechef hatte mir einmal beigebracht, dass auch Flurparolen, die im Unternehmen häufig aus einem Gefühl der Unsicherheit entstehen, Antworten erfordern können, auch wenn man nicht jedem Gerücht nachgehen sollte.

 

Meine Vorstandskollegen mussten jedenfalls in der Routinesitzung am Montag meine Geschichten vom Wochenende über sich ergehen lassen, manchmal amüsiert, aber manchmal auch beunruhigt, weil die Vorgänge ihren Zuständigkeitsbereich betrafen und sie nichts davon wussten. Denn unvermittelt kamen von der Basis Botschaften, die über den »Apparat« nicht zu ihnen gelangt waren. Namen der Informanten haben sie von mir allerdings nie erfahren.

 

In unseren Diskussionen blieben wir damals beim förmlichen »Sie«. Und zwar auch dann, wenn man sich privat duzte, was zum Beispiel bei mir mit einigen Kollegen der Fall war, die ich vom gemeinsamen Sport her kannte. Das war nicht immer einfach durchzuhalten, aber notwendig, um nicht eine »Zweiklassengesellschaft« von vertrauten und weniger vertrauten Kollegen im Vorstand zu schaffen. Mit steigendem amerikanischem Einfluss wurde dieses Vorgehen später obsolet. Mit Kollegen in die USA zu fahren und sich dort landesüblich zu duzen, nach der Landung in Deutschland aber wieder zum »Sie« überzugehen, wurde fragwürdiger. Mancherorts ist zu beobachten, dass das kameradschaftliche »Du« auch in das Verhältnis von Vorstand zu Aufsichtsrat überschwappt. Da stellt sich doch schon stärker die Frage, ob in solchen Fällen nicht die notwendige kritische Distanz verloren gehen kann.

 

Das delikate Thema der eigenen Nachfolge

Ein delikates Thema ist, wie der Vorstand, insbesondere der Vorstandsvorsitzende, mit der Planung seiner Nachfolge umgeht. Es hat keinen großen Sinn, den Rückzug vom Amt zu einem in der Ferne liegenden Zeitpunkt vorzeitig anzukündigen. Man wird dann schnell zur »lame duck«, also nur noch beschränkt handlungsfähig, und schafft im Unternehmen für die unvermeidbare Interimsperiode eher Unsicherheit als Klarheit. Andererseits kommt es immer wieder vor, dass erfolgreiche Manager den richtigen Moment für ihren Abschied verpassen. Sie haben bewusst oder unbewusst keine Vorsorge für ihre Nachfolge getroffen und vielleicht auch darauf spekuliert, dass einem zuvor wenig aktiven Aufsichtsrat nichts anderes übrigbleibt, als dem Mann an der Spitze eine Verlängerung seines Vertrags anzubieten.

 

Wir hatten bei Siemens einen anderen Weg gewählt. Ich hatte schon einige Jahre vor meinem möglichen Ausscheiden – 64 Jahre war das reguläre Pensionsalter – einen sogenannten Zehnerkreis zusammengerufen. Er bestand aus hochtalentierten jüngeren Managern, die später nach dem gegenwärtigen Vorstand die Spitze des Unternehmens bilden sollten. Unter meiner Leitung außerhalb der etablierten Organisation bearbeiteten sie wichtige Themen für die Zukunft des Unternehmens, beispielsweise ein neues Konzept für die Unternehmensplanung oder auch die Frage, wie es Unternehmen gelingen kann, sich über lange Zeiträume erfolgreich zu  behaupten (»build to last«), welche Werte neben der selbstverständlichen Absicht, Gewinne zu erzielen, dabei eine Rolle spielen, wie man die gewonnenen Erkenntnisse auf Siemens übertragen konnte sowie eine Reihe anderer Grundsatzfragen. Die Teilnehmer konnten sich mit ihren Ideen und Vorträgen für höhere Aufgaben empfehlen. Aber sie sollten auch zu einem Team zusammenwachsen. Das heißt, ihre Fähigkeit zur Kooperation ließ sich bei der Diskussion der anspruchsvollen Themen ebenfalls gut beobachten. Ein durchaus angestrebter Nebeneffekt bestand darin, dass von diesem motivierten Kreis Anregungen und Vorschläge vorgelegt wurden, die eine eher an der Bewahrung des Herkömmlichen orientierte Organisation nicht einzubringen vermochte.

 

Die Auswahl der Mitglieder dieser Gruppe war gelungen. Einer der Teilnehmer wurde später vom Aufsichtsrat zu meinem Nach-Nachfolger berufen, ein anderer avancierte zum Vorstandsvorsitzenden von ThyssenKrupp, und ein Dritter ging nach Norwegen zurück, als Chef eines großen dortigen Unternehmens. Auch andere machten eine gute Karriere. Leider wurde die weitere Förderung dieser Gruppe exzellenter Spitzenmanager – eine Frau war auch darunter – durch die Korruptionsaffäre bei Siemens jäh unterbrochen.

 

Ein Kapitel für sich ist der Umgang mit dem Betriebsrat. Betriebsräte nehmen in den Unternehmen eine wichtige Aufgabe wahr. Sie sind das Sprachrohr der Belegschaft. Aus der gesetzlich verankerten Mitbestimmung folgen Rechte zur Mitwirkung, aber auch Pflichten zur angemessenen Wahrnehmung der Interessen des Unternehmens. Vertrauensvolle Zusammenarbeit zum Wohle der Arbeitnehmer und des Betriebs, so steht es im Betriebsverfassungsgesetz. Man wird als Firmenleitung mit ihnen nicht immer einer Meinung sein können. Aber konstruktive Zusammenarbeit hilft allen Beteiligten, dem Unternehmen und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Leider habe ich auch ideologisch vorgeprägte Räte vorgefunden. Mit ihnen war eine vernünftige Zusammenarbeit schwierig. Aber sie waren die Ausnahme.

 

Einmal ging ich in München zu einer sehr gut besuchten Betriebsversammlung einer Einheit, bei der sich vorher noch keiner meiner Vorgänger hatte blicken lassen. Ich wollte wie üblich eine nicht allzu lange Eingangsrede halten, eine, die zumindest ich nicht als lang empfunden hätte, mit anschließender Fragerunde, damit möglichst viele Teilnehmer zu Wort kommen konnten. Auf dem Weg durch das Gebäude wurde ich mit großen Spruchbändern an den Wänden konfrontiert, auf denen zur Einstimmung auf die Veranstaltung mein angebliches Jahresgehalt zu lesen war, das sich übrigens in einer deutlich niedrigeren Größenordnung bewegte, als das heute mit Billigung von Betriebsrat und Gewerkschaft bei den Spitzenjobs der Fall ist. Mit dieser »Begrüßung« sollte gleich zu Anfang die Stimmung aufgeheizt werden.

 

Als ich den Raum betrat, erwartete mich kein Rednerpult, wie es verabredet und auch andernorts üblich war, sondern ein Stehtisch für ein Zwiegespräch. Der für seine klare Sprache oder besser für seine Aggressivität bekannte örtliche Betriebsratsvorsitzende hatte beschlossen, mich vor der versammelten Belegschaft vorzuführen. Ich bestand darauf, nicht mit einem Verhör zu beginnen, sondern erst meine Botschaft vorzutragen und dann zu diskutieren. Wohl oder übel musste mein Gegenüber einlenken. Lage entspannte sich, und wir kamen im weiteren Verlauf ganz gut miteinander aus.

 

Als ich die Heimfahrt antrat, waren die Spruchbänder abgenommen. Das Tragische an dieser Veranstaltung war, dass sie unter dem Motto stand: »Arbeit ohne Ende«. Der Betriebsrat beklagte sich bitter darüber, dass die Arbeitsbelastung ein unerträgliches Maß erreicht hätte. Ob die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die von Überstunden finanziell profitierten, wirklich alle so dachten, blieb ungeklärt. Ich wusste aus Erfahrung, dass gerne auch länger gearbeitet wurde, wenn es dafür entsprechend mehr Geld gab, zumindest solange die Mehrarbeit in einem vernünftigen Rahmen blieb.

 

Nur wenige Wochen später krachte die New Economy zusammen und damit auch der Boom bei der Nachrichtentechnik und bei verwandten Disziplinen. Aus dem jährlichen Auftragseingang von 12 Milliarden wurden buchstäblich über Nacht 8 Milliarden, und aus der »Arbeit ohne Ende«, die der Betriebsrat zum Motto seiner kritischen Veranstaltung gemacht hatte, wurde ein »Ende der Arbeit«, leider für viel zu viele. Die zuvor nachdrücklich erhobene Forderung nach Neueinstellungen hatten wir glücklicherweise abgewehrt.

 

Auch Betriebsräte wollen nicht von oben herab behandelt werden

Doch eine solche Konfrontation war die Ausnahme. Betriebsrätinnen und Betriebsräte wollen wie alle Menschen ernst genommen und nicht von oben herab behandelt werden und natürlich vor ihren Wählern gut dastehen. Von meinem früheren Chef konnte man lernen, wie das geht. Wenn er zum Beispiel zu einer Sitzung in ein Werk fuhr, was er häufig und gerne tat, dann reiste er immer etwas früher an und machte, bevor er zu der Besprechung mit seinen Kollegen ging, einen kurzen Abstecher ins Büro der Betriebsräte. Ein lockeres und informelles Gespräch bei einer Tasse Kaffee, bei dem es ihm gelang, dass es nie »bemüht« oder gar »aufgesetzt« wirkte, sorgte für eine freundliche Atmosphäre im Unternehmen, von der alle profitierten.

 

Als die Gewerkschaft im Zuge eines der zum Glück seltenen Arbeitskämpfe zu einem flächendeckenden Streik aufrief, wurde in dem betreffenden Werk auch gestreikt: in der Mittagspause mit ein paar roten Fahnen und einem kurzen Rundgang um die Werkshalle. Auch die Betriebsräte hatten nicht riskieren wollen, dass durch die verzögerte Auslieferung von wichtigen Komponenten den Kunden beim Betrieb ihrer Anlagen Schäden entstehen könnten. Oder sie wollten auch nur einfach ihr gutes Verhältnis zur Firmenleitung demonstrieren. Die Belegschaft machte dabei bereitwillig mit.

 

Ich habe auch gelernt von Betriebsräten

Mir persönlich hat es immer Freude bereitet, mit Betriebsräten zu sprechen, ihre Sorgen und Vorschläge anzuhören und dabei, ich gebe es gerne zu, auch etwas zu lernen. Denn Betriebsräte kennen konkrete Geschäftsabläufe häufig besser als die obersten Führungskräfte. Ein besonderes Erlebnis waren meine eher heimlichen Treffen im Hinterzimmer eines Münchner Wirtshauses mit der sogenannten Verhandlungsdelegation des Betriebsrats nicht etwa zu einer Verhandlungsrunde über Betriebsvereinbarungen oder Ähnliches, sondern zum abendlichen Schafkopf, dem beliebtesten Kartenspiel Bayerns. Und dabei traf ich auf gute Kartenspieler.

 

Dennoch habe ich als nur weniger geübter Schafkopfspieler nur selten den Kartentisch als Verlierer verlassen und einen kleinen Geldbetrag verloren, wobei unsere Einsätze ohnehin waren. Denn gegen Ende unserer Runde wurden, manchmal vielleicht auch von dem ein oder anderen Bier begünstigt, von den Mitspielern waghalsige Soli aufgerufen, bei denen der Mut zum Solo und die Gewinnchancen in einem umgekehrten Verhältnis zueinander standen. Ich war da eher zurückhaltend. Vorher hatten wir bei einer Brotzeitpause – der Betriebsrat bezahlte die bescheidene Zeche aus seinem von der Firma zur Verfügung gestellten Spesenetat – das eine oder andere bis dahin nur schwer lösbare Thema informell auf einen guten Weg gebracht.

 

Der Betriebsratsvorsitzende und stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende, ein besonders guter Schafkopfspieler, war übrigens der, der unser Programm »TOP« zur Neuorientierung des Unternehmens gleich zu seinem Start plakativ kommentierte. »Ohne TOP wären wir tot!«, schallte es von dem einflussreichen Mann in das Unternehmen hinein. Er unterschied sich dabei wohltuend von Spitzenmanagern des Unternehmens, die dieses am Ende sehr erfolgreiche Programm aus welchen Gründen auch immer öffentlich als blanken Aktionismus bezeichneten. Gebracht hat TOP übrigens über mehrere Jahre Produktionsgewinne von bis zu 10 Prozent, einen nie da gewesenen Innovationsschub – denn die Beschleunigung von Innovationen war ein wesentlicher Teil der Aktion – sowie den Aufbruch nach Asien-Pazifik und, mit gewaltigen Investitionen, auch in die USA. Die Unterstützung durch den Betriebsrat war dabei außerordentlich wertvoll, ohne sie wären diese Ergebnisse nicht möglich gewesen. Aber der Betriebsrat hatte verstanden, dass es bei »TOP« auch um den Erhalt von Arbeitsplätzen ging und nicht nur um die Steigerung des Gewinns zugunsten der Aktionäre.

 

Programme können Mitarbeiter bewegen, wenn sie positive Ziele haben

Ich war übrigens ein Freund sogenannter unternehmerischer Initiativen, mit denen man die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für bestimmte wichtige Themen mobilisieren konnte, wie das bei »TOP« gelungen ist. Programme durften nur nie auf bloße Maßnahmen zur Kostenreduzierung oder gar zum Abbau von Arbeitsplätzen hinauslaufen. Es mussten positive Ziele gesetzt werden wie Innovation, Wachstum, Abbau von Bürokratie. Wenn der Vorstand und die Führungskräfte dabei mit voller Überzeugung und vollem Einsatz mitmachten, konnte man viel bewegen. Um das zu erreichen, war einige Überzeugungsarbeit auch an der Basis notwendig. Immer wieder unverdrossen über einen längeren Zeitraum hinweg bei jeder sich bietenden Gelegenheit dieselbe möglichst einfache Botschaft zu verkünden, um eine umfassende Mobilisierung des Unternehmens zu erzielen, kann schon nervtötend sein. Aber nur so geht es!

 

Nicht alles lief freilich mit Gewerkschaft und Betriebsrat zu allen Zeiten immer rund. In einer Zeit, in der ideologische Auseinandersetzungen zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften noch eine ganz andere Dimension erreichten als heute – es liegt viele Jahre zurück –, soll eine Firmenleitung sich so furchtbar über Gewerkschaft und Betriebsräte geärgert haben, dass sie sich eine eigene Pseudo-Arbeitnehmer-Vertretung heranzüchten wollte.

 

Dieser Einfall stellte sich als schlimmer Fehler heraus, weil er einen unguten Beigeschmack hatte und rechtlich anfechtbar war. Pikanterweise wurde der Vorgang Jahre später gerade solchen zum Verhängnis, die mit der Gründung und Betreuung der »Organisation« nichts zu tun hatten, sondern die Angelegenheit nur »geerbt« und bereits Maßnahmen zu seiner Einstellung eingeleitet  hatten und die aufgrund ihrer anerkannten unternehmerischen Leistung und sozialen Einstellung bei allen Arbeitnehmern, und nicht nur bei diesen, über ein hohes Ansehen verfügten. Die etablierte Gewerkschaft hätte über ihren Schatten springen und den Bedrängten zu Hilfe kommen können, tat es aber nicht.

 

Mit meinen eigenen Bemühungen, mit der obersten Ebene der Gewerkschaft ein konstruktives Gespräch zu eröffnen – sie hatten mit dem eben geschilderten Vorgang nichts zu tun –, habe ich übrigens Schiffbruch erlitten. Es kam zwar auf meinen Wunsch hin ein Treffen unter vier Augen mit dem obersten, neu gewählten Gewerkschaftsführer zustande, es verlief aber von seiner Seite ziemlich distanziert. Eine Basis für gegenseitiges Vertrauen, die bei allen unterschiedlichen Ansichten wichtig sein kann, habe ich nicht herstellen können.

 

Kurz danach fand die bei den Teilnehmern sehr beliebte jährliche Vollkonferenz der Betriebsräte des Unternehmens mit der üblichen Zahl von rund 800 Frauen und Männern in Berlin statt. Der von mir umworbene Gewerkschaftsführer startete in meinem Beisein in seiner Rede eine ziemlich rüde Attacke auf die Firmenleitung und damit auch auf mich persönlich. Meiner Erinnerung nach fiel der Beifall auf meine Replik etwas stärker aus als der auf den nicht übermäßig qualifizierten Angriff zuvor.

 

Auf der allgemein zugänglichen Liste der Gewerkschaft mit einer Rangfolge der mitbestimmungsfreundlichsten Unternehmen landete Siemens auf einem der hinteren Plätze, was das im Allgemeinen gute und vertrauensvolle Verhältnis zum Betriebsrat keineswegs angemessen widerspiegelte. Aber Betrachtungsweisen von Gewerkschaften und Betriebsräten, auch wenn Letztere in der Regel einen Mitgliedsausweis der Gewerkschaft besitzen, sind keineswegs immer deckungsgleich.

 

Neben den Versammlungen der Belegschaft, bei denen der Betriebsrat Hausherr und Einladender war, gab es auch die Treffen der leitenden Angestellten mit der Firmenleitung, veranstaltet vom Sprecherausschuss des Unternehmens. Wenn 300 bis 400 Vertreter des oberen Managements erwartungsfroh und durchaus kritisch im Vortragssaal Platz genommen hatten, war es eine bewährte Tradition, dass die anstehenden Fragen vorher vom Vorsitzenden des Sprecherausschusses gesammelt wurden. Die Anwesenden mussten dann keine Standardrede des Firmenchefs über sich ergehen lassen, die sie vielleicht gelangweilt hätte, sondern es ging gleich zur Sache. Die anstehenden Botschaften des Vorstands in den Antworten unterzubringen, gehörte zu den leichteren Übungen.

 

Zum Schluss der Veranstaltung war als Ergänzung noch eine spontane Fragerunde angesagt. Aber da kamen die »Leitenden« – viele von ihnen waren frühere Kollegen und mir aus gemeinsamer Arbeit gut bekannt – nicht so gerne aus der Deckung. Manche wollten sich vor dem großen Kreis einfach nicht mit Fragen wichtigtun. Andere hatten Hemmungen, weil sie mit einem Beitrag vielleicht danebenliegen und sich vor den Kollegen blamieren könnten. Der Leiter der Versammlung hatte deshalb auf mein Bitten hin schon vorher die ersten Themen an diskussionserprobte Kollegen verteilt. Deren Wortmeldungen haben dann das Eis gebrochen und für einen lebhaften Abschluss des Treffens gesorgt.

 

An der Loyalität des Kreises, insbesondere auch des Vorsitzenden des Sprecherausschusses, musste man nie Zweifel hegen. Es schien mir immer sehr wichtig, dass gerade diese herausgehobenen Führungskräfte, die mit ihrer Erfahrung und ihrem Einsatz maßgeblich zum Erfolg beitrugen, gerne und mit Stolz für das Unternehmen und seinen Vorsitzenden arbeiteten. Aber sie sollten auch spüren, dass Loyalität keine Einbahnstraße war und umgekehrt auch für die Firmenleitung galt.

 

Diese grundsätzlich positive Feststellung bedeutet nicht, dass sich das Verhalten des Führungspersonals im täglichen Umgang immer so gestaltete, dass man damit ausnahmslos zufrieden hätte sein können.

 

Manche neigen mitunter dazu, ihre vermeintliche Führungsstärke gegenüber Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dadurch unter Beweis zu stellen, dass sie besonders heftig oder grob auftreten. Man kann in einer gehobenen Position nicht immer harte Entscheidungen vermeiden. Aber aus purer Lust oder auch nur aus Gedankenlosigkeit anderen Menschen wehzutun, ist erbärmlch. Argumente, die nicht ganz so gut sind, mit übertriebener Lautstärke vorzutragen oder gar zu brüllen, erhöht in keiner Weise die Akzeptanz. Und gerade unangenehme, einschneidende Entscheidungen dürfen nicht nur einfach »verkündet«, sondern müssen gut begründet werden.

 

Die Beurteilung von Führungskräften und damit die Entscheidung über deren Aufstiegschancen erfolgte deshalb folgerichtig nicht nur nach Fachkenntnissen und Effektivität, sondern bewertet wurde auch die soziale Kompetenz, die sich im entsprechenden Verhalten widerspiegelte – hoffentlich auch im täglichen Umgang –, möchte man nach langer Praxiserfahrung hinzufügen!

 

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beobachten stets genau, ob es in der Kommunikation nach innen und außen Differenzen gibt. Botschaften, die an die Kapitalmärkte gerichtet sind, dürfen nicht anders lauten als die, die an die Belegschaft adressiert werden. Wenn zum Beispiel auf einer Betriebsversammlung dargestellt wird, dass aufgrund eines schlecht laufenden Geschäfts ein markanter Stellenabbau unvermeidlich ist, darf die Abteilung für Investors Relations nicht, womöglich noch zeitgleich, an den Finanzmärkten zur Pflege des Aktienkurses signalisieren, dass das Unternehmen seine finanziellen Ziele nicht infrage stellt oder für die Zukunft gar anhebt. Der Weg aus Analystenberichten zu Journalisten und über die folgende öffentliche Berichterstattung ins Unternehmen hinein ist gewöhnlich nicht sehr weit.

 

Die Mühe, Widersprüche im Auftritt zu vermeiden

Es klingt einfach, aber es hat im Unternehmen durchaus Mühe gemacht, die Kommunikation nach innen und außen an einer Stelle zusammenzufassen und damit Widersprüche im Auftritt zu vermeiden. Es ging dabei in diesem Bereich auch um die Auflösung althergebrachter Zuständigkeiten und den Abbau von Bürokratie, über den viele gerne reden, aber dabei häufig die anderen und nicht sich selbst meinen.

 

Mich hat einmal sehr gestört, wie distanziert sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an einem großen Standort zueinander verhielten. Der Gedanke an die Identität stiftende »Siemens-Familie«, der das Unternehmen mehr als ein Jahrhundert geprägt hat, ist ohnehin verblasst. Aber ein etwas stärkerer Gemeinschaftssinn beziehungsweise normale Höflichkeit sollten aufrechterhalten werden. Da habe ich veranlasst, dass in der Mitarbeiterzeitung der Hinweis gedruckt wurde, wenn man im Hochhaus im Aufzug auf Kolleginnen und Kollegen trifft, wäre es angebracht, einmal höflich »Grüß Gott «, es war an einem Standort in Bayern, oder mir aus auch »Guten Tag« zu sagen, wenn das leichter fällt. Ob der Hinweis befolgt wurde, hat natürlich niemand überprüft.

 

Man muss also in einem Unternehmen nicht unbedingt in der Ebene der Geschäftsführung oder des Vorstands landen. Dazu gehören Weichenstellungen, die man nicht immer beeinflussen kann, und ganz einfach auch viel Glück. Ein erfülltes Berufsleben kann auch anders aussehen. Wichtig ist aber, dass man mit einer gehörigen Portion Neugier, mit der ständigen Bereitschaft, sein Wissen zu erweitern, und nicht zuletzt mit Freude seine Tätigkeit ausübt und nicht ständig von dem Gedanken geplagt wird, woanders könnte es besser sein und man würde etwas verpassen. Angesichts der Geschwindigkeit, mit der sich heute Veränderungen vollziehen – Speed ist ein wesentliches Merkmal der Globalisierung –, kann sich dabei manchmal das Gefühl einstellen, ausgebrannt zu sein. Persönlich hätte ich es auch als unbefriedigend empfunden, Langeweile verspüren zu müssen. Aber eine solche war nicht zu befürchten. Die Zahl der Themen war unbegrenzt. Leider im Gegensatz zu den physischen und intellektuellen Möglichkeiten.

 

 

 

 

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