Boni für Manager sind ein Instrument von vorgestern, heute taugen sie nichts mehr – Gastbeitrag von Etventure-Chef Philipp Depiereux

Manager-Boni richten nicht nur ökologischen, sondern auch ökonomischen Schaden an. Gastbeitrag von Philipp Depiereux, CEO und Gründer der Digitalberatung Etventure und Initiator der Non-profit-Initiative ChangeRider, einem Video- und Podcastformat.

 

Philipp Depieureux (Foto: C.Tödtmann)

 

Als Vater von vier Kindern kommt es vor, dass meine Wünsche nicht zu hundert Prozent erfüllt werden, weil meine Kinder oft ganz andere Bedürfnisse haben. Ich wünsche mir zum Beispiel ein aufgeräumtes Wohnzimmer und sie würden die Holzeisenbahn am liebsten nicht nur um das Sofa herum, sondern auch auf dem Sofa weiterbauen. Was tut man nun als Vater? Von Sanktionen halte ich nicht viel. Hausarrest ist wahrscheinlich eine größere Strafe für mich als unsere Kinder und Fernsehverbot kommt in unserem Haushalt ohne digitale Medien auch nicht infrage.

Also bleibt Bestechung: “Wenn ihr das Zimmer ganz schnell aufräumt, bekommt ihr ein Eis.” Das funktioniert. Das Problem ist nur, dass diese extrinsische Motivation auf Dauer unerwünschte Nebeneffekte hat. Plötzlich werden auch für andere Unterstützungen im Haushalt Belohnungen eingefordert. Und irgendwann passiert gar nichts mehr, wenn man ihnen nicht mit der Karotte vor der Nase herum winkt.

 

Genau diese Bestechung ist auch gängige Praxis in den allermeisten Unternehmen. Insbesondere bei Konzernen, die sich regelmäßige neue Führungskräfte ins Haus holen, ist die Mitarbeitermotivation ein Dauerthema. Und so versucht man mit individuellen Anreizsystemen, Höchstleistungen aus den Mitarbeitern herauszuholen. Dumm nur: Erreicht wird oft das Gegenteil. Dass materielle Belohnungssysteme sich negativ auf die intrinsische Motivation – die aus eigenem inneren Antrieb – auswirken können, ist in vielen Studien belegt. Und trotzdem hält sich das Konzept hartnäckig. Zugegeben, bei Etventure haben wir ebenfalls variable Anteile im Vergütungssystem verankert.

Seit Jahren beschäftigen wir uns mit der Frage, wie eine faire, motivierende Bezahlung aussehen könnte. Und uns ist schmerzlich bewusst, dass wir noch lange nicht am Ende der Fahnenstange angekommen sind.

 

Hohe Boni noch drei Tage vor der Insolvenz

Gerade die Corona-Zeit hat bei mir enorme Skepsis gegenüber Boni als Incentive ausgelöst. Meldungen über Konzerne, die noch drei Tage vor der Insolvenz hohe Boni auszahlten, lassen mich stärker denn je daran zweifeln, dass dieses System nachhaltig und zielführend ist. Nicht aus unternehmerischer Sicht und schon gar nicht im Hinblick auf unsere Gesellschaft.

 

Seit Jahren ist der Dieselskandal Dauerthema. Im Ergebnis wurden mehrere Führungskräfte von VW zum Beispiel in den USA wegen Verschwörung zum Betrug zu hohen Geldstrafen und mehreren Jahren Haft verurteilt. Den Managern – ja, es waren alles Männer – wurde vorgeworfen, für die Manipulation bei Abgastests verantwortlich gewesen zu sein. Daran besteht objektiv auch gar kein Zweifel. Insbesondere da die Meisten ihre Schuld eingestanden haben.

 

Keine offizielle Anweisung, gegen Recht zu verstoßen

Was aber in der gesamten Berichterstattung viel zu wenig betrachtet wurde, ist die Frage nach dem Warum. Auch wenn ich keinen der Beteiligten persönlich kenne, bin ich überzeugt davon, dass keiner von ihnen aus einer intrinsischen Motivation heraus betrogen hat. Genauso wenig wird es eine offizielle Anweisung gegeben haben, gegen geltendes Recht zu verstoßen. Die naheliegende Erklärung ist daher, dass es für die Beteiligten die eine Möglichkeit war, ihre bonusrelevanten Zielvereinbarungen zu erreichen.

 

VW ist eine Aktiengesellschaft mit weltweit über 670.000 Mitarbeitern. Der Erfolg wird gemessen am Aktienkurs. Hohe Gewinne bedeuten hohe Dividenden für die Aktionäre. Sinkendes Wachstum, weniger Verkäufe, sinkender Umsatz sind gleichzusetzen mit sinkenden Aktienkursen und verärgerten Aktionären. Um die Aktionäre zufriedenzustellen, wendet sich der Vorstand einmal jährlich mit einem ausführlichen Bericht an sie, in dem unter anderem auch konkrete Unternehmensziele kommuniziert werden.

 

2014 – also ein Jahr vor  Dieselskandal – war Martin Winterkorn Vorstandsvorsitzender  von VW. Sein Brief damals an die Aktionäre war im Nachhinein beinahe prophetisch.

“Unser Ziel ist und bleibt es, qualitativ und nachhaltig zu wachsen. Diesen Weg wollen wir im Sinne unserer Strategie 2018 engagiert und kraftvoll fortsetzen. Dabei wissen wir, dass die Herausforderungen nicht kleiner werden. Im Gegenteil: Der Wettbewerbsdruck ist unerbittlich. Die Lage in Märkten wie Brasilien, Indien und Russland bleibt auf absehbare Zeit schwierig. Zudem befindet sich die Automobilwelt mitten in einem tiefgreifenden Umbruch. Nehmen Sie nur die immer schärfere CO2 -Gesetzgebung oder die rasant fortschreitende Digitalisierung von Fahrzeugen, Werken und Handel, die uns viel Kraft und auch Geld kosten. Wir von Volkswagen sehen diesen Wandel aber nicht als Bedrohung, sondern vielmehr als große Chance, die wir nutzen müssen und werden. Mit unserem konzernweiten Zukunfts- und Effizienzprogramm „Future Tracks“ haben wir dafür ein solides Fundament gelegt, das bereits über die Zeit bis 2018 hinaus weist.”

 

Den Konflikt zwischen Unternehmensstrategie und gesellschaftlichen Herausforderungen aufgrund von Digitalisierung und der CO2-Gesetzgebung hat Winterkorn hier bereits ausdrücklich thematisiert. Im offiziellen Konzernlagebericht wurde dann auch konkretisiert, mit welcher Strategie VW diesen Herausforderungen begegnen wollte.

 

“Wir werden die gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen nur dann erfolgreich meistern, wenn alle Mitarbeiter – vom Auszubildenden bis zum Top-Manager – dauerhaft exzellente Leistungen erbringen, um die Innovations- und Produktqualität im Volkswagen Konzern langfristig und auf höchstem Niveau sicherzustellen. Exzellente Leistung, daraus resultierender Erfolg und Teilhabe an dessen Ertrag stehen im Mittelpunkt unserer Personalstrategie.”

 

Gemessen werden sollten diese exzellenten Leistungen aller Mitarbeiter an ganz konkreten Kennzahlen.

“Abgeleitet aus den Zielen der Strategie 2018 basiert die Steuerung des Volkswagen Konzerns auf sieben Spitzenkennzahlen:

Auslieferungen an Kunden

  • Umsatzerlöse
  • Operatives Ergebnis
  • Operative Rendite
  • Sachinvestitionsquote im Konzernbereich Automobile
  • Netto-Cash-flow im Konzernbereich Automobile
  • Kapitalrendite (RoI) im Konzernbereich Automobile”

 

Wie werden vor diesem Hintergrund nun die individuellen Zielvereinbarungen der Topmanager formuliert worden sein? Über Umweltschutz und gesellschaftliche Verantwortung wird da wenig dringestanden haben.

 

VW-Manager Oliver Schmidt sieht sich als Baueropfer – und ist im Gefängnis

VW-Manager Oliver Schmidt, der wegen des Abgasskandals in den USA zu sieben Jahren Haft verurteilt wurde, sieht sich als Bauernopfer. Immer wieder beteuert er, nicht aus eigenem Antrieb gehandelt zu haben.

An seinem Beispiel zeigt sich alles, was falsch läuft. Ein Konzern ruft eine Unternehmensstrategie aus, die auf knallharten wirtschaftlichen Kennzahlen basiert. Die gesellschaftliche Verantwortung des Riesenkonzerns? Egal. Aus diesen Unternehmenszielen werden dann individuelle Zielvereinbarungen für die Führungskräfte abgeleitet. Und am Ende steht ein Manager, der eine Entscheidung treffen muss. Entweder für seinen persönlichen Bonus im Sinne der kurzfristigen Unternehmensziele oder für das eigene Gewissen im Sinne der Gesellschaft und einer nachhaltigen Unternehmensstrategie.

 

Das System ist schuld

Dieses Beispiel ist hervorragend geeignet für Empörung über die gierigen Manager. Aber wer frei von Sünde ist und noch nie den eigenen Nutzen über das Wohl der Gesellschaft gestellt hat, werfe den ersten Stein und kündige sofort seinen Amazon-Account. Es ist zu einfach, die Schuld auf einzelne Akteure abzuschieben. Schuld ist das System.

 

Wenn wir Menschen mit umfangreichen Boni incentivieren, dann werden diese Menschen versuchen, diese Boni zu bekommen, unabhängig davon ob sie damit auch im besten Interesse des Unternehmens handeln.

 

VW hat aus der Affäre gelernt und die Unternehmensziele angepasst. Im Geschäftsbericht 2019 hat der Vorstandsvorsitzende Herbert Diess den Klimaschutz in seinem Brief an die Aktionäre prominent verankert:

Ebenfalls als erster Autokonzern hat sich Volkswagen zu den Pariser Klimaschutzzielen bekannt. Bis 2025 wollen wir bereits 30 Prozent CO2-Emissionen in unserer Flotte einsparen. 2050 wollen wir klimaneutral sein.

 

Es wurden vier Zieldimensionen mit ganz konkreten Kennzahlen definiert.

  • Exzellenter Arbeitgeber,
  • Vorbild bei Umwelt, Sicherheit und Integrität,
  • Begeisterte Kunden,
  • wettbewerbsfähige Ertragskraft.

 

Darüber hinaus hat VW die Boni der Führungskräfte gedeckelt. Die variablen Anteile der Vorstandsmitglieder sind zwar immer noch an die Geschäftsergebnisse gekoppelt. Aber es gibt immerhin einen sogenannten Long Term Incentive, wodurch ein Teil des Bonus performanceabhängig über drei Jahre hinweg ausgezahlt wird. Durch die langfristige Perspektive wird somit zumindest ein erster Schritt in Richtung nachhaltiges Wirtschaften gemacht.

 

Und wie könnte der nächste Schritt aussehen? Gesellschaftliche Komponenten fehlen nach wie vor in den Vergütungsmodellen der Manager. Ob Volkswagen einen positiven gesellschaftlichen Beitrag leistet, ist für die Gehälter der Vorstände nach wie vor irrelevant, solange die Zahlen stimmen.

Ich warne davor, die Berechnung der Boni nun unnötig durch weitere Komponenten zu verkomplizieren. Völlig absurd ist nämlich: In einigen deutschen Unternehmen sind die Berechnungsgrundlagen mittlerweile so komplex, dass selbst die Chefs nicht mehr genau wissen, wann der Bonus steigt und wann er sinkt.

 

Je mehr Kennziffern als Boni-Anreiz, umso weniger Motivation

Der Schweizer Ökonom und Motivationsforscher Bruno Frey hat das Problem treffend formuliert: “Je bedeutsamer extrinsische Anreize werden, desto weiter verlieren die intrinsischen an Bedeutung. Mit jeder neuen Kennziffer, für die Unternehmen Boni ausschütten, geht ein bisschen mehr an Motivation verloren.”

 

Im besten Fall handelt es sich bei den Boni um eine verzögerte Gehaltszahlung, um Mitarbeiter künstlich an ein Unternehmen zu binden. Im schlimmsten Fall führen sie dazu, dass sich die Mitarbeiter ausschließlich mit ihren individuellen Zielvorgaben beschäftigen und das Wohl des Unternehmens aus den Augen verlieren.

 

Boni waren früher geeignet – aber sind es heute nicht mehr

Eins darf man bei all dem nämlich nicht vergessen. Es gab eine Zeit, in der diese Art der performancebasierten Incentivierung sehr gut funktioniert hat, weil die Arbeitsanforderungen in den allermeisten Fällen klar definiert und gut messbar waren. Aber diese Zeiten sind eben nun vorbei. Wir stecken mitten in der digitalen Transformation. Selbst ohne die New-Work-Bewegung, jährlich wechselnde Megatrends und eine globale Pandemie wäre die konkrete Festlegung von Jahreszielen schwierig. Heutzutage ist es einfach illusorisch anzunehmen, man könne Anfang des Jahres konkret planen, was im Verlauf von zwölf Monaten getan werden muss, um am Ende erfolgreich zu sein. Diese Planungssicherheit gehört einer Zeit an, in der es sieben Jahre gedauert hat vom ersten Design eines Autos bis zur Markteinführung.

 

Gehaltsmodell-Vorbild: Tesla-Chef Musk 

Was Unternehmen heute brauchen, ist eine langfristig stabile Vision mit klaren Grundwerten und kurzfristig die größtmögliche Freiheit, um sich kreativ und konstruktiv einzubringen. Der Blick auf einen anderen Player der Automobilbranche zeigt, wie es gehen kann. Tesla hat bereits vor Jahren erkannt, dass Elektromobilität in Zukunft eine tragende Rolle spielen wird. Statt auf kurzfristige Renditen zu setzen verfolgt Tesla eine langfristige Vision. Das geht soweit, dass Tesla-Gründer Elon Musk selbst gar kein reguläres Gehalt mehr bekommt, sondern umfangreiche Aktienoptionen, die – gekoppelt an harte Erfolgskriterien – über zehn Jahre hinweg ausgezahlt werden.

 

Kurzfristige Gewinne bringen Musk gar nichts. Nur wenn Tesla nachhaltig erfolgreich bleibt, lohnt es sich für ihn. Und der Erfolg gibt ihm recht. Die hohe Innovationsdichte, die kurzen Entwicklungszyklen und die vertikale Vernetzung bei Tesla erschien vielen Anlegern zu riskant. Aber das Gegenteil war der Fall. Die Mischung aus langfristiger Vision und kurzfristiger Flexibilität hat sich letztlich auch positiv auf die Aktienkurse ausgewirkt. Tesla ist an der Börse mittlerweile mehr Wert als VW, Daimler und BMW zusammen. Vielleicht sollte auch die deutsche Autoindustrie ein bisschen mehr Mut zeigen und einen deutlich höheren Anteil der immer noch vorhandenen Milliardengewinne in Innovationsprojekte investieren, bevor es zu spät ist.

 

Darin können sich Konzerne den deutschen Mittelstand zum Vorbild nehmen. Besitz verpflichtet, weshalb insbesondere familiengeführte Unternehmen automatisch an der langfristigen Perspektive arbeiten. Das Familienunternehmen Viessmann zeigt beispielhaft, wie man auch in der eher traditionellen Branche der Heiztechnik mit einer nachhaltigen Unternehmensstrategie die digitale Transformation meistern kann.

 

Langfristiger Erfolg klappt nicht mit laufend wechselnder Führung

An diesem Vorbild hat sich Gisbert Rühl orientiert. In seiner Rolle als Vorstandsvorsitzender treibt er seit über zehn Jahren die Digitalisierung des Stahlhändlers Klöckner voran. Ein steiniger Weg mit vielen Hindernissen. Aber mittlerweile kommen gut 40 Prozent des gesamten Umsatzes über digitale Kanäle. Um das zu erreichen brauchte es eine langfristige Unternehmensstrategie gepaart mit der Bereitschaft, trotzdem flexibel auf alle neuen Erkenntnisse zu reagieren. Mit einer Führungsriege, die alle drei Jahre ausgetauscht wird und nur für den Jahresbonus antritt, wäre das nicht möglich gewesen.

 

Wenn es gelingt, dass alle Mitarbeiter sich mit der langfristigen Vision identifizieren, ihre gesellschaftliche Verantwortung innerhalb des Unternehmens wahrnehmen können und ein faires und angemessenes Fixgehalt bekommen, dann kann man irgendwann vielleicht auch komplett auf die Art Bestechung verzichten, die schon bei meinen Kindern nicht so richtig funktioniert.

 

 

 

 

 

 

 

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