Mit Mitarbeiterumfragen kann man allerhand Schindluder treiben. Genauer gesagt, die Chefetage kann das. Und wenn das passiert, ist das ist für Dienstleister, die solche Umfragen anbieten, der Supergau. Denn so ist die ganze Sache ja gerade nicht gedacht, erzählt Personalprofi Stefan Fischhuber, Co-Gründer und Mitinhaber von HRDigital, einem Unternehmen das sich auf solche 360-Grad Umfragen spezialisiert hat und Referenzkunden wie den US-Chemiekonzern Chemours oder den IT-Dienstleister Fiducia hat.

 

 

Ergebnisse frisieren

Dann frisieren die Top-Manager schlechte Umfrageergebnisse, bis sie sich in der Präsentation für die Belegschaft nicht mehr so dramatisch anhören. Vor allem, wenn die Führungsebene selbst besonders schlecht wegkommt. Zur Not gehen Ergebnisse mit schlechten Noten für die Top-Entscheider einfach mal verloren, weil sie jemand in der Schublade auf Nimmerwiedersehen verschwinden ließ.

Dann verzweifelt der Kommunikationschef, der danach gefragt wird und faselt etwas von leider-doch-nicht-so-aussagekräftigen-Ergebnissen. Statt offen zu sagen, dass das Resultat wirklich schlecht war und die Geschäftsleitung jetzt die drei wichtigsten Themen angehen wird, wundert sich Fischhuber. Der langjährige, frühere Ex-Kienbaum-Partner ist Personalprofi und ansonsten selbst geschäftsführender Gesellschafter bei der Beteiligungsgesellschaft KMF. Getroffen haben wir uns – noch  vor der Corona-Zeit – in der Düsseldorfer „Löffelbar“, bestellt hat sich Fischhuber einen Salat mit Lachs.

 

 

Umfrageergebnisse als Waffe

Ganz und gar nicht im Sinne des Erfinders ist auch diese Methode: Bekommt ein Vorgesetzter – erwartungsgemäß – von seinen Mitarbeitern schlechte Noten, werden die nicht etwa als Anlass für seine Weiterentwicklung genutzt, sondern auch noch als Waffe gegen ihn eingesetzt. Der wird dann vor gedrängt, lieber von sich aus das Weite zu suchen.Ehe seine Unfähigkeit bekannt wird, intern oder gar extern.

 

Dabei habe jedes Unternehmen Verbesserungspotenzial bei seiner Kultur, selbst wenn die Zahlen stimmen, so Fischhubers Überzeugung. Amerikanische Unternehmen seien da offener als deutsche, sie seien offener für Veränderungen. Seine Mitarbeiterbefragungen laufen über eine App, die die Bewertungen von Kollegen, Vorgesetzten, Kunden oder Geschäftspartnern zusammenführt – und oft eine klaffende Lücke zwischen Fremd- und Eigenwahrnehmung offenbart.

 

… als Gruppen-Check

Anwendungsbereiche dafür gibt es einige: Mal übernimmt ein Vorstand eine neue Abteilung und lässt sich auf Basis der Befragung einen Report mit Entwicklungsempfehlungen erstellen. Oder ein Personalchef checkt alle Top-Talente des Hauses, um sicher zu gehen, wer wirklich gut zum Unternehmen passt – und wer sich im Gegenschluss als Fehlinvestition erweisen könnte und wen man lieber ziehen lassen sollte.

 

…oder als Visitenkarte

Es gibt aber auch jenen mutigen Manager, die sich seiner neuen Abteilungsleiterriege gleich mit seinem eigenen letzten Report vorstellte. Die Folge: Die große Distanz zu ihm, dem neuen, unbekannten Chef war sofort verflogen. Für seine Mankos bat er die neuen Kollegen um „Kredit“, das kam super an, erzählt der Düsseldorfer.

 

Wider die Angstkultur, Erfolg mit dem Wir-sitzen-alle-in-einem-Boot-Gefühl

Fischhubers Idealvorstellung dürften nur selten Realität sein: Manager sollten mindestens 50 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Vier-Augen-Gesprächen mit ihren Leuten verbringen. Denn Firmen, die das Wir-sitzen-alle-in-einem-Boot-Gefühl erzeugen können, seien deutlich erfolgreicher und hätten ein viel geringeres Risikopotential als jene mit einer Angstkultur. Weder Dieselgate bei VW noch die Panne mit den brennenden Handys bei Samsung wären nicht passiert, wenn die Angestellten mehr Courage gehabt hätten oder besser gesagt, wenn deren Chefs ihnen mehr zutrauen und vertrauen würde, ist sich Fischhuber sicher.

 

Druckmittel für den Aufhebungsvertrag

Eins der übelsten Erlebnisse war für den Ex-Berater dieses: Als ein Auftraggeber eigentlich gar nicht verstanden hatte – oder verstehen wollte – , worum es geht. Als sich ein Holding-Vorstand nicht an die Spielregeln hielt und die ersten Ergebnisse der 360-Grad-Mitarbeiterumfrage über ihren Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft schon mal vorab zeigen ließ. Jene war nämlich keineswegs prächtig ausgefallen. Doch dass der Vorstand es benutzte, um den betroffenen Geschäftsführer damit zu konfrontieren und ihm einen Aufhebungsvertrag nahezulegen – das war so nicht vorgesehen. Im Gegenteil. Der eigentliche Zweck der Übung, die vertrauensvolle Zusammenarbeit im Unternehmen insgesamt zu stärken, war durch diesen Übergriff des Top-Managements in weite Ferne gerückt. Es war unerreichbar geworden.

 

Man will es wissen: Wie komme ich an?

So etwas dürfe einfach nicht passieren, sagt Fischhuber. Das mache das ganze System kaputt, das eigentlich dem Einzelnen helfen soll, sich zu verbessern. Und der könne es durchaus über ein Tool so einstellen, dass er seine Ergebnisse erst mal selbst sehen können – und sie erst später für andere transparent machen.

Und Feedback sei das Trendthema schlechthin, glaubt der Personalprofi. Denn ohne Feedback lerne man nicht. Den Bedarf gebe es allemal: Menschen wollten wissen, wie sie ankommen und wie sie gesehen werden. Und zwar ehrlich, ohne Bullshit.

 

Zwölf High Potentials und wer von ihnen am meisten Akzeptanz hat

So wie bei dieser Team-Übung, von der Fischhuber erzählt: Ein Dutzend Führungskräfte direkt unter der Top-Ebene eines Konzerns mussten sich alle gegenseitig – jeder jedem – Feedback geben. Das Ziel war, herauszufinden, wem alle vertrauen, vor wem sie Respekt haben und wem sie folgen. Wer sich für die Rolle des Kronprinzen eigne. Und damit am Ende ein neues Organigramm erstellt werden konnte und klar wird, wer lieber eine Fach- als eine Führungskarriere macht.

 

Das Ergebnis war verblüffend übereinstimmend. Bei zwei Personen waren sich alle einig, sie hatten es aber vorher noch nie formuliert. Der eine war ein Eigenbrötler, der einfach vergisst, zu kommunizieren, aber sehr viel Ahnung hat. Der bestätigte das Ergebnis und fand es sogar toll, es war für ihn eine Art Befreiung. Der andere dagegen war im Auftreten eingebildet, aber ohne Tiefgang – der war gekränkt über sein Ergebnis – und zwar in seiner Eitelkeit. Der eine, der sich als Kronprinz herauskristallisierte, ist jetzt in den USA. Er soll das dortige Geschäft aufbauen, sich da erst mal bewähren und sich warm laufen, um nach seiner Rückkehr den CEO zu beerben. Fischhuber: Wie es bislang scheint, auch mit Erfolg.