Buchauszug Wiebke Köhler, Ex-Vorständin der Axa Versicherung und Ex-Strategieberaterin bei Roland Berger und McKinsey:“Schach der Dame!: Was Frau (und Mann) über Machtspiele im Management wissen sollte.“

 

der einzige Führungsstil: Angst machen

 

„Chefs haben keinen Charakter. Chefs haben Macht.“

 

 

1 Lass deine Persönlichkeit zu Hause!
Charakter schadet Chefs

Wie macht frau Karriere? Dazu hört man immer wieder von Top Managern: „Wenn du als Führungskraft erfolgreich sein möchtest, musst du deine Persönlichkeit zu Hause lassen!“ Hm. Man fragt sich: Wie lässt man seine Persönlichkeit zu Hause? Wie eine Handtasche oder das Handy?

 

Jüngere Führungskolleginnen monieren manchmal: „Das ist unerhört! Ich soll mich im Job verstellen?“ Ältere finden diese Empörung süß. Ein Aufsichtsrat frotzelte: „Ein Teil Ihres Gehalts ist eigentlich Schauspiel-Gage.“

 

Karriere-Ratgeber raten: „Starke Persönlichkeiten machen starke Karriere!“ Zum Wiehern. Jeder Vorstand weiß: Je mehr ein(e) hierarchisch Exponierte(r) von ihrer Meinung, Persönlichkeit oder Überzeugung in den Job einbringt, desto angreifbarer macht er und sie sich. Je weniger Sie sich mit Ihrer Meinung und Ihrem Charakter exponieren, umso leichter können Sie jederzeit die Richtung ändern. Darauf kommt es an – wenn Sie sich lange halten wollen.

 

Ausnahmen gibt es natürlich. Wenn der Dachstuhl schon brennt, dann muss man/frau auch mal ein klares, ehrliches, persönliches und authentisches Wort sprechen. Nötigenfalls im Kommando-Ton, weil Sie damit dann Leben (und das Unternehmen) retten. In allen anderen Fällen: Verkneifen Sie sich das Persönliche.

Das ist blanker Opportunismus? Nein, das ist Management.

Ein guter Manager schaut ständig, woher der Wind weht und hängt sein Mäntelchen danach. Das ist rückgratlos – wie immer wieder in der Politik zu beobachten?

Das denkt auch nur, wer noch nie im Management gearbeitet hat. Denn tatsächlich macht Charakterlosigkeit Sinn.

 

Der Sinn der Charakterlosigkeit

Ich erlebte vor Jahren tatsächlich mal einen Vorstand, der Feuer und Flamme für das Paradigma „Führungskraft als Coach“ war. Überall predigte er: „Wir dürfen nicht nur Chefs sein. Wir dürfen nicht nur anweisen und kontrollieren. Wir müssen auch gute Coaches sein!“ Die Mitarbeiter liebten es. Die Führungskräfte dito. Dann setzte ein einflussreiches Aufsichtsratsmitglied das Gerücht in die Welt, dass vorgesetzte Coaches weibliche Coachees unter dem Mäntelchen des Coachings übergriffig bedrängt hätten. Warum tat er das? Er mochte den Vorstand nicht, er wollte ihn raushaben, vor allem weil dessen Sympathiewerte nach oben gingen. Das war ihm zuwider. Also verbreitete er besagtes Coaching-Gerücht.

 

Das Gerücht war sauber und präzise gelogen. Doch über Nacht galt plötzlich: Coaching = sexuelle Belästigung. Alle waren nun plötzlich strikt gegen coachende Vorgesetzte. Auch der Vorstand, der es vorher mit viel Herzblut propagierte. Leider glaubte ihm niemand mehr.

 

Denn wer sich vorher so vehement für etwas ausspricht, kann ja jetzt nicht glaubhaft dagegen sein! Das ist nicht völlig logisch?

Entschuldigung: Seit wann ist Wirtschaft logisch? Die außerökonomischen schlagen die ökonomischen Motive 28:1.

 

Sie machen sich für ein Thema, eine Position, eine Maßnahme oder auch für einen Menschen stark und aus politischen oder anderen Gründen ändert sich die Großwetterlage und das Thema ist plötzlich tabu? Dann wissen alle, wofür Sie sich committed haben, wofür Sie stehen – und grenzen Sie aus. So funktioniert die Horde (nicht überall). Doch weil erfahrene Führungskräfte das wissen, reden sie wie Politiker: Niemals zu irgendetwas konkret Stellung beziehen und immer schön die Dinge aussitzen.

 

Immer wischiwaschi bleiben. Unverbindlich, nebulös. Immer schön vage daherreden! Der Berliner Flughafen ist drei Monate hinter dem Terminplan? Mensch, sagen Sie das bloß nicht laut! Wollen Sie Ihre Karriere torpedieren? Die Verantwortlichen merken das schon früh genug selber. Was die Spatzen von den Dächern pfeifen, darf noch lange kein Vorgesetzter äußern. Redefreiheit gilt nur fürs gemeine Volk. Wer Führungskraft ist, hat gefälligst zu lügen oder bestenfalls lediglich jene Dinge zuzugeben, die sowieso offensichtlich sind. Dass das mit dem Flughafen nichts mehr wird, merken die Verantwortlichen doch auch, ohne dass Sie sich den Mund verbrennen.

„Oderint dum metuant.“ Accius: Atreus.

 

Mögen sie mich auch hassen – wenn sie mich nur fürchten.

2 Verbreite Angst und Schrecken!

Angst schlägt Motivation

Führungskräfte führen? Wie der Büro-Kalauer sagt: Wer glaubt, dass Führungskräfte führen, glaubt auch, dass Zitronenfalter Zitronen falten. Im BWL-Studium lernt man siebzehnkommafünf verschiedene Führungsstile. In der Praxis gibt es hauptsächlich einen: Angst. Es wird nicht geführt, es wird Angst gemacht. Das funktioniert.

 

Der Sachbearbeiter hat Angst, dass er den Abgabetermin nicht schafft und deshalb gerüffelt wird. Der Vertriebler hat Angst, dass er seine Umsatzziele nicht packt. Die Projektleiterin hat Angst, dass sie ihr Projekt nicht on time, on budget und on target ins Ziel bringt. Selbst der Vorstand hat Angst. Nämlich davor, dass der Aufsichtsrat seinen Vertrag nicht verlängert; Psychologen sagen „Existenzangst“ dazu. Es gibt natürlich Ausnahmen. Es gibt Unternehmen, in denen Führungskräfte und Mitarbeiter nicht unter Existenzangst leiden, weil das Arbeitsklima repressalienfrei und kooperativ ist. Seien Sie froh, wenn Sie in so einem Umfeld arbeiten.

 

In allen anderen Fällen gilt: Von der Vorstandsebene abwärts hat jede anständige Führungskraft Angst vor Macht- und Statusverlust, vor Misserfolg, Intrigen, Stühlesägen und der nächsten Lügenkampagne. Der einfache Mitarbeiter hat Angst vor einer miesen Bewertung im nächsten Mitarbeitergespräch, vor Versetzung, Rausschmiss oder vor seiner Frau, wenn er den für die neue Küche verplanten Jahresbonus dieses Jahr wieder nicht nach Hause bringt. Oder dass er wegrationalisiert oder wegdigitalisiert wird.

 

Angst haben alle.

Manche fragen sich, warum sich der Hamster im Rad so sinn- und fruchtlos abstrampelt. Dass das arme Kerlchen eine irre Angst hat, die es auf Trab hält, wird gerne ignoriert. Angst ist die Triebfeder der modernen Marktwirtschaft.

 

Gesetze der Angst

Angst erklärt so manches, was in der Wirtschaft schiefläuft: Wer Angst hat, schwimmt in der Mitte mit, betreibt Cover Your Ass, will bloß nicht auffallen, vor allem nicht durch Fehler oder offene Kommunikation. Wer Angst hat, arbeitet und kommuniziert nach der Maßgabe: Bloß nichts Herausragendes leisten, denken oder sagen! Beziehungsweise: Erst mal prüfen, woher der Wind weht.

 

Und behaupte bloß keiner, dass das eine ungewollte Begleiterscheinung der modernen Arbeitsverdichtung ist. Das wird im Gegenteil ganz bewusst eingesetzt! Wer Angst hat, macht auch anderen Angst. Und je weiter oben eine(r) sitzt, desto größer wird die Angst: Fliegt ein Sachbearbeiter raus, fährt einen grandiosen Misserfolg ein oder kriegt eins auf die Mütze, dann erfährt das außer den unmittelbaren KollegInnen keiner. Wenn dagegen ein Vorstand oder Geschäftsführer was verbockt, lesen das morgen Millionen im Internet. Wozu das führt?

 

Zu mehr desselben. Wer Angst hat, will und wird nicht allzu innovativ sein oder den Vorstand darauf aufmerksam machen, dass der neue Diesel Milliardenklagen in den USA auslösen könnte: Die Wahrheit sagen? Dem Vorstand? Allein der Gedanke löst Panik aus. Deshalb bleiben alle unverbindlich, strecken den Kopf nicht zu weit raus, verteidigen sich ständig, sichern sich nach hinten, oben, unten und zur Seite ab.

 

Als bei einem Hersteller eine komplette Bauserie – man denke! – ohne voll funktionsfähige Steuerung ausgeliefert werden soll (Software-Fehler), weigern sich sämtliche Führungskräfte auf der operativen Ebene, die Bad News der Geschäftsführung zu überbringen. Alle wissen: Die da oben spielen „Kill the Messenger!“. Alle haben viel zu sehr Angst, das nächste Opfer abzugeben. Deshalb bewegt sich häufig so wenig in vielen Unternehmen: zu viel Angst.

 

In vielen Firmen und Abteilungen hat sich Lethargie ausgebreitet. Keiner traut sich mehr was zu. Es wird nur noch verwaltet. Solche Lethargos wieder wachzurütteln, ist kaum machbar. Es hilft dann auch nichts, wenn einer reinkommt und angesichts der vorherrschenden Lethargie sagt: „So, wir reorganisieren jetzt mal alles schön neu! Dann kommt endlich wieder Leben in die Bude!“ Nein, tut es nicht. Denn „Reorganisation!“ macht noch mehr Angst, weshalb sich noch weniger bewegt.

 

Es gab mal eine Umfrage, in der gefragt wurde: Angenommen, Sie bekommen fünf Jahre lang Ihr Gehalt weiter, ohne arbeiten zu müssen – würden Sie trotzdem weiter zur Arbeit gehen?

Was tippen Sie? Wie viele haben mit Ja geantwortet?

Weniger als fünf Prozent. 95 Prozent der Menschen arbeiten also nicht, weil sie große Freude an ihrer Arbeit haben, ihnen die Arbeit so viel Spaß macht oder sie etwas bewegen wollen, sondern weil sie Angst haben und/oder das Geld brauchen. Motivierte Arbeit sieht anders aus.

 

„They are perfectly comfortable with selfishness because they don’t think there’s any other form of motivation.“
Albert J. Bernstein, Ph.D. Emotional Vampires

3 Sei ein verdammter Egoist!

Zirkus der Egozentriker

Erinnern Sie sich an Ihre erste berufliche Station? Damals glaubten Sie, Sie kommen in ein Unternehmen und werden Teil von etwas Größerem, von einem Team: Gemeinsam ist man besser! Der Teamgedanke zählt!

 

Und mit jedem Jahr, das verstrich, spürten Sie immer irritierter: Von wegen Team! Vielleicht gibt’s das gelegentlich an der Basis. Doch im Management fühlen sich die meisten vor allem welchem Interesse verpflichtet? Dem eigenen. „Ja was denn sonst?“, fragte mich mal eine Spartenleiterin, mit der ich über das Thema sprach. „Du musst doch zuerst an dich selber denken – sonst bringst du es zu nichts!“. Haben unsere Eltern uns das wirklich so beigebracht? Jedenfalls scheint das der Tenor im Management zu sein (Ausnahmen bestätigen die Regel).

 

Folgerichtig stellt sich der Abteilungsleiter wie selbstverständlich nicht mit ganzer Kraft in den Dienst von Kunden, Mitarbeitern und Unternehmen. Nein, er gibt nur dann volle Leistung, wenn er damit seine Chancen steigern kann, bald Bereichsleiter zu werden. Der Vorstand will nicht nur den Unternehmenserfolg, sondern vor allem, dass der Aufsichtsrat seinen Vertrag verlängert. Und selbst der Betriebsrat, der ja eigentlich von Natur aus für andere, nämlich für die Belegschaft da sein sollte, verfolgt Eigeninteressen – zum Beispiel, weil auch er immer erst eine Mehrheit für seine Ideen finden muss (und weil er wiedergewählt werden will). Jeder denkt zuerst an sich. Ist das nicht gut?

 

Wenn jede(r) immer nur an sich selbst denkt, ist an alle gedacht? Mag sein – doch zu welchen Konsequenzen? Betrachten wir ein Beispiel.

 

Losgelöst von der Realität

Ein Unternehmen führt die Rolle des Digital Product Owners ein: Wer Karriere machen möchte, muss dafür nicht länger disziplinarische Personalverantwortung übernehmen, also formeller Vorgesetzter einer Abteilung oder eines Bereiches werden. Nein, befördert wird jetzt auch, wer digital fit ist. Es geht um IT-Kompetenz, gute Kenntnisse digitaler Geschäftsmodelle und Kundenverständnis: Wer das alles gut kann, kann eine neue Rolle übernehmen. Eigentlich eine gute Idee.

 

Als die neue Rolle eingeführt wird, fragt der Leiter der Führungskräfteentwicklung auch beim Leiter der After Sales-Abteilung an: „Ihr habt derzeit 80 Leute. Was schätzen Sie: Wie viele Ihrer Mitarbeitenden haben diese speziellen digitalen Kenntnisse, dass sie für die Rolle als Digital Product Owner in Frage kommen?“ Und der Abteilungsleiter antwortet:
„Alle 80.“
„Moment mal – sagten Sie gerade 80?!“
„Ja, genau.“
„Das verstehe ich nicht. In anderen Abteilungen sind für diesen Karriereschritt höchstens 20 Prozent der Mitarbeiter qualifiziert.“
„Bei uns sind es alle. Meine Leute haben alle super spezielles IT-Wissen und Digital-Know-how.“
„Aber haben Sie denn anhand der festgelegten Leistungskriterien überprüft, ob alle 80 Mitarbeiter diese Kriterien überhaupt erfüllen?“
„Machen wir nicht. Brauchen wir nicht. Die sind alle qualifiziert!“

 

Der Leiter der Führungskräfteentwicklung sagte Vertrauten Tage danach: „Ich hatte bei dem Gespräch den Eindruck, dass einer von uns beiden nicht mit beiden Beinen auf dem Boden steht. Und ich glaube, ich war es nicht. Der Kerl ist komplett von der Rolle!“ Das ist die häufigste Fehldiagnose nach solchen Vorkommnissen.

 

Tatsächlich war und ist der Kerl nicht von der Rolle, sondern ganz einfach ein spitzenmäßiger Egoist. Er wollte nicht, dass nur die Besten seiner Leute diese Chance erhielten. Er wollte, dass alle Karriere machen, denn in dieser neuen Rolle genießt man Visibilität und bei Erfolg einen „fast career track“. Wie kann man bloß auf so eine Idee kommen – alle 80 sollen Karriere machen? Warum tut jemand sowas?

 

Einfach: Weil der Abteilungsleiter es allen seinen Mitarbeitern Wochen zuvor in einem Anflug von Selbstprofilierung versprochen hatte. Außerdem versprach er sich extreme Aufmerksamkeit seitens seiner Vorgesetzten, wenn alle seine Mitarbeiter diesen Karriere-Status erhalten würden: „Das schafft sonst kein Abteilungsleiter außer mir!“

 

Ich weiß, das alles klingt hanebüchen – aber eben nicht für den Abteilungsleiter mit seinem Wunsch nach einem großen Auftritt. Als der Personalvorstand ihm in einem informellen Gespräch auf dem Flur der Vorstandsetage erklärt, dass er die Rollenbeschreibung eines Digital Product Owners nicht verstanden habe, ist der Abteilungsleiter empört: „Was hat der Vorstand gegen mich? Meine Leute sind alle spitze! Warum versteht der das nicht?“ Auch das ist ein Signatursymptom solcher Vorfälle: normalen Argumenten nicht zugänglich. Nicht willens oder in der Lage, die eigene egozentrische Weltsicht aufzugeben: „Alles dreht sich um mich!“ Wer das Gegenteil behauptet, wird ignoriert, angefeindet oder lächerlich gemacht.

 

An dieser Stelle der Safari ins wilde Reich der Wildgewordenen hebt immer ein(e) Young Potential oder eine Nachwuchsführungskraft die Hand und sagt: „Äh, ich hab aber so einen Egoisten als Vorgesetzten. Was mach ich mit dem?“

 

 

Wiebke Köhler: „Schach der Dame!: Was Frau (und Mann) über Machtspiele im Management wissen sollte“, 19,80 Euro, 212 Seiten; BoD – Books on Demand.  https://www.thalia.de/shop/home/artikeldetails/ID142784855.html?ProvID=11000522&gclid=CjwKCAjw67XpBRBqEiwA5RCocfVrf9gTh4E8rmqez4DwMekO2ZfbCpNKsYSxDjhZ2HMYwbVRB6OBQRoC8sgQAvD_BwE

 

Egomanen-Flüsterer

Der Egoist im Management ist typischerweise nicht zuerst an seiner Aufgabe, seinem Unternehmen, seinen Leistungszielen, seinen Mitarbeitern oder Kunden interessiert. Es geht ihm auch nicht vorrangig um die Sache, die Projekte und Vorhaben. Es geht ihm zuvorderst um seine eigenen Interessen. Das bringt ihn täglich in Konflikt mit Menschen, die daran interessiert sind, ihre Arbeit zu erledigen. Sie denken oder sagen oft verzweifelt: „Aber es geht doch um die Sache!“ – „Nö“, fühlt der Egozentriker. „Es geht um mich!“ Deshalb ist er Führungskraft geworden. Damit es noch stärker um ihn gehen kann.

 

Mit dieser Einstellung treibt er alle, denen es um die Sache, das Unternehmen, die Ziele oder die Kunden geht, in den Wahnsinn. Irgendwann haben sie die Nase voll und wollen ihm seine egoistischen Ideen ausreden. Manchmal gelingt das. Auch Egoisten sind unter Einsatz besonderer didaktischer Mittel einsichtsfähig. Manchmal gelingt das nicht.

 

Das merkt man zuverlässig daran, dass der Egoist schon beim leisesten Widerspruch, beim kleinsten Einwand gegen seine egoistischen Pläne an die Decke geht, emotional wird, überzogen reagiert, ausrastet, droht oder das Gespräch abbricht. Was kann oder soll man dann tun?

Nichts.

Einen vorgesetzten Egozentriker, der auf dem Ego-Trip ist, hält nur noch ein entgegenkommender ICE auf – oder sein eigener Vorgesetzter, sofern dieser nicht selbst auf dem Ego-Trip ist. Ohne ICE jedoch sollte allen, die sich in so einer Situation befinden, blitzschnell klarwerden: Es geht nicht mehr um die Sache, die Aufgabe, das Unternehmen, die Kunden. Es geht bloß noch um den Ego-Tripper. Es geht nicht mehr um die gemeinsame Sache, denn „gemeinsam“ ist kein Adjektiv, das im Vokabular des Egozentrikers auftaucht. Es geht nicht mehr darum, das Richtige zu tun, sondern nur noch um seine eigenen Interessen. Mit dieser Erkenntnis fällt es einem sehr viel leichter, sich aus der Profilierungsorgie des Egomanen abzuseilen, pro forma vielleicht mitzumachen, sich aber vorzugsweise wieder um Sinnvolleres zu kümmern. Bis der Egomane wieder runter vom Trip ist. Aber ist das nicht feige? Sollten wir uns nicht stärker gegen Egoisten im Management wehren?

Warum wird das so selten gemacht? Weil wir uns viel zu oft kaufen lassen.

 

Die Nützlichkeit des Egoisten

Alle in der Firma müssen sparen. Die Branchenkonjunktur ist vor wenigen Wochen total eingebrochen: Minus drei Prozent im Branchenschnitt, nach Jahren des ungebrochenen Wachstums. Also verhängt die Firmenleitung ein Spardekret. Der Verkaufsleiter will aber nicht sparen.

 

Denn obwohl die Branche drei Prozent runterging, hat er mit seiner Sales Force die vereinbarten Jahresziele voll erreicht. Das muss gefeiert werden!

 

Andere Abteilungen müssen sogar beim Büromaterial sparen, bekommen keine neuen Flachbildschirme, obwohl die alten einen Wackelkontakt haben. Der Fertigung wurde mitgeteilt, dass die Leute demnächst mit den alten Arbeitshandschuhen arbeiten müssten, bloß weil sie dreißig Cent das Paar billiger sind als die richtigen Handschuhe: Alle sparen, nur der Verkauf nicht. Im Gegenteil.

 

Der Verkauf schmeißt eine Mörderparty! Um seine Erfolge zu feiern. Party-Kostenpunkt im niedrig fünfstelligen Bereich. Das ist ein eklatanter Verstoß gegen das Spargebot der Geschäftsleitung. Aber was soll’s? Wer ernsthaft Party machen möchte, lässt sich von sowas nicht abhalten. Jacke ist näher als Hose, wir sind hier im Verkauf und nicht in der Geschäftsleitung und jeder ist sich selbst der nächste. Wenn es um die Wahrung der Eigeninteressen geht, findet sich immer ein Weg. Und warum wehrt sich niemand gegen den Ego-Trip des Verkaufsleiters? Weil natürlich die gesamte Verkaufsmannschaft von der illegalen Sause profitiert, die der vorgesetzte Egoist schmeißt. Deshalb gibt es so viele Egoisten im Management: Solange auf ihren manischen Trips auch einige Krumen für andere abfallen, widerspricht ihnen kaum einer ernsthaft.