Buchauszug Insa Klasing: „Der 2-Stunden-Chef. Mehr Zeit und Erfolg mit dem Autonomie-Prinzip.“
Insa Klasing, ist Ex-Chefin von Kentucky Fried Chicken und Gründerin von The Next We, einem Dienstleister für virtuelle Mitarbeiter-Coachings. Vom World Economic Forum in Davos wurde Klasing als Young Global Leader 2017 ausgezeichnet.
Insa Klasing (Foto: ct)
Zum Hintergrund: 2016 brach sich Insa Klasing bei einem Reitunfall beide Arme und „war zum Loslassen gezwungen. Dabei entdeckte ich einen ganz neuen Führungsstil.“ Und wie sie lernte, dass sie mit weniger Führung mehr erreicht.“
Tag 43: Wieder da, aber nicht ganz: Das Autonomieprinzip
Sechs Wochen nach meinem Unfall bin ich endlich wieder in der Firma. Den linken Arm trage ich in einer Schlinge, und meine Energie reicht gerade für zwei Stunden am Tag. Als sich dann noch herausstellt, dass die rechte Hand ebenfalls gebrochen ist und kurzerhand gegipst wird, muss ich wortwörtlich »loslassen«. Wie soll ich unter diesen Bedingungen die Firma erfolgreich führen? Es ist ein echter Moment der Wahrheit für mich, der mich zwingt, mein bisheriges Führungsverständnis komplett neu zu definieren. Ich frage mich: Wozu braucht man eigentlich noch einen Trainer auf der Bank?
Ich entscheide mich, die Autonomie meiner Mitarbeiter in den Mittelpunkt meines Führungsverhaltens zu stellen und so als Chef den Rahmen für Erfolg zu schaffen. So entstand das Autonomieprinzip. Sein Kern ist, den Mitarbeitern die Wahl zu lassen, vor allem in Bezug auf das »Wie« einer Tätigkeit. Der Chef wird beim Führen nach dem Autonomieprinzip aber nicht arbeitslos, vielmehr verlagert sich seine Rolle. Gebraucht wird er zukünftig als Visionär, als Ermutiger, als Coach und als letzte Instanz – ein Rollenmodell, das ich nach meiner Genesung weiter perfektionieren würde. Doch dazu, also zur konkreten Umsetzung, mehr im nächsten Kapitel, hier geht es zunächst erst mal um ein neues Rollenverständnis.
Zurück im Büro: Himmelhoch jauchzend, zu Tode betrübt
Als ich nach der Reha wieder in Düsseldorf bin, freue ich mich auf die Rückkehr in die Firma. Sechs Wochen Abwesenheit ist eine lange Zeit, ich habe meine Kollegen schon vermisst. Zudem verspreche ich mir von der Rückkehr an den Arbeitsplatz einen großen Zugewinn an Normalität. Endlich zurück in mein normales Leben! Am ersten Tag holt mich eine Kollegin von zu Hause ab, an Autofahren ist noch lange nicht zu denken, denn meinen Arm trage ich noch in einer Schlinge. Die Fahrt vergeht wie im Flug, weil wir uns so viel zu erzählen haben. An der Rezeption bekomme ich eine feste Umarmung, und mein Weg nach oben in mein Büro dauert lange, so viele Wiederbegegnungen gibt es.
Als ein Kollege mir sagt: »Schön, dass du wieder da bist, es wurde auch Zeit!«, bin ich insgeheim froh, noch gebraucht zu werden. Stolz zeigen mir die Kollegen, was alles in der Zwischenzeit erreicht wurde, wie viel sie angeschoben haben. Mir wird schnell klar: Das Team ist auf einem ganz anderen Level, komplett selbstständig und proaktiv. Eigentlich so, wie ich es mir immer gewünscht hatte. Glücklich schwebe ich auf einer wahren Endorphin-Welle die ersten zwei Stunden nur so dahin.
Um 11 Uhr habe ich plötzlich das Gefühl, dass es mindestens schon 18 Uhr sein muss, meine Energie ist verbraucht, und ich könnte mich schon wieder hinlegen. Ich verkrieche mich eine Zeit in den Sanitätsraum und hoffe, dass es keiner mitbekommt. Wie habe ich das früher nur gemacht? Ein Meeting nach dem anderen ohne Pausen? Wo ist meine Kondition geblieben? Für den Rest des Tages habe ich echte Mühe – ich bin da, aber nicht ganz.
Der wahre Rückschlag kommt in der Folgewoche. Mittlerweile habe ich intensive Sportphysiotherapie begonnen und übe mit Gewichten bis zur Schmerzgrenze. Wie ich jemals wieder meinen linken Arm zur Decke strecken werde, ist mir ein Rätsel, aber es wird tatsächlich jeden Tag ein bisschen besser. Und ich habe ein Ziel: Mitte August will ich wieder auf dem Pferd sitzen, dann ist der Unfall drei Monate her. Bei der Physio fällt meinem Therapeuten auf, dass ich zunehmend die gesunde Seite, also die rechte, schone. Je stärker der linke Arm wird, desto weniger nutze ich den rechten. Er fragt mich, ob ich sicher sei, dass rechts beim Unfall nichts kaputt gegangen sei. Man hatte damals meinen rechten Arm geröntgt, aber dort nichts Unregelmäßiges erkannt.
Als ich jetzt bei meiner Orthopädin aufschlage, veranlasst sie sofort ein CT und MRT. Der Radiologe ist ein ruhiger Mann mit sonorer Stimme, aber als er mir das Ergebnis verkündet, kann ich es einfach nicht fassen: Die filigranen Handwurzelknochen sind an mehreren Stellen gebrochen. Und meine rechte Hand ist kurz danach im Gips.
Ja, richtig: meine rechte Hand im Gips und mein linker Arm noch immer in der Schlinge. Unfassbar. Die ganzen letzten sechs Wochen wurde ich von der Zuversicht getragen, dass es mit jedem Tag besser wird und ich das Schlimmste nun bald hinter mir habe. Weit gefehlt. Ich bin Rechtshänder, an Schreiben ist nun also nicht mehr zu denken. Eine Kollegin versucht, meine Hand für eine Unterschrift zu führen, aber es kam nur ein lächerlicher Kringel dabei heraus.
Insa Klasing als Managerin mit Gips nach dem Reitunfall (Foto: Insa Klasing)
E-Mails zu schreiben, entfällt auch nahezu: Ich komme Siri näher, werde aber nie besonders gut im Diktieren, und so rufe ich die Menschen an, um auf ihre E-Mails zu antworten, oder fasse mich sehr kurz. Die meisten gewöhnen sich schnell daran und kommen kurz vorbei, um sich abzustimmen, und so kommt es, dass die anderen auch beginnen, weniger E-Mails zu schreiben.
Ich habe ein schlechtes Kurzzeitgedächtnis und mache deshalb in Meetings wahnsinnig viele Notizen. Das ist nun vorbei, mein Notizbuch bleibt ab jetzt in der Schublade. Statt zu schreiben, begann ich, zuzuhören. Anstatt alles aufzunehmen, begann ich mich zu fokussieren: Welche drei Dinge sind wirklich wichtig in diesem Meeting? Mehr konnte ich mir, ohne es aufzuschreiben, auch nicht merken. Anstatt den Blick in mein Notizbuch zu richten, beginne ich in die Runde zu schauen und bekomme auf einmal mit, was an nicht artikulierten Reaktionen im Raum ist. Es wird Sie nicht verwundern: Die Meetings endeten nun pünktlich.
Das Autonomieprinzip: Ein neues Führungsverständnis
Das ursprüngliche Arbeitspensum wieder aufzunehmen, war undenkbar. Ich brauchte ein radikal neues Führungskonzept, mit dem ich in etwa zwei Stunden am Tag das Gleiche wie vorher erreichen würde. So änderte ich nicht nur vorübergehend, sondern grundlegend meinen Führungsstil: Ich wurde zum 2-Stunden-Chef.
Wenn ich vor dem Unfall im Schnitt zehn Stunden am Tag gearbeitet hatte und mir nun nur noch zwei blieben, musste ich folglich Das Autonomieprinzip: Ein neues Führungsverständnis 75 80 Prozent weniger machen. Und diese 80 Prozent ans Team abgeben oder streichen. Welche 80 Prozent Ihres heutigen Jobs würden Sie abgeben?
In der Praxis fiel es mir leichter, die 20 Prozent, die blieben, auszuwählen als die 80 Prozent, die weg mussten. Also definierte ich, wozu ich die zwei Stunden am Tag nutzen würde. Ich überlegte mir gründlich, wofür man überhaupt noch einen Trainer auf der Bank braucht. Ich entschied mich schließlich, mich ausschließlich darauf zu konzentrieren, das zu verstärken, was meinem Team während meiner Abwesenheit so gut getan hatte: Autonomie.
Für mich bedeutete dieses neue Führungsverständnis ein fundamentales Umdenken. Statt zuerst zu fragen: »Was brauche ich von den Mitarbeitern, um die Ziele der Firma zu verwirklichen, und wie bekomme ich das von ihnen?«, fragte ich mich nun: »Was brauchen die Mitarbeiter von mir als Chef, um die Ziele der Firma von sich aus zu verwirklichen?«
Das veränderte alles, es war ein gelebter Paradigmenwechsel. Es erging mir so, wie es Vertrieblern derzeit ergehen mag, die ihr Denken und Handeln von Produktzentriertheit auf Kundenzentriertheit umlenken. Der ganze Blick, mit dem ich durch die Firma ging, hatte sich geändert: Statt wie sonst bei einer Begegnung mit Martin auf dem Gang schnell zu überlegen, was ich noch von Martin brauchte, schaute ich nun auf ihn, fragte ihn und hörte mir an, wie es ihm geht und was er noch braucht. Weg von mir als Chef, hin zum Mitarbeiter und zu seinen Bedingungen für Erfolg. Mit dem Autonomieprinzip zu führen, heißt:
1. Die Autonomie der Mitarbeiter in den Mittelpunkt des eigenen Führungsverhaltens stellen.
2. Alle Führungstätigkeiten, die die Autonomie der Mitarbeiter stärken, sind erlaubt. Alle anderen fallen weg.
3. Die Rolle des Chefs ist es, den Rahmen für Erfolg zu setzen, nicht, ihn selbst zu füllen.
4. Den Mitarbeitern die Wahl über das Wie lassen.
Warum ist das erfolgversprechend? Mitarbeiter sind in der Wissensgesellschaft der wichtigste produktive Faktor und damit der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Und Autonomie ist nicht nur ihr wichtigstes psychologisches Grundbedürfnis, sondern steigert auch ihre intrinsische Motivation, ihre Kreativität und ihre Weiterentwicklung.
(Foto: Campus)
Insa Klasing: „Der 2-Stunden-Chef. Mehr Zeit und Erfolg mit dem Autonomie-Prinzip“. 231 Seiten, 24,95 Euro, Campus Verlag. https://www.campus.de/autoren/insa_klasing-8304.html
Kern des Autonomieprinzips: Den Mitarbeitern die Wahl lassen
Wenn man das Autonomieprinzip auf seinen Kern reduziert, bleibt nur eins: den Mitarbeitern die Wahl lassen. Sprenger konstatierte schon vor 25 Jahren: »Es erweist sich immer wieder: Alles, was Menschen wollen, ist wählen können.«1 Dementsprechend fordert er, den Mitarbeitern Freiraum zu geben, definiert als »Maß an Wahlmöglichkeiten, an Selbstbestimmung und Entscheidungsfreiraum innerhalb des Aufgabenbereiches.«2
Aber die Wahl in Bezug worauf? Laut Sprenger sollte man Wahlmöglichkeiten vor allem in Bezug auf das Wie geben: »Viele Arbeitsergebnisse können auf verschiedene, aber gleich günstige Art erreicht werden; Wahlmöglichkeiten können hinsichtlich des Verfahrens, der Mittel, des Einsatzes sowie der zeitlichen Abfolge von Aufgabenbestandteilen eingeräumt werden.«3
Auch Teresa Amabile legt nahe, den Mitarbeitern Autonomie über das Wie zu geben: »Wenn man den Menschen Freiheit darüber gibt, wie sie ihre Arbeit angehen, stärkt das ihre intrinsische Motivation und ihr Gefühl von Eigenverantwortung.«4 Der Chef wird nicht mehr dafür gebraucht, über das Wie im Detail zu entscheiden.
Nach dem Autonomieprinzip haben die Mitarbeiter also die Wahl über das Wie, aber explizit nicht über das Was – das bleibt Chefsache. In Amabiles Worten: »Kreativität floriert, wenn Manager die Leute entscheiden lassen, wie sie einen Berg erklimmen; aber sie brauchen sie nicht wählen lassen, auf welchen Berg sie klettern.«5 Klare strategische Ziele unterstützen laut Amabile sogar die Kreativität, und ich denke, eine inspirierende Vision tut es auch.
Wie sieht es mit der Wahl darüber aus, wo man arbeitet? Eine pauschale Antwort ist hier aus meiner Sicht nicht sinnvoll, zu unterschiedlich sind die Anforderungen zum Beispiel einer Chemieproduktion und einer Kreativschmiede. Es stimmt, dass in fast allen Bereichen der Anteil der Arbeit, der digital und damit theoretisch von überall her gemacht werden kann, wächst, und Technologie uns immer mehr Möglichkeiten gibt, virtuell zusammenzuarbeiten. Der Vorteil dabei: kein Stau auf dem Weg zur Arbeit, weniger Ablenkung durch die Kollegen.
Das Autorenduo Alison Maitland und Peter Thomson verweist auf unzählige Studien, die belegen, dass Menschen, die die Wahl haben, wann und wo sie arbeiten, wesentlich produktiver sind.6 Sie sehen die zukünftige Rolle von Büros nicht mehr als »workplaces«, sondern als »meeting places«7, in denen sich Kollegen treffen, die ansonsten arbeiten, von wo aus sie wollen.
Ich habe fast mein ganzes Arbeitsleben in Büros gearbeitet, in denen auch alle anderen Kollegen in der Kernzeit anwesend waren. Jetzt im Start-up erlebe ich, wie wir von Berlin aus zum Beispiel mit Programmierern in München und Lübeck, mit einer Werkstudentin in Dundee, einem Supervisor im Allgäu sowie Coaches in ganz Deutschland hervorragende Ergebnisse erzielen. Das Tagesgeschäft lässt sich wunderbar in der Cloud orchestrieren, und digitale Arbeitswerkzeuge wie Slack und Trello machen die Abstimmung effektiver als an der Kaffeemaschine.
Videotelefonkonferenzen sind inzwischen kostenlos. Dennoch bringen wir die Teams regelmäßig zusammen, weil wir überzeugt sind, dass die persönliche Beziehung für die Zusammenarbeit wichtig ist, und dazu braucht es gemeinsame Zeit. Genauso machen wir Workshops unter uns Gründern nie am Telefon, denn wir glauben, kreative Kettenreaktionen, wo einer auf der Idee des anderen aufbaut, sind immer noch am fruchtbarsten, wenn man vor dem gleichen Blatt Papier sitzt. Inwiefern sich das in althergebrachte Firmen übertragen lässt, muss in jedem Kontext neu entschieden werden.
Die gleiche Frage stellt sich beim Wann: Sollen Mitarbeiter die Wahl bekommen, wann und wie viel sie arbeiten? Diese Frage ist viel disruptiver als die Frage nach dem Wie, dem Was und dem Wo, stellt sie doch den Kern der heutigen Arbeitsbeziehungen infrage. Selbst in Firmen, in denen nicht gestempelt wird, basieren die allermeisten Ar- beitsverträge auf Zeit, nicht auf Ergebnissen oder Produktivität. Maitland und Thomson halten dieses Konzept für nicht zukunftsfähig: »Die Aufgaben, die im Namen von ›Arbeit‹ erledigt werden, sind nutzlos, wenn sie keinen erkennbaren Output haben. So viele Organisationen haben den Blick dafür verloren. […]. Sie bezahlen die Zeit des Mitarbeiters zu einem Preis, der sich nach den Fähigkeiten berechnet, die nötig sind, um den Job zu erledigen. Irgendwo in diesem Prozess geht die Beziehung zwischen Arbeit und Output verloren.«8
Die Zukunft sehen sie in ergebnisorientiertem Arbeiten, wo Mitarbeiter für ihre Ideen und Ergebnisse entlohnt werden, genauso wie Freelancer sich für ihre Ergebnisse bezahlen lassen, egal wie viel Zeit es sie kostet.
In Deutschland ist die Hotelsuchplattform Trivago ein Arbeitgeber, der seinen Mitarbeitern die Wahl beim Wann lässt: »Jeder Mitarbeiter, egal ob Frühaufsteher oder Nachtschwärmer, kann sich seine Arbeitszeit frei einteilen. Und so viel Urlaub nehmen, wie er mag. Aber auch immer mit der Einschränkung, dass die festgelegten Ziele erreicht werden. Am Ende zählt nur die Produktivität.«9 Damit das nicht ausgenutzt wird, setzt Trivago auf 360-Grad-Feedback, bei dem jeder jeden bewertet. Die »unlimited vacation policy« hat ursprünglich Netflix eingeführt und wurde dann von LinkedIn, Virgin und anderen übernommen.10 Die Idee ist, dass jeder Mitarbeiter sein Gehalt bekommt, egal wie kurz oder lang er arbeitet oder Urlaub macht.
Ob es für den Mitarbeiter letztlich vorteilhaft ist, die Wahl über das Wann und das Wieviel zu haben, hängt maßgeblich von der Unternehmenskultur ab. Nur wer wirklich keine Konsequenzen zu fürchten hat, wenn er so viel Urlaub nimmt, wie er will, und trotzdem liefert, wird dies auch tun. Die Financial Times geht davon aus, dass Mitarbeiter im Schnitt dann weniger Urlaub als vorher machen.11
Bei Kronos, einem amerikanischen Anbieter von »Workforce Management Software «, der 2016 unlimited vacation eingeführt hat, konnte der CEO einen moderaten Anstieg an genommenem Urlaub messen: Die produktivste Gruppe der High Performer nahm im Schnitt 1,5 Tage mehr im Jahr, die Gruppe mit der mittleren Performance 0,8 Tage und die der Low Performer nur einen halben Tag.12
Den Mitarbeitern die Wahl zu lassen, ist also der Kern des Autonomieprinzips. Aber nicht in Bezug auf alle Variablen: Das Wie soll unbedingt im Ermessen des Mitarbeiters liegen, während das Was weiter Chefsache bleibt. Mit der zunehmenden Digitalisierung wird auch beim Wo und Wann immer mehr Spielraum entstehen, als es die durch die Industrialisierung geprägten Arbeitsmodelle zugelassen haben. Stempelmaschinen und Nine-to-five-Routine mit Anwesenheitskultur werden schon bald der Vergangenheit angehören. Doch wie schnell diese Transformation vonstattengehen wird und welches Maß an Wahlmöglichkeiten in Bezug auf Ort und Zeit sinnvoll ist, lässt sich nur von Fall zu Fall in Abhängigkeit vom Produkt und von der Unternehmenskultur entscheiden.
Führen mit Autonomie: Die verbleibenden Rollen des Chefs
Ich nutzte das Autonomieprinzip, um auszuwählen, welche 20 Prozent meines bisherigen Führungsverhaltens vor dem Unfall bleiben durften: Alles, was die Autonomie der Mitarbeiter unterstützt, war erlaubt, alles, was sie begrenzt, flog raus. Dabei entstand ein völlig neues Rollenverständnis als Chef.
Wenn das Was immer noch Chefsache ist, wie wir oben bereits gesehen haben, dann fungiert der Chef als Visionär. Damit steht ganz oben auf der Liste des Führungsverhaltens nach dem Autonomieprinzip: das Wozu erläutern, und zwar vorab. Die Mitarbeiter in den Zusammenhang und die Absicht einer bestimmten Zielvorgabe einzuweihen, ist maximal autonomiefördernd. Nur wenn klar ist, warum ein Ziel wichtig ist, und wozu wir es verfolgen, können die Mitarbeiter wirklich autonom entscheiden, ob sie sich damit identifizieren und dafür losgehen. Außerdem ist der Kontext wichtig, um bei den unvermeidlichen vielen kleinen Zwischenentscheidungen auf dem Weg im Sinne der Vision handeln zu können.
Je mehr Zeit ich vorab in die Kommunikation des Wozus investierte, desto schneller ging alles. Abstimmungsschleifen fielen weg, weil den Mitarbeitern bereits selbst klar war, ob eine Zwischenentscheidung sinnvoll ist oder nicht. Sie hatten alles, was sie brauchten. Auch die formalen Abstimmungs-Meetings beispielsweise für die Freigabe von neuen Standorten und neuen Produkten waren nun viel weniger zeitaufwändig als vorher.
Eine weitere entscheidende Führungsrolle nach dem Autonomieprinzip ist: der Chef als Ermutiger. Die wichtigste Eigenschaft des Ermutigers ist sein Glaube an die Mitarbeiter. Der Organisationsberater Sebastian Purps-Pardigol beschreibt, wie das funktioniert: »Wenn Sie als Führungskraft an Ihren Mitarbeiter glauben, beeinflussen Sie bei ihm gerade in herausfordernden Situation hilfreiche neuronale Aktivitäten.«13
Indem der Chef seinem Mitarbeiter in so einer Situation sagt: »Du wirst das schon rocken!«14, verringert er Stressreaktionen, die die Amygdala, den Mandelkernkomplex des Gehirns, in Gefahrensituationen auslöst, und ermöglicht so wieder Zugriff auf den präfrontalen Cortex des Gehirns, »an dem alle unsere höheren geistigen Leistungen und unsere Potenziale beherbergt sind«15.
Aber nicht nur in Stresssituationen ist der Glaube des Chefs an seinen Mitarbeiter ein großer Hebel, auch sonst beeinflusst er damit das innere Bild des Mitarbeiters von sich selbst: Purps-Pardigol zitiert dazu eine Studie, in der der Glaube von Lehrern an die Fähigkeiten ihrer Schüler zu besseren Leistungen führte.16
Der Glaube des Chefs, analog zum Lehrer, wirkt dabei wie eine sich selbst erfüllende Prophezeiung. Je mehr er kleine Erfolge auf dem Weg zum Ziel hervorhebt und würdigt, desto mehr verstärkt sich der Glaube an die eigenen Fähigkeiten, die sich so immer häufiger manifestieren.
Aber auch der Fokus auf Fortschritt ist ein wichtiges Werkzeug des Ermutigers. Wer kleine Gewinne feiert, verwandelt Glaube in Potenzial, das sich in der Zukunft vielleicht realisiert, und in Wertschätzung für das bereits heute Geleistete. Beides, Fortschritt und Wertschätzung, sind Schlüssel für Erfolg, wie wir im nächsten Kapitel noch im Detail sehen werden.
Auch ganz hoch im Kurs beim Führen nach dem Autonomieprinzip steht: der Chef als Coach. Damit meine ich nicht den Sport-Coach, der eigentlich ein Trainer ist, sondern einen Coach im Sinne von Business-Coaches. Dieser wird von Firmen engagiert, um das Beste im Coachee hervorzubringen und seine Performance zu verbessern. Ein Coach ist jemand, der »die richtigen Fragen stellt, hilft, das Problem zu strukturieren, und eine Lösung aus dem Coachee heraus generiert«17, wie mein geschätzter Mentor, der Autor Emilio Galli Zugaro, es so treffend formuliert. Dafür braucht es Zeit mit jedem einzelnen Mitarbeiter, denn diese sehr persönlichen Gespräche gelingen nicht in der Gruppe. So kam es auch, dass dieser Führungsaspekt tatsächlich den Großteil meiner zwei Stunden am Tag einnahm.
Wichtig ist, dass Coaching regelmäßig stattfindet und auf diese Weise zur Selbstverständlichkeit wird – und nicht zweimal im Jahr im Mitarbeitergespräch, wo eine Mücke bereits zum Elefanten geworden ist. Coaching ist maximal autonomiesteigernd, weil der Coach anders als ein Mentor dem Mitarbeiter nicht vorgibt, wie er am besten handeln sollte, sondern ihm mit gezielten Fragen selbst zur Erkenntnis verhilft, und das individuell nach seinen Bedürfnissen. Zudem fokussiert er auf die Stärken des Mitarbeiters, die es zu stärken gilt.
Manch einer mag bei dieser abgedroschenen Phrase gähnen, aber sie wird in Deutschland leider noch lange nicht selbstverständlich gelebt, zu sehr sind Mitarbeitergespräche immer noch auf das »Entwicklungspotenzial « gerichtet, die Schwächen. Das ist fatal, wie das Coach-Duo Assig und Echter in seinem neuen Buch festhält: Statt ihre eigentliche Größe zu entfalten und weiterzuentwickeln, konzentrieren sich Mitarbeiter vermehrt auf ihre vermeintlichen relativen Schwächen, wo sie vergleichsweise schlechter eingestuft werden als ihre Kollegen.18
Natürlich fällt es dem Chef als Coach auch zu, eigenes negatives Feedback oder das von Kollegen oder Kunden anzubringen, denn nur so können sich Mitarbeiter weiterentwickeln und nur so kann das Unternehmen wachsen. Seine Absicht dabei ist es, diesen offenbar blinden Fleck des Mitarbeiters aufzuhellen, sodass das kritisierte Verhalten ihn und das Team nicht aus der Kurve wirft.
Das Entscheidende bei der Übermittlung von negativem Feedback ist die Haltung, aus der heraus der Chef es anbringt: nämlich für den Mitarbeiter, nicht gegen ihn, als Investition in seine Weiterentwicklung, nicht als Vorwurf. Das ist nicht trivial. Wer sich darin üben möchte, erkläre seinem Lebenspartner, ohne zu werten, was er sich zukünftig anders wünscht.
Ich bin überzeugt, dass Coaching-Skills in der Zukunft zu essenziellen Führungsfähigkeiten werden. Das ist, wie das Sprechen ohne Vorwurf zeigt, keineswegs einfach, denn es geht hier vor allem um Zuhören und Fragen. Beides zählt bei vor allem aufs Senden fokussierten Chefs nicht zwangsläufig zu den Kernkompetenzen.
Die Liste von Führungsverhalten nach dem Autonomieprinzip, schließt mit: dem Chef als letzte Instanz. Der Chef hat am Ende die Verantwortung für alle Ergebnisse in seinem Bereich, und für seine Autonomie ist es natürlich unerlässlich, dass er selbst entscheiden darf und kann. Doch solche Situationen, in denen Entscheidungen zu ihm eskaliert werden, sollten so häufig wie nötig, aber nur so selten wie irgend möglich entstehen. Wird gar nichts zu ihm eskaliert, ist er eigentlich schon überflüssig oder die Mitarbeiter vertrauen ihm nicht, wird ständig eskaliert, führt er seine Mitarbeiter nicht wirklich autonom.
Damit die Autonomie des Chefs zu entscheiden für seine Mitarbeiter nicht demotivierend ist, gilt es, subjektive und für das Team nicht nachvollziehbare »Overrides« in letzter Minute zu vermeiden. Ich erinnere mich selbst nur zu gut, wie ich einen meiner Chefs verwünscht habe, als er sich immer wieder nach getaner Arbeit doch noch umentschied und wir jedes Mal wieder ganz von vorn anfangen mussten. Berechenbarkeit ist Trumpf, und sie lässt sich auf zwei Wegen leicht herstellen.
Der erste Weg ist, vorab zu klären, welche Bedingungen eine Lösung um jeden Preis zu erfüllen hat und welche Wünsche sie erfüllen sollte, im Zweifel aber nicht muss. Wie viel Umsatz und Gewinn muss ein neues Produkt bringen, wie viele Einwohner müssen in der Umgebung eines neuen Standortes wohnen? Wenn also alle nötigen Bedingungen für ein Vorhaben erfüllt sind und dieses auf das konkrete Ziel und die Vision einzahlt, dann ist eine Freigabe berechenbar und der Entscheidungsvorgang im Meeting reibungslos.
In meiner Arbeit als Aufsichtsrätin erlebe ich das häufig in der Rolle des »Genehmigers«: Je klarer die Bedingungen und Wünsche an ein Vorhaben vorab artikuliert sind, desto einfacher ist es für das Management, den Aufsichtsrat auch zwischen Sitzungen telefonisch zu einer Freigabe zu bewegen. Lösungsvorschläge, die die Bedingungen und Wünsche nicht erfüllen, werden schlichtweg gar nicht vorgeschlagen.
Der zweite Weg, Berechenbarkeit herzustellen, ist, vorher klar festzulegen, wer welche Rolle in einer Entscheidung spielt. Am liebsten nutze ich dafür die RAPID-Formel19, die ich während meiner Arbeit bei innocent smoothies in London kennen gelernt habe:
◼◼ Recommender – schlägt vor,
◼◼ Approver – genehmigt,
◼◼ Performer – führt aus,
◼◼ Inputter – gibt Input,
◼◼ Decider – entscheidet.
Die Macht liegt dabei beim Entscheider, dem Decider. Das ist in vielen Fällen nicht der Chef, der ist viel eher der Approver. Der Approver hat ein Veto, kann also eine Entscheidung verhindern und damit seine Autonomie als Chef voll ausleben. Aber er kann eben nur verhindern und nicht herbeiführen. Dafür ist der Decider verantwortlich.
Auch die anderen Buchstaben der RAPID-Formel verhelfen dem Rest der Beteiligten zu Autonomie: Der Recommender, das R, ist die Person, deren Aufgabe es ist, eine Lösung für das Problem zu entwickeln, zum Beispiel der Marketingmanager, der die Werbekampagne mit der Agentur entwickelt hat und sie dem CMO pitcht. Das P ist der Performer, derjenige, der das Projekt tatsächlich durchführt und liefert. Besonders befreiend für die Autonomie des Recommenders und des Performers ist der Umgang mit den Inputtern, den Is.
Jeder gibt gern seinen Senf dazu, und die meisten sind überzeugt von ihrer Meinung. Je mehr Input man bekommt in einer diversifizierten Organisation, desto mehr gut gemeinte Ratschläge hat man, die sich gegenseitig ausschließen. Was also tun? P, R und D lassen das I das I sein und bewerten selbst, wie sie das berücksichtigen oder eben auch nicht, denn das I ist eben nur ein Inputter und kein Entscheider. In schlanken Strukturen kann auch eine Person mehrere Rollen ausüben.
Loslassen bedeutet nicht, als Chef nichts mehr zu tun zu haben. Im Gegenteil, ich bin fest überzeugt, dass wir auch in einer Zeit, in der selbststeuernde Teams in aller Munde sind, weiterhin Chefs brauchen. Beim Autonomieprinzip bleibt, wie wir gerade gesehen haben, ganz klar eine Aufgabe für Führung, nur mit einem neuen Rollenverständnis: Der Chef, der mit Autonomie führt, schafft den Rahmen für Erfolg als Visionär, als Ermutiger, als Coach und nicht zuletzt als letzte Instanz. Wie man das in der Praxis lebt, dazu im nächsten Kapitel mehr.
Millennials: Führen ohne Autonomie führt in den Konkurs
Wer jetzt immer noch denkt, das alles sei nice to have, und eigentlich geht es doch auch mit Kontrolle, aufgepasst: Ab 2025 werden Millennials, die zwischen 1980 und 1995 geborene Generation, bereits 75 Prozent aller Arbeitnehmer ausmachen.21 Diese Generation tickt völlig anders als die Babyboomer und die Generation X, die heute in den meisten Unternehmen das Sagen haben.
Millennials haben Selbstbestimmung als zentralen Wert und können es sich angesichts des wachsenden Fachkräftemangels auch leisten, diesen bei ihren Arbeitgebern einzufordern. Meine Prognose: Die Firmen, die weiterhin an einer von Kontrolle geprägten Kultur festhalten, werden untergehen, denn sie werden schlichtweg ihre offenen Stellen nicht besetzen können.
Die Zeiten, in denen Unternehmen erwarten konnten, dass ihre Mitarbeiter ihre Bedingungen einfach erfüllen, sind vorbei. Nun ist es umgekehrt: Wer zukünftig talentierte Mitarbeiter gewinnen und halten will, muss sie zu ihren Bedingungen führen. Den Millennials ist durchaus bewusst, wie die Demografie ihnen in die Hände spielt. Zeit-Journalistin und selbst Millennial Kerstin Bund formuliert das so: »Der Arbeitsmarkt wandelt sich zu einem Arbeitnehmermarkt.
Mit meiner Generation verschieben sich die Kräfte weg vom Arbeitgeber hin zum Arbeitnehmer. [….] Das ist neu, war es doch immer das Privileg der Alten, die Regeln festzulegen, und die Pflicht der Neuen, sich daran zu halten. Druck kam immer von oben. Wer aufsteigen wollte, musste sich anpassen. […] Unsere Macht liegt darin, dass wir uns nicht anpassen müssen.«22
Nehmen wir diese viel beschriebene Generation näher unter die Lupe. Ich bin wenige Monate vor dem Stichtag 1. Januar 1980 geboren, gehöre also streng genommen noch zur Generation X. Aber eben auch nur noch gerade so, und je mehr ich über die Generation Y, wie die Millennials auch heißen, lese, desto mehr finde ich mich in einigen Aspekten wieder. Wie die Millennials habe ich in meiner Jugend, der prägendsten Phase der Persönlichkeitsentwicklung, das Platzen der Internetblase 2001 erlebt, den 11. September hautnah in Washington D. C., den Irak-Krieg, später dann die Lehman-Brothers-Pleite und Fukushima.
Ich stimme dem Jugendforscher Hurrelmann vollkommen zu, dass wir durch diese Krisen schon früh im Leben gelernt haben: »Nichts ist mehr sicher. Und: Es geht immer irgendwie weiter.«23 Sicherlich, das Internet hat bei mir erst gegen Ende meiner Schulzeit angefangen eine Rolle zu spielen. Das ist nicht zu vergleichen mit den später geborenen Digital Natives, die damit schon als Kleinkinder in Berührung kommen. Aber meine Jugend war genauso geprägt von dem Übermaß an Wahlmöglichkeiten, das das Internet und die Globalisierung zunehmend entstehen ließ und das wiederum für meine Eltern in ihrer Jugend unvorstellbar war.
Statt sich mit Fast Fashion regelmäßig neu einzukleiden, hatten die noch in Mode-Klassiker investiert, statt mit Easyjet fürs Wochenende nach Malaga zu fliegen, mussten sie einen ganzen Urlaub investieren, um dort mit ihrem Käfer mit 110 Kilometer pro Stunde hinzugelangen.
Der Schwede Anders Parment zeigt in seiner Studie der Generation Y auf, dass diese Explosion an Wahlmöglichkeiten »beim typischen Vertreter der Generation Y zu stärkerer Betonung von Individualismus «24 führt und zu »zunehmender Autonomie von Individuen in der heutigen Gesellschaft«25. Wer gewohnt ist zu wählen, empfindet Autonomie als selbstverständlich. Millennials haben in allen Lebensbereichen die Wahl und erwarten das nicht nur bei Tinder, sondern selbstverständlich auch bei der Arbeit.
Dazu Kerstin Bund: »Was also erwarten wir bei der Arbeit? Keine Sorge, es sind keine Firmenwagen mit Vollausstattung […] und auch kein Eckbüro mit Ausblick. […] Das Statussymbol meiner Generation heißt Selbstbestimmung. Was wir wollen, kostet nicht einmal Geld: mehr Flexibilität und Freiräume, regelmäßiges Feedback, gute Führung.«26
Das heißt nicht, wie häufig angenommen, dass Millennials nicht leistungswillig sind. Im Gegenteil, Millennials sind es gewohnt, hart zu arbeiten. Sie haben laut Hurrelmann27 viel investiert in einen guten Schulabschluss, in ihr Studium und unzählige Praktika. Aber damit sie bei der Arbeit alles geben, brauchen sie vor allem drei Dinge: die Wahl, regelmäßiges Feedback und Wertschätzung. Millennials wollen selbst entscheiden, wann und wo sie arbeiten und an was. Sie haben kein Problem mit klaren Zielen, aber sie wollen selbst bestimmen, wie sie dort hinkommen. In den Worten von Millennial Clementina Galli Zugaro: »Wir würden fragen: Can I do it my way, solange ich am Ende liefere?«28
Millennials haben es auch nicht gerne, wenn man ihnen vorschreibt, wie sie sich zu kleiden haben. Ihr Verhalten ist vom Social-Media-Konsum konditioniert, sie sind es gewohnt, ständig Rückmeldung zu bekommen, und zwar hauptsächlich positive – fehlt doch bei Facebook der »dislike«-Button. Der Homo instagramus braucht ständige positive Bestätigung so sehr wie eine Pflanze das Wasser. Diese häufige Wertschätzung ist eine echte Herausforderung für die heutigen Chefs der Babyboomer und der Generation X, haben sie sich doch in einer Zeit beweisen müssen, in der noch galt: »Nicht getadelt ist gelobt genug«.
Aber damit nicht genug. Millennials haben nichts übrig für Chefs, die mit Kontrolle führen: »Wir wollen einen Mentor und keinen Manager, der uns sagt, wo es langgeht. Wir brauchen kein Alphatier, das sein Ego vor sich herträgt wie das Känguru seinen Beutel. Wir wollen einen gebildeten, keinen eingebildeten Chef«29, so Kerstin Bund.
Und Anders Parment zeigt die Konsequenzen daraus für die Führungskräfte auf: »Insgesamt werden Vorgesetzte zukünftig deutlich mehr Zeit in die Führungsarbeit investieren müssen als heute. Sie werden insbesondere als Coach beziehungsweise Mentor gefordert sein, ihre Mitarbeiter als Vorbild zu beraten und sie bei ihrer individuellen Entwicklung mit regelmäßigem formellen und informellen (!) Rückmeldungen zu unterstützen.«30
Bekommen sie das nicht, sind Millennials schnell weg: Die Loyalität zum Arbeitgeber ist viel geringer als in anderen Generationen. Deloitte hat in seinem 2018 Millennial Survey erhoben, dass 43 Prozent der Millennials erwarten, innerhalb der nächsten zwei Jahre ihren Arbeitgeber zu verlassen, bei der Generation Z, den nach 1995 geborenen, die jetzt erstmals auf den Arbeitsmarkt kommen, sind es sogar 61 Prozent.31 Den Job fürs Leben gibt es längst nicht mehr. Die Millennials sind mit den Folgen der Agenda 2010 aufgewachsen und sehen die Entwicklung der Gig Economy nicht als Bedrohung, sondern als Chance: Laut Deloitte haben 14 Prozent der Millennials bereits einen Vollzeitjob gekündigt, um als Freelancer zu arbeiten, 43 Prozent könnten sich das vorstellen, bei der Generation Z sind es sogar 49 Prozent, also knapp jeder Zweite.32 Noch nie war es so einfach, als Freelancer über Plattformen weltweit an Kunden und Aufträge zu kommen.
Das ist wahnsinnig attraktiv für Millennials, die auf diese Weise maximal selbstbestimmt leben und arbeiten können. So werden Digital Natives zu Digital Nomads, die digital arbeiten, wo auch immer sie gerade sein wollen. Als wir eine Website für unser Start-up erstellen lassen wollten, hatten wir auf einer Freelance-Plattform innerhalb von Minuten Angebote von Entwicklern weltweit, die das kurzfristig erledigen wollten, darunter ein Deutscher, der gerade ein paar Monate in Tel Aviv tagsüber am Strand weilte und nachts programmierte.
Kurzum: Wer seine Stellen zukünftig überhaupt noch besetzt bekommen will, der muss die Bedingungen der Millennials erfüllen, nicht umgekehrt. Dafür ist Führen mit Autonomie der Schlüssel. Kontrolle hat ausgedient.
Die Quintessenz
1. Das Autonomieprinzip definiert die Führungsrolle vollkommen neu. Der Chef ist der Trainer am Spielfeldrand und nie der Stürmer oder der Spielführer auf dem Platz.
2. Das Autonomieprinzip stellt die Autonomie der Mitarbeiter in den Mittelpunkt jedes Führungshandelns. Aufgabe einer Führungskraft ist es, den Rahmen für maximale Mitarbeitererfolge zu setzen und auf diese Weise den Unternehmenserfolg zu maximieren.
3. Autonomie gewähren bedeutet, Mitarbeitern zukünftig auch in wichtigen Fragen die Wahl zu lassen, etwa beim Wie von Problemlösungen, aber auch beim Wo und Wann des Arbeitens. Beides wird sich in der digitalen Welt stark verändern.
4. Chefsache bleibt dabei die allgemeine strategische Ausrichtung: Der Chef bestimmt das Was.
5. Millennials, die ab 2025 bereits 75 Prozent aller Arbeitnehmer ausmachen werden, haben nichts übrig für Chefs, die mit Kontrolle führen. Die besten von ihnen werden sich Unternehmen und Führungskräfte suchen, die Autonomie zulassen.
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