Change-Projekte
Wer seine Mitarbeiter nicht ernst nimmt, programmiert den Mißerfolg

 

Warum die meisten Change-Projekte schief gehen – und was Unternehmen besser machen können. Eine Studie der Change-Beratung Mutaree hat es analysiert und die drei wichtigsten Fehler analysiert. Was Vorgesetzte besser machen können.

 

Die meisten Change-Projekte scheitern, nur jedes fünfte hat überhaupt Erfolg. Damit nicht genug: Das Tagesgeschäft der Unternehmen leidet unter den permanenten Change-Projekten. Die Mitarbeiter wiederum stehen unter enormem Druck: 76 Prozent klagen über den Zeitdruck, den Change-Projekte neben dem laufenden Tagesgeschäft verursachen. Das zeigt sich auch in Zahlen: 75 Prozent schieben Überstunden und 86 Prozent der Mitarbeiter klagen über die hohe Arbeitsverdichtung. Kein Wunder, dass sich 94 Prozent der befragten Mitarbeiter Menschlichkeit wünschen, belegt die Studie der Unternehmensberatung Mutaree* aus Wiesbaden.

 

Der Fehler: Strategie vor Menschen

Das Resultat der Untersuchung: Viele Unternehmen gehen Change-Prozesse ausschließlich inhaltlich an. Sie achten auf Strategien, Systeme, Prozesse und Strukturen – doch die persönliche Ebene, der Mitarbeiter, bleibt außen vor. 55 Prozent der Mitarbeiter in Change-Prozessen realisieren denn auch, dass ihre Bedürfnisse im Change nicht ernst genommen werden. 67 Prozent kritisieren, dass weder das Verhalten noch das Engagement ihrer Firma ausreichend sei. „Unternehmen müssen vor allem begreifen, dass Menschen die Gestalter der Veränderungserfolge sind und nicht Systeme, Prozesse oder Strukturen“, fordert Claudia Schmidt, Geschäftsführerin bei Mutaree und Change-Expertin.

 

 

Unterm Strich sind die Ergebnisse alarmierend und führen zwangsläufig irgendwann zum Kollaps, wenn sich an diesem Dauerzustand in den Unternehmen nichts ändert, warnt Schmidt, die verantwortlich ist für die aktuelle Studie.

 

Enorme Zusatzbelastung – ohne Entlastung

Ihr Fazit: Change Projekte scheitern vor allem daran, dass das Management die Bedürfnisse der Mitarbeiter „gerne übersieht“. Nach Schmidts Erfahrung, brauchen Mitarbeiter in diesen Veränderungsphasen „Klarheit und Transparenz, gefolgt von Beteiligung, Wertschätzung, Sinnhaftigkeit und Orientierung“. Das Hauptübel aber ist, dass die „enormen zusätzlichen Belastungen durch Change-Projekte nicht einmal für Entlastung im Tagesgeschäft sorgen“, ist Schmidts Bilanz.

 

Null verständliche Infos, null Dialoge – und die Top-Manager merken es nicht mal

Blockieren nämlich die eigenen Mitarbeiter noch so gut ausgedachte Change-Projekte, müssen die Vorhaben einfach scheitern. Die Leute ziehen jedoch nicht aus bösem Willen mit, sondern weil sie nicht gründlich genug informiert sind. Ihnen fehlt meist das nötige Wissen über die Hintergründe und über den Ablauf der anstehenden Veränderungen. Verständliche Informationen bekommen sie gar nicht erst, Dialoge finden nicht statt. Die Führungsebene hat da quasi einen blinden Fleck und legt darauf schlicht zu wenig Wert, zeigt die Mutaree-Umfrage.

 

Zwar gebe es Informationen für die Mitarbeiter, doch müssten sie diese erst einmal selbst abrufen. „Bei dieser Art von Ein-Weg-Kommunikation ist stets offen, wie die Botschaften bei den Adressanten ankommen“, warnt Beraterin Schmidt.

 

Chefs wissen nicht: Sind ihre Botschaften überhaupt angekommen?

Der Fehler: Führungskräfte und Mitarbeiter tauschen sich nicht aus über die Inhalte. Das Management bekomme somit keine Rückkopplung – obwohl gerade die so wichtig sei. Die Vorgesetzten wissen nicht einmal, ob ihre Botschaften bei den Mitarbeitern angekommen sind – und zwar so, wie sie sie verstanden wissen wollen. Sie bekommen gar nicht mit, ob ihre Nachrichten bei der Belegschaft Begeisterung auslösen – oder doch nur Irritation.

 

Was sind Beweggründe, Faktoren, Argumente, Alternativen, Weg und Ziel?

Der Fehler der Manager laut Change-Expertin Schmidt: Sie stellen nicht sicher, dass die Mitarbeiter nicht nur der Form halber informiert werden, sondern dass sie auch die Notwendigkeit der Veränderung verstehen und akzeptieren. Viel zu selten teile das Management seine Beweggründe, die Faktoren und Argumente, die Alternativen, den Weg und das Ziel genau mit.

 

Drei Maßnahmen könnten helfen

Was man besser machen kann, hat Mutaree analysiert. Hier drei entscheidende Punkte, warum die gut gemeinten Projekte so oft schief gehen und .was Unternehmen besser machen können:

Erstens: Ein kontinuierlicher Dialog und aktives Zuhören der Führungskräfte

Allen beteiligten Mitarbeitern bei einem Change-Prozess muss klar sein, warum die Veränderung erfolgt – und stattfinden muss. Unternehmen müssen zur Orientierung Führungskräften wie Mitarbeitern eine klare Vision, transparente Planung und deutliche Ziele geben. Ganz wichtig ist in dieser Zeit zu erklären, zuzuhören und Raum für Rückfragen zu lassen.

Zweitens: Die Führung muss prüfen, ob die Botschaften ankommen .

Haben die Mitarbeiter die Botschaften, die die Manager aussenden wollen, wirklich verstanden? Die Führungskräfte müssen selbst herausfinden, wo es noch offenen Fragen gibt und sie auch beantworten. Es ist an den Managern, so lange mit den nachgeordneten Kollegen zu reden, bis sie sicher sein können, dass wirklich alle dasselbe Bild von der Situation teilen. Schmidts Rat: Vorgesetzte müssen selbst auf die Mitarbeiter zugehen und so lange mit ihnen sprechen, bis sie sicher sind, dass sie alle im Boot haben. Jeden einzelnen.

Drittens: Laufendes Monitoring

Für Führungskräfte heißt es jetzt, nachdem alles aufgegleist ist: Dran bleiben. Sie sollten beobachten, was ihre Botschaften und die Change-Situation mit den einzelnen Mitarbeitern machen. Sie sollten dringend versuchen, wahrzunehmen, ob und was sie für die jeweiligen Kollegen tun können, welche individuellen Bedürfnisse sie berücksichtigen müssen. Denken Sie daran, dass diese Aufmerksamkeit Raum und Zeit braucht – die sich aber am Ende des Tages auszahlt.

 

* Mutaree befragte für seine Studie in zwölf Branchen und zwölf Unternehmensbereichen (Compliance, Einkauf, HR, IT, Kundenservice, Logistik, Marketing, Produktentwicklung, Produktion, Recht, Strategie, Vertrieb) 134 Führungskräfte und Mitarbeiter.