Buchauszug Jan Tibor Lelley: „Der Fall Meet & Great“ – ein Krimi über Täuschung und Klau am Arbeitsplatz


Buchauszug aus Jan Tibor Lelleys: „Der Fall Meet & Great“. Ein spektakuläres Beispiel von Täuschung und Klau am Arbeitsplatz gleich durch eine ganze Belegschaft – und seine Aufarbeitung vor Gericht. Lelley ist Arbeitsrechtsanwalt aus der Kanzlei Buse Heberer Fromm in Essen und betreut Mandanten wie Blackberry, den Outdoorkleidungshersteller Icebreaker oder die Airline Royal Air Maroc.

Sein Roman basiert auf einem wahren Fall mit Arbeitnehmern in der Systemgastronomie, bei dem drei Viertel der Angestellten über Jahre den Eigentümer bestohlen haben. Nur mit Hilfe eines Detektivs, also einem eingeschleusten verdeckten Ermittler, konnte der Restaurantbetreiber irgendwann dem Treiben Einhalt gebieten, die Beweise sichern und endlich vor Gericht recht bekommen. Die Namen in seinem Roman sind frei erfunden, aber der Fall ist tatsächlich passiert.

 

Jan Tibor Lelley, Arbeitsrechtler bei Buse Heberer Fromm

 

Bis auf den Autor sind die Namen aller Beteiligten frei erfunden.

 

Die Gegenseite muss gar nichts beweisen ‒ Die gewählte juristische Strategie und warum sie so wichtig war

Als ich zum ersten Mal von dem Fall erfuhr, war ich ehrlich gesagt nicht hingerissen von dem Angebot, Meet & Great in der Sache juristisch zu vertreten. Stefan Hirmer, Geschäftsführer Deutschland, und sein Personalleiter Arne Schnatzer hatten mir alles erzählt, und ich dachte spontan: „Vielleicht solltest du besser die Finger davon lassen. Das ist eine Schlacht, die ist kaum zu gewinnen“. Die juristischen Hürden für einen Erfolg vor Gericht waren aus meiner Sicht sehr hoch. Um diese Hürden soll es in diesem Kapitel gehen und darum, wie wir sie dennoch überwanden. Beides ist ‒ mit Anpassungen natürlich ‒ durchaus auf andere, ähnliche Fälle übertragbar.

Unsere Strategie erwies sich am Ende als richtig, aber wir hatten auch Glück, das gebe ich unumwunden zu. Der alte Spruch ›Vor Gericht und auf hoher See sind wir in Gottes Hand‹ trifft zu; Richter können Sachverhalte (fast) immer völlig anders beurteilen als der Anwalt es erwartet ‒ und erhofft.

Deshalb hätte auch der Meet & Great-Fall anders ausgehen können. Den Job rundheraus abzulehnen, wäre natürlich auch nicht so einfach gewesen. Meet & Great war eine langjährige Mandantin meiner Kanzlei, und ich hatte mit Stefan Hirmer und Arne Schnatzer schon seit Jahren zusammengearbeitet, fühlte mich den Beteiligten auch persönlich verbunden. Außerdem weckte die Geschichte bei allen Bedenken ‒ oder gerade deshalb ‒ meinen Ehrgeiz als Rechtsanwalt, auch deshalb nahm ich am Ende an. „Ok, die Sache ist verdammt schwierig, und wir werden viel investieren müssen. Aber es ist nicht aussichtslos. Wir können das schaffen…“ ‒ so waren meine Gedanken.

 

Dreht es sich um eine Gruppe von Arbeitnehmern, steigen die Medien drauf ein

Rückblickend habe ich damals den Zeitaufwand und die Schwierigkeiten, die vor uns lagen, vielleicht nicht ganz richtig eingeschätzt. Außerdem überraschte es mich, dass sich die Medien so sehr engagierten in der Angelegenheit, wahrscheinlich hatte ich mir darüber schlicht zu wenig Gedanken gemacht. Wenn es sich um eine ganze Gruppe von Arbeitnehmern dreht und nicht um einzelne, und/oder wenn Betriebsräte betroffen sind ‒ das ist die Lehre daraus ‒ dann steigen Medien mit hoher Wahrscheinlichkeit in die Berichterstattung ein. Der Fall Meet & Great spielte sich auf vier juristischen Ebenen ab. Und im Grunde hatten wir auf allen vier Ebenen schlechtere Karten als die Gegenseite.

 

 

Jan Tibor Lelley: „Der Fall Meet & Great. Ein spektakuläres Beispiel von Täuschung und Klau am Arbeitsplatz und seine Aufarbeitung vor Gericht.“, 99 Seiten, 34,95 Euro, Haufe Verlag 2017  https://shop.haufe.de/prod/der-fall-meet-great

 

Erste Ebene: die starke Stellung von Betriebsräten in Deutschland: 

Betriebsräte genießen bei uns ‒ völlig zurecht ‒ einen besonderen Schutz. Sie sind nur in Ausnahmesituationen kündbar, und auch dann nur mit gerichtlicher Zustimmung oder, was aber fast nie vorkommt, wenn das Gremium selber der Kündigung eines seiner Mitglieder vorab zustimmt. Ich hatte es in anderen Verfahren schon mehrfach erlebt, dass Gerichte einen sehr hohen Maßstab an das anlegen, was ein Arbeitgeber vorbringen muss, bevor der Richter einer Kündigung zustimmt. Und unser Fall berührte ja nicht nur ein Betriebsratsmitglied, sondern alle drei (wie viele Mitglieder ein Betriebsrat hat, hängt von der Anzahl der Mitarbeiter des Betriebs ab).

 

Wie Betriebsräte geschützt sind – und wovor nicht

Damit sie ihrem Job als Arbeitnehmervertreter möglichst angstfrei nachgehen können, genießen Betriebsräte in Deutschland einen besonderen Kündigungs- und Versetzungsschutz. Ihre ordentliche Kündigung ist nicht nur für die Dauer ihrer Betriebsratstätigkeit, sondern auch in den ersten zwölf Monaten danach unzulässig. Ausnahmen davon kann es dann geben, wenn der gesamte Betriebsteil oder der Betrieb als solcher, in dem dieser Betriebsrat arbeitet, stillgelegt wird.

Eine außerordentliche, das heißt fristlose Kündigung, ist aber im Gegensatz dazu genauso möglich wie bei anderen Mitarbeitern, vorausgesetzt, es gibt einen wichtigen Grund dafür. Pflichtverletzungen, wie sie bei Meet & Great vorlagen, sind ein solcher Grund und können dazu führen, dass ein Gericht die Weiterbeschäftigung eines Betriebsratsmitglieds für unzumutbar und deshalb die Kündigung für berechtigt hält. Aber selbst dann, und sogar wenn die Ursache der Kündigung eine strafbare Handlung durch diesen Betriebsrat war, müssen die übrigen Betriebsratsmitglieder seiner fristlosen Kündigung zustimmen, damit sie wirksam ausgesprochen werden kann.

Weil in Fällen wie dem hier beschriebenen, in denen andere Betriebsratsmitglieder ebenfalls in die Vorwürfe verwickelt sind, mit der Zustimmung nicht zu rechnen ist, kann das Arbeitsgericht diese durch einen Beschluss ersetzen. In der Regel geschieht das dann, wenn die fristlose Kündigung ›unter Berücksichtigung aller Umstände‹ gerechtfertigt ist.

Einwände gegen den Beschluss von Seiten des Gekündigten sind dann nur noch aus Gründen möglich, die mit dem Anlass der Kündigung nichts zu tun haben, zum Beispiel wegen Formfehlern.

 

Zweite Ebene: die Beweislage – Klauen als Normalfall

Auf den ersten Blick konnte es zwar an den Taten keine Zweifel geben, zumal sich die Selbstbedienung in der Hamburger Hauptzeil keineswegs konspirativ, irgendwie heimlich oder verdruckst abgespielt hatte, sondern ziemlich offen, als handele sich dabei um das Selbstverständlichste der Welt. Mitarbeiter ‒ zum Teil auch Betriebsräte ‒ sagten zu Kollegen: „Hast du Hunger? Komm, ich brate dir ein Steak, nimm dir vom Buffet einen Salat dazu, und dann isst du erstmal“. Wie beschrieben gab es meistens keinen Bon und auch keine Diskussion darüber. Das Klauen war für viele zum Normalfall geworden.

Und wenn wirklich doch mal jemand Fragen stellte wie: „Bist du sicher, dass das keinen Ärger gibt?“, dann lautete die Antwort: „Ja, gar kein Problem, das geht hier auf Kosten des Hauses“.

 

Warum ein verdeckter Ermittlung die einzige Lösung war

Zu Beginn wussten wir das natürlich nicht so im Detail, aber wir hatten einen (gut) begründeten Verdacht. Der ließ sich allerdings nur schwer beweisen. Die verantwortlichen von Meet & Great waren nicht dabei, wenn jemand ein Steak aß, und dass irgendein Mitarbeiter aus der Hauptzeil für uns als Zeuge aussagen würde, schloss ich aus. Zumal derjenige nicht nur hätte sagen müssen: „Ja, da ist wohl mal irgendwann sowas gelaufen“, sondern konkrete Namen nennen, am besten in Verbindung mit Tag und Uhrzeit einer Tat.

Darüber hinaus konnte ich nicht sicher wissen, ob nicht diejenigen, die mit der Selbstbedienung wirklich nichts zu tun hatten, sich nicht auf Seiten der Beschuldigten schlagen und für diese aussagen würden. Deshalb entschieden wir uns dafür, zur Beweissicherung einen verdeckten Ermittler einzusetzen.

 

Ebene Nummer drei: Versteckte Kameras für unmissverständliche Ergebnisse

Womit wir aber bei Ebene Nummer drei sind. Verdeckte Ermittler sind zwar juristisch bei weitem nicht so angreifbar wie Überwachungskameras, aber es kann dabei auch eine Menge schiefgehen ‒ wie wir noch sehen werden. Die Ergebnisse der Ermittlungen müssen klar und unmissverständlich sein, und ob sie das sind, hängt maßgeblich vom eingesetzten Ermittler ab. Sind die Beweise ›so lala‹, untermauert nur von Vermutungen und vagen Beobachtungen, kann der Richter sie leicht ablehnen. Weil ich das wusste, installierten wir in einem zweiten Schritt zusätzlich versteckte Kameras.

 

Ebene Nummer vier: Datenschutzbelange und Persönlichkeitsrechte

Und auch an diesem Punkt ‒ Ebene Nummer vier ‒ waren wir angreifbar. Denn die Hürden für die Zulassung von Videobildern als Beweismittel vor Gericht sind weit höher als die für die Berichte verdeckter Ermittler. Bei Videos gibt es fast immer (auch) eine Diskussion über Datenschutzbelange und den Schutz von Persönlichkeitsrechten. Richter lassen solche Aufnahmen manchmal als Beweise nicht zu, weil sie den Einsatz von Kameras für unverhältnismäßig halten.

Andererseits liefern Kameras ‒ so es die Taten tatsächlich gibt ‒ zwangsläufig eindeutigere Beweise als Berichte von Ermittlern. Bei unserer Doppelstrategie hätte es uns also passieren können, dass das juristisch ungefährdete Beweismittel, der Ermittler, vom Gericht zwar grundsätzlich anerkannt wird, aber nicht die gewünschten zweifelsfreien Beweise liefert, und umgekehrt die Kamerabilder zwar im Ergebnis eindeutig sind, aber das Gericht die ganze Videoaufzeichnung für unverhältnismäßig hält und deshalb nicht als Beweismittel zulässt.

 

Um vor Gericht auf keinen Fall mit leeren Händen dazustehen, wollten wir deshalb beide Methoden der Beweissicherung so gut planen und so sauber durchführen, dass beide unabhängig voneinander genügend Beweise liefern konnten, also zur Beweisführung nicht zwingend aufeinander angewiesen waren.

 

Die Beweislast trägt der Geschädigte, er hat die schwächere Position

Während des Jurastudiums habe ich den Satz gelernt: ›Die Beweislast ist der halbe Prozessverlust.‹ Gemeint war damit, dass es vor Gericht wesentlich schwieriger ist, einen Vorwurf zu beweisen, als sich gegen diesen Vorwurf zu wehren. Und Arbeitgeber sind bei Arbeitsgerichtsverfahren wie dem Fall Meet & Great eigentlich immer in der schwächeren Position, weil sie alles beweisen müssen und die Gegenseite fast nichts. Ein Arbeitnehmer muss nicht beweisen, dass er etwas nicht getan hat.

 

Die 14-Tage-Frist ab dem Schluss der Ermittlungen

Hinzu kommt, dass zwischen der Ursache der Kündigung ‒ irgendein Vergehen ‒ und einer außerordentlichen, fristlosen Kündigung nicht mehr als vierzehn Tage liegen dürfen. Diese Regel dient dazu, dass alle Beteiligten möglichst schnell Klarheit in der Sache bekommen. Die Frist kann sich allerdings verlängern, wenn es sich wie in unserem Fall um eine große Fülle von Vergehen handelt und die Beweissicherung entsprechend aufwendig ist. Dann beginnt die Frist zu laufen, sobald die Ermittlungen ‒ die allerdings zügig vorangehen müssen ‒ abgeschlossen sind.

Über die Art der Beweissicherung machten wir uns von jenem Zeitpunkt an Gedanken, an dem sich Meet & Great entschlossen hatte, den Fall restlos aufzuklären. Entscheidend dafür war eine bereits in Kapitel 2 beschriebene Szene, jene Situation, in der ein Mitarbeiter einen anderen dabei beobachtete, wie er ein Baguette aus dem Restaurant auf dem Fahrrad mit nach Hause nahm.

 

Das Risiko, dass nach drei Monaten alles wieder so kriminell abläuft wie vorher

Die Selbstverständlichkeit, mit der das geschehen war, brachte den Meet & Great-Regionalleiter Derlinger endgültig davon ab, die Sache niedrigschwellig abhandeln zu wollen, zum Beispiel indem er nach ein paar persönlichen Gesprächen und deutlichen Warnungen darauf hoffte, dass bei der Belegschaft Vernunft einkehrt. Derlinger war der Meinung, „dass das dann vielleicht eine Weile gut geht, aber spätestens nach zwei bis drei Monaten wieder alles läuft wie vorher…“.

Anstatt an was auch immer zu appellieren, wollte er die Beteiligten mit unzweideutigen Beweisen mit ihren Taten konfrontieren. Und diese Beweise sollten verdeckte Ermittler liefern. Befürchten, dass bei so einem Einsatz die Verdächtigen sofort Lunte rochen, mussten wir nicht. Das Restaurant arbeitete zwar seit Jahren mit einer stabilen Kernbelegschaft, aber um diese Kernbelegschaft herum hatte es immer eine gewisse Fluktuation gegeben.

Überhaupt ist es in der Branche völlig normal, dass neue Leute spontan und kurzfristig engagiert werden. Viele Restaurants hängen Schilder ins Fenster, dass sie Mitarbeiter suchen, ein Kandidat kommt in den Laden, stellt sich vor, zählt seine bisherigen Erfahrungen auf ‒ und fängt eine Woche später an.

Deshalb wunderte sich in der Hamburger Hauptzeil auch niemand über den neuen Mitarbeiter, der in Wahrheit unser Ermittler war. Und es weckte auch kein Misstrauen, dass er nach ein paar Monaten wieder verschwand. Denn auch das gehört zur Gastro-Branche: Menschen, die gerade Geld brauchen oder vielleicht nichts anderes finden, arbeiten für eine gewisse Zeit im Restaurant. Und verschwinden dann genauso plötzlich wieder, wie sie gekommen sind.

 

Verdeckte Ermittler sind erlaubt – ein Anfangsverdacht genügt

Diese Art der Beweissicherung ist eine Dienstleistung, die spezialisierte Detekteien anbieten. Es handelt sich dabei nicht um strafrechtliche Ermittlungen, weil ein Unternehmen wie Meet & Great natürlich keine polizeilichen Rechte hat. Einen Gerichtsbeschluss für den Einsatz des Ermittlers braucht es nicht, und die rechtlichen  Rahmenbedingungen sind auch ansonsten vergleichsweise unkompliziert. Es genügt ein sogenannter Anfangsverdacht, das heißt eine begründete Vermutung, dass etwas nicht mit rechten Dingen zugeht.

Aus juristischer Sicht ist dieses Instrument im Vergleich zu anderen Ermittlungsmaßnahmen wenig eingriffsintensiv: Es greift nur wenig in die Persönlichkeitsrechte der Beobachteten ein, weil dabei keinerlei technische Hilfsmittel wie Kameras oder Mikrofone verwendet werden. Der Ermittler verhält sich wie ein normaler Arbeitskollege, nur dass er am Ende des Tages aufschreibt, was er gesehen und erlebt hat. Illegal wäre es, wenn er sich als „agent provocateur“ betätigen, also quasi andere zu Straftaten animieren würde nach dem Motto: „Nimm dir doch einfach was vom Salatbuffet, wenn du Hunger hast“. Ein Richter würde in diesem Fall vermutlich sagen: „Wenn ihr es nötig habt, die Beweise auf diese Weise zu produzieren, dann kann an euren Vorwürfen ja so viel nicht dran sein“.

 

Erst mal unverwertbare Ergebnisse des Detektivs

Darüber hinaus kann das Gericht die durch einen Ermittler zutage geförderten Beweise ‒ unabhängig von ihrem Inhalt ‒ dann ignorieren, wenn es vor dessen Einsatz keinen nachvollziehbaren Anfangsverdacht gab, sondern lediglich ein generelles Misstrauen gegenüber den Mitarbeitern. Der verdeckte Ermittler flog zwar nicht auf, aber reibungslos verlief sein Einsatz deshalb noch lange nicht, im Gegenteil. Was wir zunächst bekamen, war kaum verwertbar. Der Ermittler schrieb zwar elf Wochen lang verschiedene Vorgänge auf, die relevant und als Beweise geeignet waren, konnte sich aber die Namen der Beteiligten nicht merken oder verwechselte sie miteinander.

In seinen Protokollen stand zum Beispiel: „Dieser Große mit den halblangen Haaren hat sich am Dienstag ein Steak gebraten“. Damit hätten wir vor Gericht nichts anfangen können. Auch Wochentage brachte er durcheinander, konnte sich also wiederholt nicht merken, ob etwas nun am Mittwoch oder am Dienstag stattgefunden hatte.

Als sich Meet & Great die Protokolle ansah, sagten die Verantwortlichen verständlicherweise: „Das geht so nicht. Wir merken zwar, dass Sie sich hier nichts ausdenken, Sie ermitteln durchaus richtige Sachen. Aber Sie kriegen die Ergebnisse nicht präsentiert“.

Diese Phase war kritisch für den ganzen Fall, weil sich die Vertreter von Meet & Great nicht einig waren, wie man weiter verfahren sollte. Der Personalleiter fand nach den unbefriedigenden Ergebnissen des ersten Ermittlers eigentlich, man solle nicht noch mehr Geld in die Angelegenheit stecken.

 

Aufrüsten mit zweitem verdeckten Ermittler

Andere sagten: „Wenn wir jetzt aufhören, dann war alles für die Katz“. So ging es eine ganze Weile hin und her, die internen Abläufe waren an dieser Stelle alles andere als perfekt, wodurch wir viel Zeit verloren. Schließlich fiel die Entscheidung, einen zweiten Versuch mit einem anderen Ermittler zu unternehmen. Diesmal musste es besser laufen, soviel war klar, sonst hätte die Geschäftsführung von Meet & Great mit ziemlicher Sicherheit die Reißleine gezogen. Zusätzlich zum zweiten Ermittler installierten wir versteckte Kameras in der Hauptzeil.

 

Wie Überwachungskameras eingesetzt werden dürfen

Die Nutzung von Überwachungskameras zur Beweissicherung kann einen gravierenden Eingriff in die Persönlichkeitsrechte des Einzelnen darstellen. Denn eigentlich muss sich ein Angestellter darauf verlassen können, dass er während der Arbeit nicht von einer Kamera beobachtet wird. Ein Abweichen gegen diesen Grundsatz ist nur zulässig, wenn seitens des Arbeitgebers begründete Verdachtsmomente gegen einen oder mehrere Mitarbeiter bestehen. Aber auch dann ist die Sache juristisch an strenge Regeln gebunden. Kameras dürfen erst zum Einsatz kommen, wenn andere Methoden der Beweissicherung entweder untauglich oder bereits ausgeschöpft sind, man nennt das Verhältnismäßigkeitsprinzip.

Dass das Gericht in unserem Fall dennoch den gleichzeitigen Einsatz des zweiten Ermittlers und der Kameras akzeptierte, lag an der Vielzahl der Täter und der Taten. Nicht unwichtig war sicher auch die Tatsache, dass der zweite Ermittler betonte, er hätte aufgrund der vielen Vorfälle immer nur einen Ausschnitt protokollieren können und auch den nur bezogen auf die Schicht, in der er jeweils eingesetzt war.

 

Dauerüberwachung wäre unzulässig

Alles, was die Kamera aufnimmt, darf ausschließlich der Beweissicherung im Zusammenhang mit dem konkreten Verdacht dienen. Deshalb durften wir die Kameras nicht auf die öffentlich zugänglichen Bereiche des Restaurants richten und natürlich keine Gäste aufnehmen. Auch die Bewegungen jener Menschen, gegen die sich der Verdacht richtete, haben wir nicht permanent aufgezeichnet, sondern nur ihre Tätigkeit an bestimmten Arbeitsplätzen gefilmt. Denn die Beobachtung muss ›anlassbezogen‹ geschehen, darf den Mitarbeiter nur dann in den Blick nehmen, wenn er potenziell dem Unternehmen schaden könnte. Eine Art Dauerüberwachung ist unzulässig, das wäre ein unverhältnismäßiger Eingriff in die allgemeinen Persönlichkeitsrechte der Arbeitnehmer. Niemand darf an sieben Tagen in der Woche rund um die Uhr von Kameras beobachtet werden. Auch das Filmen von Räumen, die praktisch ›privat‹ sind, Toiletten oder Pausenräume etwa, ist verboten.

 

Exaktes Spielregeln-Einhalten ist unerlässlich

Wenn Arbeitgeber einen begründeten Tatverdacht haben und sich an die genannten Regeln halten, betrachten Gerichte einen Einsatz versteckter Kameras zur Beweissicherung häufig als zulässig. Sicher voraussagen, wie ein Gericht etwas bewerten wird, kann ein Anwalt allerdings nie. Deshalb ist es so wichtig, sich beim Einsatz von Kameras exakt an alle Regeln zu halten, damit der damit verbundene finanzielle und zeitliche Aufwand am Ende nicht nutzlos ist.

Für die Aufnahmen entschieden wir uns auch deshalb, weil die Meet & Great-Verantwortlichen auf regionaler Ebene mittlerweile nicht unerheblich unter Druck standen, was sich auch auf mich und mein Team auswirkte. Auch wir standen unter Druck, genauer gesagt unter Zeitdruck, weil wir wussten, dass mit jedem Tag, den die Ermittlungen dauerten, die Wahrscheinlichkeit stieg, dass die Betroffenen den Braten rochen.

 

Ergebnisdruck der Geschäftsleitung

Hinzu kam Ergebnisdruck: Die Geschäftsführung fragte immer wieder nach, warum ›das so lange dauert‹ und wie lange man sich das Treiben in der Filiale B-III-16 denn noch tatenlos anschauen müsse. Aus diesem Grund konfrontierten wir am Ende die Mitarbeiter auch zu einem Zeitpunkt mit unseren Recherchen, an dem wir noch gar nicht sämtliche Videos ausgewertet hatten. Wir waren einfach irgendwann der Meinung, dass das bis dahin Bewiesene genügte. Die restlichen Videos zogen wir während der laufenden Gerichtsverfahren heran.

Der zweite Ermittler, der noch einmal zwölf Wochen arbeitete, leistete zwar bessere Arbeit als der erste, aber seine Erkenntnisse stellten uns vor ein neues Problem. Er sagte: „Da passiert so viel, das kann ich gar nicht alles aufschreiben. Es geschieht eigentlich ständig etwas, das ich aufschreiben müsste. Bei jeder Schicht sehe ich Mitarbeiter, die sich selbst bedienen, die sich irgendwas genehmigen“. Die Selbstbedienung war also so umfangreich, dass wir sie allein mit den Protokollen des Ermittlers nicht hätten belegen können. Deshalb war es mehr als hilfreich, dass wir zusätzlich die Kamerabilder hatten.

Das galt vor allem für die Betriebsräte, bei denen wir ja wegen des starken Kündigungsschutzes wirklich alles auffahren mussten, was möglich war. Die Doppelstrategie zur Beweissicherung ‒ Ermittler und Kameras ‒ hatte ich gewählt, um für jeden Prozessverlauf gerüstet zu sein. Die Protokolle der Ermittler sollten auch ohne die Kameras ausreichende Beweise liefern und umgekehrt. Am stärksten wäre unsere Position natürlich dann, wenn das Gericht beide Methoden der Beweissicherung anerkannte. Und genau darauf hoffte ich. Deshalb legten wir ‒ zusätzlich zur getrennten Auswertung ‒ die Ermittlungsergebnisse beider Verfahren auch übereinander, so dass sie sich gegenseitig stützen konnten.

 

Kameras, die bestimmte Arbeitsplätze aufnahmen

Aufgefallen waren die Kameras in der Hauptzeil niemandem, weil diese Technik heute extrem klein und unauffällig installierbar ist. Außerdem stellten wir ja nicht im gesamten Restaurant Kameras auf, sondern richteten sie nur auf bestimmte Arbeitsplätze, also zum Beispiel auf den Grill oder auf einen anderen Teil der Küche. Wobei die reine Beobachtung, dass der Griller einen Fisch zubereitete und anschließend aß, noch gar nichts bewies. Erst der Abgleich mit der Kasse gab Aufschluss darüber, ob derjenige diese Mahlzeit bezahlt hatte oder nicht. War in der Zeit davor kein Fisch gebongt worden, dann hatte der Mitarbeiter seinen Fisch auf Kosten von Meet & Great verspeist.

Diese Beweissicherung zeigte, wie hilfreich das eherne Prinzip ›keine Ware ohne Bon‹ ist: Es ermöglicht eine lückenlose Kontrolle des Betriebs und versagt in dieser Funktion nur dann, wenn es ‒ wie in unserem Fall ‒ durch eine größere Gruppe von Mitarbeitern gemeinsam und mit einer gewissen kriminellen Energie ausgehebelt wird.

Der Zeitaufwand für unsere Aktion war enorm, die Kameras liefen und liefen, weil wir genug Material brauchten, um jedem Beteiligten individuell seine Vergehen nachweisen zu können. Insgesamt zeichneten drei Kameras in vier Beobachtungsphasen an insgesamt 32 Tagen 1980 Stunden Videomaterial auf. Die Erkenntnisse, die wir aus diesen Aufnahmen gewannen, glichen wir anschließend mit den Kassenabrechnungen, Anwesenheitslisten, Dienstplänen sowie mit den Aufzeichnungen der verdeckten Ermittler ab. Konkrete Beweise für Verstöße lieferte dabei die Gegenüberstellung des Verzehrs eines Mitarbeiters mit seiner Bonierung und späteren Abrechnung für den betreffenden Zeitraum.

Insgesamt stellten wir fest, dass die Beschuldigten entweder gar keine oder nur einen geringen Teil der von ihnen verzehrten Speisen oder Getränke ordnungsgemäß über den Mitarbeiterrabatt abgerechnet hatten.

 

Sommer 2011: Selbstbedienungswochen bei Meet & Great

Wie umfangreich und schmerzfrei sich ein Teil der Mitarbeiter an Speisen und Getränken bediente, verdeutlicht ein Zitat aus dem Urteil gegen einen von ihnen, der erfolglos gegen seine Entlassung geklagt hatte. „Im Tatsächlichen wirft sie [die Beklagte, also Meet & Great] dem Kläger folgendes vor: Am 6.5.2011, 21.5.2011 und am 22.5.2011 habe der Kläger sich jeweils ein Glas Cola gezapft, was er sodann getrunken habe. Zudem habe er am 22.5.2011 um 23:15 Uhr eine Flasche Bitter Lemon aus dem Eigentum der Beklagten getrunken. Am 27.5.2011 habe er am Grill zwei Pinchos verzehrt.

Am 31.5.2011 um 15:30 Uhr habe er gemeinsam mit dem Betriebsratsvorsitzenden … mehrere Spieße vom Grill verzehrt, wobei nicht mehr feststellbar sei, ob es sich um Fleisch- oder Fischspieße gehandelt habe. Am 1.6.2011 habe der Kläger erneut Spieße verzehrt mit Pommes und Brot. Am 10.6.2011 habe er dem als Mitarbeiter auftretenden Privatermittler Herrn … weißen Fisch und Pommes zubereitet, die dieser anschließend verzehrt habe. Am 18.6.2011 um 14:25 Uhr habe der Kläger Thunfisch, Kartoffeln und Tomaten zum Grill gebracht und diese anschließend verzehrt. Am 19.6.2011 um 15:40 Uhr habe er Steaks mit Beilagen zubereitet, die er dann gemeinsam mit seinen Kollegen und … verzehrt habe. Nur letzterer habe dies korrekt boniert. Zur gleichen Zeit habe er Ofenkartoffeln zubereitet, die die genannten Personen dann ebenfalls verzehrt hätten“.

 

Diese Aufzählung beschreibt wohlgemerkt die Verstöße EINES betroffenen Arbeitnehmers innerhalb von sechs Wochen. Und das Protokoll geht noch weiter, die Selbstbedienung setzt sich in ähnlicher Form (mindestens) bis zum 16. September 2011, dem Ende der Beweissicherung, durch verdeckte Ermittler und Kameras in der beschriebenen Form fort.

 

Obwohl sie das Ausmaß der Affäre zu diesem Zeitpunkt natürlich längst ahnten, waren die Meet & Great-Verantwortlichen ein zweites Mal schockiert, als wir ihnen die Dreistigkeit der Selbstbedienung mithilfe unserer Auswertungen nach der Revision vor Augen führten. Besonders empörend fanden sie die hohe Beteiligung: Lediglich fünf der ca. 40 Mitarbeiter der Filiale hatten nicht mitgemacht (die genaue Personalstärke änderte sich häufig). Und das hieß, dass etwa 35 Angestellte ‒ vermutlich mehrere Jahre lang ‒ auf Kosten von Meet & Great gegessen und getrunken hatten.

Zusätzlich ernüchternd war für das Unternehmen auch die Feststellung, dass sich viele Mitarbeiter über die Unrechtmäßigkeit ihres Tuns offensichtlich im Klaren waren.

 

Je nach Betriebsleiter mehr oder weniger Selbstbedienung

Jedenfalls legen (auch) das die Berichte der verdeckten Ermittler nahe. Denn die Selbstbedienung nahm immer dann deutlich ab, wenn der Betriebsleiter, Christian Schobert, im Restaurant war, vermutlich weil die Mitarbeiter dann das Risiko, entdeckt zu werden, für etwas höher hielten als zu anderen Zeiten. Dass er ein solches Verhalten niemals geduldet hätte, war allen bekannt. Arbeiteten dagegen der stellvertretende Betriebsleiter oder einer der beiden von uns beschuldigten Betriebsräte, gab es wieder spürbar mehr Unterschlagungen.

Insgesamt fühlten sich die Mitarbeiter ziemlich sicher und unbeobachtet, die Selbstbedienung war Routine. Arbeitnehmer kamen völlig selbstverständlich kauend vom Salatbuffet, zapften sich anschließend einen Softdrink. Im Prozess bezeichnete einer der Betroffenen solche Verhaltensweisen als ›übliche Vorgänge‹.

 

Möglichst viele Verdächtige schnell kündigen

Trotz der verständlichen Wut und Enttäuschung hatte Meet & Great nie ernsthaft die Absicht, die betreffenden Mitarbeiter wegen Diebstahl oder Unterschlagung zivilrechtlich auf Schadenersatz zu verklagen. Das Unternehmen wollte sich nur unwiderlegbare Argumente für eine Kündigung ‒ am besten ohne Prozess ‒ verschaffen. Denn Arbeitsgerichtsverfahren sind in ihrer weitaus überwiegenden Zahl langwierig und teuer, ohne dass am Ende für eine der Parteien ein befriedigendes Ergebnis herauskommt. Häufig enden sie mit einem Vergleich, also mit einer Übereinkunft, die die Beteiligten auch ohne Prozess hätten haben können.

Genau das wollte Meet & Great nicht, sondern das Unternehmen hatte das Ziel, möglichst viele der Verdächtigen in möglichst kurzer Zeit dazu zu bringen, von sich aus zu kündigen. Zu diesem Zweck mussten wir ihnen ‒ zumindest auszugsweise ‒ jene Videoaufnahmen zeigen, die ihr Fehlverhalten belegten, verbunden mit der Aufforderung an jeden Einzelnen: ›Kündige von dir aus, dann ist das alles vergessen.‹

 

Den Überraschungsmoment zunutze machen

Die Frage war, in welchem Rahmen das geschehen konnte. An einem Vormittag in der Hauptzeil später als gewohnt zu öffnen und die Belegschaft für diesen Tag zu einer außerordentlichen Betriebsversammlung zu laden, kam nicht infrage. Schließlich wollten wir niemanden vorwarnen, sondern uns im Gegenteil ein gewisses Überraschungsmoment zunutze machen, um möglichst viele ›spontane‹ Unterschriften einzusammeln.

Also kündigten wir gar nichts an, suchten aber im Schichtplan einen Tag heraus, an dem möglichst viele der Beschuldigten Dienst hatten. Die Personalabteilung erarbeitete einen detaillierten Plan zum Ablauf der Aktion. Machten wir an dieser Stelle Fehler ‒ zum Beispiel indem wir Verdächtige verwechselten oder uns ihnen gegenüber arbeitsrechtlich unkorrekt verhielten ‒, würde uns das bei einem anschließenden Rechtsstreit sofort auf die Füße fallen, das war allen klar. Deshalb überprüfte ich den geplanten Ablauf arbeitsrechtlich vorher sehr akribisch.

 

Der ICE als Großraumbüro

Als ›High Noon‹ hatte die Geschäftsführung den 26. November 2011 ausgewählt, an diesem Tag sollte es zum mittlerweile von den Meet & Great-Verantwortlichen regelrecht herbeigesehnten Showdown in der Filiale B-III-16 kommen. An jenem Morgen fuhr ich wie üblich mit dem Zug von Essen nach Hamburg. Viele Geschäftsreisende und Berufspendler nutzen die schnelle ICE-Verbindung, der Zug wirkt um diese Zeit deshalb fast wie ein Großraumbüro: Überall wird auf Laptops geschrieben, mehr oder weniger laut telefoniert oder eine Präsentation besprochen.

 

Unser Treffpunkt für die Aktion war das Motel One auf der Wandsbecker Landstraße. Hier versammelten sich an jenem Mittag sieben Personen: Von Seiten Meet & Greats Arne Schnatzer, Personaldirektor, und ein weiterer Kollege aus seiner Abteilung, außerdem der für Hamburg zuständige Regionaldirektor Holger Derlinger, schließlich Thorsten Schroth aus der Revision und Rudolf Kirchheim, PR-Berater aus München.

Ich selbst brachte noch eine Kollegin aus dem Arbeitsrechtsteam meiner Kanzlei mit, Annika Schneider, weil ein einziger juristischer Berater für eine Aktion dieses Zuschnitts zu wenig gewesen wäre. Die Meet & Great-Leute aus der Hauptverwaltung waren mit Laptops zum Vorführen der Beweisvideos, Schichtpläne und Belege aus der Revisionsprüfung angereist. Wir gingen den Ablauf noch einmal durch. Während wir gerade einen Blick auf den Gebäudegrundriss des Restaurants warfen, kam vom Betriebsleiter die Nachricht, seine Vorbereitungen seien ebenfalls abgeschlossen.

 

Die Inszenierung: Stromausfall

Was konkret bedeutete, dass in der Filiale B-III-16 um 14:40 Uhr wegen eines (absichtlichen) Stromausfalls sämtliche Lampen ausgingen und auch der Grill. Zu diesem Zeitpunkt waren sowohl die Mitarbeiter der Früh- als auch die der Mittagsschicht anwesend, beide Schichten überschneiden sich um mehrere Stunden. Nach einiger demonstrativer Aufgeregtheit und ein paar Telefonaten erschien um etwa 15 Uhr der Elektriker, um den Schaden zu beheben, was ihm aber zunächst nicht gelang. Also wurden die (um diese Uhrzeit sehr wenigen) Gäste mit einem Gutschein und dem Hinweis auf ein weiteres, zu Fuß in nur zehn Minuten erreichbares Meet & Great-Restaurant hinauskomplimentiert.

 

Das Startsignal

Exakt zu diesem Zeitpunkt, als außer den Mitarbeitern niemand mehr im Restaurant war, rief der Betriebsleiter bei uns im Motel One an und gab damit das Startsignal. Wir fuhren also los, quer durch Hamburg zum Parkhaus Schwarzeck, das strategisch günstig direkt hinter der Hauptzeil (vulgo: Große Rheinheimer Strasse) liegt. Hier teilte sich unsere Gruppe: Vier von uns gingen durch den Personaleingang in der Sperlingsgasse, einer kleinen Seitenstraße der Hauptzeil, ins Restaurant. Dadurch konnten sie unbemerkt von den Mitarbeitern und von sonstigem Publikum in den Räumen über dem Restaurant mit dem Aufbau der Laptops beginnen und auch sonst alles für die geplanten Personalgespräche vorbereiten.

 

Meet & Great-Personaldirektor Arne Schnatzer, PR-Berater Rudolf Kirchheim und ich nahmen den kleinen Umweg über die Schwarzeckstraße, kamen nach fünf Gehminuten im ›Cafetiero‹ an, das (damals noch) direkt gegenüber des Meet & Great-Restaurants existierte. Die bestellten Tassen Kaffee waren kaum gebracht, da blinkte Schnatzers Handy. SMS aus dem Restaurant: Die Mitarbeiter der Spätschicht ‒ sie beginnt um 16 Uhr ‒ seien mittlerweile auch vollzählig erschienen, alle 20 Arbeitnehmer wären im hinteren Teil des Restaurants versammelt. Die Türen waren durch zwei Wachleute gesichert, (aber aus feuerpolizeilichen Gründen nicht abgeschlossen). Dass der Betrieb dunkel war (wegen ›Stromausfall‹), konnten wir vom Cafe gegenüber aus selbst feststellen.

 

An einem umsatzstarken Samstag

Wichtig war für uns darüber hinaus die Information, dass auch die beiden Betriebsratsmitglieder Frank Tobrink und Volkmar Ludwig ihren Dienst angetreten hatten. Wir mussten also nicht befürchten, dass beide oder einer von ihnen versuchen würde, von außen in unsere Pläne einzugreifen. An die letzten Sekunden, bevor wir vom Cafe hinüber gingen ins Restaurant, erinnere ich mich noch sehr genau. Durch die Fenster des ›Cafetiero‹ blickte ich auf die Meet & Great-Filale B-III-16. Zwischen uns die Hauptzeil, Hamburgs Flanier- und Gourmetmeile, die ihrem Namen wirklich alle Ehre macht. Geschäft reiht sich an Geschäft, Restaurant an Restaurant. Natürlich waren sehr viele Menschen unterwegs an einem Samstagnachmittag in der Vorweihnachtszeit. Auch für Meet & Great wäre es ein umsatzstarker Tag gewesen, aber das Restaurant lag dunkel und verrammelt da, von hier aus war drinnen keine Bewegung zu sehen, fast wirkte das Ganze wie ein Fremdkörper im Strom der vielen Passanten.

 

Der Showdown

Was jetzt folgen würde, war eine Art Showdown, daran konnte es keinen Zweifel geben. Und natürlich sorgte das Bevorstehende auch bei mir für ein mulmiges Gefühl. Aber wir alle hatten monatelang darauf hingearbeitet, deshalb wollte und konnte jetzt niemand einen Rückzieher machen. Ich hatte Respekt vor den kommenden Aufgaben, aber auch das klare Gefühl, das Richtige zu tun.

 

Noch keiner ahnte etwas

Arne Schnatzer nickte Rudolf Kirchheim, dem PR-Berater, und mir zu: Es geht los! Um ins Restaurant zu kommen, nahmen wir ebenfalls nicht den Haupt-, sondern den Personaleingang in der Sperlingsgasse. Auf dem kurzen Weg dorthin kamen wir an den Fenstern des Gastraums vorbei, sahen jetzt, wie drinnen die Arbeitnehmer an den Gästetischen saßen, plauderten, Witze machten, einige sogar ein Lied sangen, und auf die Uhr schauten. Vielleicht hofften sie, der Stromausfall werde noch länger dauern und sie könnten nahtlos ins Wochenende verschwinden. Was wenige Minuten später folgen sollte ‒ davon bin ich bis heute überzeugt ‒, ahnte auch jetzt noch keiner von ihnen. „Na wartet….“, hörte ich Arne Schnatzer neben mir sagen.

 

Zügig erklommen wir die Treppe zum Betriebsleitungsbüro, wo alles vorbereitet war wie geplant: Die Laptops mit den Beweisvideos aufgeklappt, Unterlagen, die die Vorwürfe gegen die Beschuldigten belegten, bereit, dazu die Protokolle der Revisionsprüfung. Die Anhörungen der Beschuldigten würden in drei Räumen gleichzeitig stattfinden, um so schnell wie möglich voranzukommen.

 

Nach ihrem Gespräch sollten die Mitarbeiter nicht ins Restaurant zurückkehren, sondern in der Personalumkleide ihre Sachen packen und das Gebäude durch den Hinterausgang verlassen. Alles musste schnell gehen, sonst war das Programm bei der Menge der Fälle nicht zu bewältigen

 

Der Plan: Betriebsräte möglichst schnell hinaus komplimentieren

Die wichtigsten und zugleich schwierigsten davon waren die der beiden Betriebsratsmitglieder und ‒ aus unserer Sicht ‒ informellen Anführer. Auf sie würden sich alle Blicke richten. Also hatten wir geplant, mit ihnen zu beginnen, um sie anschließend so schnell wie möglich hinauskomplimentieren zu können und so zu vermeiden, dass sie die Gespräche mit anderen Beschuldigten beeinflussen oder stören konnten.

 

Zu 100 Prozent wie geplant lief die Geschichte dann allerdings nicht, oder jedenfalls nicht sofort. Eigentlich wollten wir zu Beginn alle Anwesenden kollektiv darüber informieren, was wir ihnen vorwarfen, dass wir mit jedem Einzelnen sprechen wollten und dass jeder, der das nicht mochte, sondern stattdessen auf stünde und das Restaurant verließe, seine Chance auf eine geräuschlose Trennung verwirkt hätte. Aber gerade, als Personaldirektor Arne Schnatzer hinunter ins Restaurant gehen wollte, um diese Ansage zu machen und anschließend die beiden erwähnten Betriebsräte zum Gespräch nach oben zu bitten, klopfte es an der Tür des Betriebsleiterbüros, in dem Schnatzer und ich noch saßen.

 

Der Vorwurf: Unterschlagung

Arne Schnatzer selbst öffnete, und vor ihm stand Betriebsrat Frank Tobrink. Ziemlich verdutzt sah er erst Arne Schnatzer, dann mich und schließlich die ausgebreiteten Laptops und Unterlagen an. Warum er in diesem Moment hoch kam, ist mir bis heute unklar, einen Verdacht hatte er jedenfalls nicht. Dieser kleine Zwischenfall passte uns insofern ins Programm, als wir ja ohnehin mit den Betriebsräten anfangen wollten. Schnatzer bat Tobrink also, hereinzukommen und die Tür hinter sich zu schließen. Dann erklärte er ihm in kurzen klaren Sätzen, dass wir ihn der Unterschlagung und anderer Vertragsverstöße beschuldigten und sagte ihm, warum wir gekommen waren: um ihn zu den Vorwürfen anzuhören und ihm Gelegenheit zur Stellungnahme zu geben. Daraufhin ging Frank Tobrink wortlos an Schnatzer vorbei zum Schreibtisch des Betriebsleiters, an dem ich saß, nahm mir gegenüber Platz und griff mit der Bemerkung, er müsse mal telefonieren, zum Betriebsleitertelefon. Ich drückte den Hörer zurück auf die Gabel, sagte, jetzt sei nicht die richtige Zeit für Telefonate, weil wir mit ihm sprechen wollten.

 

Grinsen aus Verlegenheit

Tobrink schüttelte den Kopf, antwortete, er wolle aber nicht allein mit uns reden, wir sollten seinen Kollegen Volkmar Ludwig hinzuholen. „Kein Problem!“,, war meine Antwort, sofort ging Arne Schnatzer hinunter in den Gastraum, um auch den anderen Betriebsrat hoch ins Büro zu bitten. Zwei Minuten später war Ludwig da, schloss die Tür hinter sich und blieb mit dem Rücken davor stehen. Auch ihm wurde erklärt, welche Vorwürfe gegen ihn bestünden. Ludwig antwortete, er wolle nichts sagen. Und er grinste. Aber nicht etwa höhnisch, so mein Eindruck, sondern eher, weil ihm gerade keine andere Reaktion einfiel.

 

Verdächtige gehören getrennt

Dann stand Tobrink vom Schreibtisch auf, ging hinüber zu Ludwig, beide standen jetzt beisammen an der Tür und flüsterten miteinander. In diesem Moment fiel mir mein Ausbilder im juristischen Referendardienst bei der Staatsanwaltschaft in Aachen ein, der gesagt hatte: „Lassen Sie Verdächtige keinesfalls zusammen stehen oder sitzen, trennen Sie sie wenn immer möglich, um Absprachen untereinander und Gefährdung von Beweismitteln zu vermeiden“. Ich ging also rüber zu den beiden und bat Tobrink, sich wieder an den Schreibtisch zu setzen, etwa zwei Meter von seinem Kollegen Ludwig entfernt, was er auch tat.

 

Das Angebot, sich die sie betreffenden Beweisvideos anzusehen, lehnten beide ab. Also las ich ihnen die Vorwürfe im Detail vor. Als Reaktion schaute Tobrink nur teilnahmslos aus dem Fenster, und Ludwig zischte: „Selbst wenn es so wäre, beweisen könnt ihr das nie“. Dann war die Anhörung vorbei, und Holger Derlinger, Meet & Great-Regionalleiter für Hamburg, begleitete die beiden zur Personalumkleide, wo sie sich umzogen, ihre persönlichen Sachen an sich nahmen und durch den Hinterausgang hinaus auf den kleinen Platz hinter dem Restaurant in der Sperlingsgasse gingen. Das Ganze dauerte insgesamt nicht länger als zehn Minuten.

 

Viele verhielten sich wie kleine Kinder

Nachdem Tobrink und Ludwig den Betrieb verlassen hatten, hielt Arne Schnatzer im Gastraum jene kleine allgemeine Ansprache über unsere Vorwürfe und den weiteren Ablauf, die er eigentlich vor der Anhörung der Betriebsräte halten wollte. Dann baten wir einen Mitarbeiter nach dem anderen hoch zum Gespräch. Parallel dazu versuchte im Erdgeschoß Thorsten Schroth aus der Meet & Great- Revision, möglichst viele Mitarbeiter schon im Vorfeld davon zu überzeugen, von sich aus zu kündigen, was auch in einer Reihe von Fällen gelang.

Bei den Anhörungen oben arbeiteten wir wie geplant in drei Teams: meine Kollegin mit Holger Derlinger, ich mit Arne Schnatzer und dann noch zwei andere Mitarbeiter aus der Personalabteilung. Die Gespräche verliefen im Wesentlichen problemlos und meist unspektakulär. Viele der Angestellten verhielten sich dabei wie kleine Kinder, die man bei einem eigentlich lustig gemeinten, dann aber irgendwie aus dem Ruder gelaufenen Streich erwischt hat. Und die eigentlich froh und erleichtert sind, dass endlich alles vorbei ist.

Andere leugneten hartnäckig, wobei niemand aus dieser Gruppe eine Erklärung für die unzweideutigen Beweisvideos auf Lager hatte, die wir ihnen zu Beginn des Gesprächs gezeigt hatten. Einige meinten: „Wieso? Da ist doch gar nichts drauf zu sehen“. Oder: „Das ist doch alles gefälscht, das bin ich gar nicht auf dem Video“. Andere waren einsichtiger, sagten Dinge wie: „Ok, das bin ich, das war vielleicht wirklich ein bisschen zu viel, teilweise. Und Ärger kann ich sowieso nicht gebrauchen“.

 

Wir sollten dem 1,95-Meter-Mann „mal im Dunklen begegnen“

Nur eine einzige Situation wurde brenzlig, drohte einen Augenblick lang zu eskalieren: Einer der Köche, etwa 1,95 m groß und nach späterer Auskunft von Holger Derlinger Hobby-Boxer, sprang mitten im Gespräch auf und schrie, wir beide, er meinte Schnatzer und mich, sollten ihm ruhig mal im Dunklen begegnen. Als wir ihn noch entgeistert anstarrten, ließ er sich genauso unvermittelt wieder auf seinen Stuhl zurückfallen, zog das Blatt mit der vorbereiteten Eigenkündigung zu sich heran und unterschrieb. Dann verließ er ohne weitere Worte den Raum. „Einer weniger“, murmelte Schnatzer, als die Tür zuknallte.

 

Wer die Eigenkündigung unterschrieb, bekam ein gutes Zeugnis

In der Summe war die Aktion ein voller Erfolg: Von den 20 Mitarbeitern, die an jenem Samstag zu Beginn der Aktion im Gastraum saßen, unterschrieben acht nach dem Gespräch mit uns eine Eigenkündigung. Diese Angestellten bekamen von Meet & Great ein sehr gutes Zeugnis, in dem natürlich nichts von den Vorwürfen stand, und für die Dauer der Kündigungsfrist (meist mehrere Monate) weiter ihr Gehalt. Ansonsten hatte die ganze Geschichte keine Folgen für sie. Wer nach dem Gespräch die Eigenkündigung ablehnte, erhielt dagegen die fristlose Kündigung von Seiten des Arbeitgebers und dazu eine Strafanzeige.

Niemand verließ an diesem Tag ohne Eigenkündigung oder fristlose Kündigung sowie ohne Ansicht der Beweisvideos das Restaurant.

 

Jene Mitarbeiter, die am Samstag keinen Dienst hatten, baten wir für den nächsten Tag zum Gespräch. Allerdings erschienen am Sonntag lediglich drei von ihnen, was niemanden überraschte, die anderen Kollegen hatten sie mit Sicherheit vorgewarnt. Einige Fälle mussten wir deshalb in den folgenden Tagen auf dem Postweg abwickeln. Zählt man diese mit den persönlich Konfrontierten von Samstag und Sonntag zusammen, dann hatten sich von 34 Verdächtigen 19 geweigert, eine Eigenkündigung zu unterschreiben. Hinzu kamen zwei, die zwar zunächst unterschrieben, dies aber später widerriefen. Macht 21 Mitarbeiter: Sie alle bekamen die Kündigung von unserer Seite, und alle klagten anschließend dagegen.

 

Manche hatten einfach Glück

Wichtig ist mir an dieser Stelle die Feststellung, dass wir ‒ anders als später von der Gegenseite dargestellt ‒ bei beiden Terminen niemanden zu irgendetwas zwangen und auch niemanden am Verlassen des Restaurants hinderten. Die meisten Angestellten hatten sich grundsätzlich geweigert, mit uns auch nur über den Sachverhalt zu sprechen ‒ so auch alle drei Betriebsräte. Auch sie gehörten folglich zu jenen, die eine fristlose Kündigung erhalten sollten und anschließend in den Zustimmungsersetzungsverfahren beim Arbeitsgericht genau das verhindern wollten.

Mit denjenigen, gegen die wir zwar einen Verdacht hatten, den wir aber auf Grundlage der Ermittlungen und der Videobilder nicht beweisen konnten, haben wir uns juristisch nicht weiter beschäftigt. Im Zweifelsfall hatten sie einfach Glück gehabt, und das akzeptierten wir. Auch wurden sie weiterhin‒ wenn sie dies wünschten ‒ bei Meet & Great beschäftigt. Mit einer Ausnahme: Volkmar Ludwig, jenen stellvertretenden Betriebsleiter, der zugleich Betriebsrat war, hielten weder die Verantwortlichen von Meet & Great noch ich für unbeteiligt.

Wir waren der Meinung: Ludwig steckte wie seine Kollegen mitten drin. Die Beweise gegen ihn als Mittäter waren zwar etwas schwammig, dennoch blieben wir bei unserer Ansicht, dass er zumindest von der Selbstbedienung gewusst hatte und nicht eingeschritten war, obwohl dies seine Pflicht gewesen wäre. Deshalb versuchten wir, auch für diesen stellvertretenden Betriebsleiter und Betriebsrat die Zustimmung des Gerichts zur fristlosen Kündigung zu bekommen.

 

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Alle Kommentare [0]

  1. Tolle Arbeit. Das zeigt im Detail wie aufwändig es ist, einen noch so eindeutigen Rechtsstreit auch wirklich zu gewinnen.
    Beim Lesen habe ich mich gefragt ob der materielle und zeitintensive Aufwand gerechtfertigt sei. Aber mir wird immer klarer, dass es bei diesem Auswuchs keine Alternative gab.