Less drama, baby! HKP-Chef Michael Kramarsch plädiert für agile Selbstüberprüfung und Augenmaß – Gastbeitrag

Less drama, baby! Wider das Agilitäts-Geschwurbel aus der Tiefe des disruptiven Raums – Gastbeitrag von Michael Kramarsch, Managing Partner der Vergütungsberatung HKP 

 

Michael Kramarsch, Managing Partner der Vergütungsberatung HKP

 

Agile Halbgötter, Jugend-forscht-Dynamiker und Scrumm Master

Bitte lesen Sie nicht weiter wenn sie ein Scrumm Master sind, einen schwarzen Gürtel in Design Thinking haben, den Hackathon in unter vier Stunden sprinten oder überhaupt ein agiler Halbgott sind.

Göttinnen scheint es im Agilitäts-Kosmos im Übrigen wenige zu geben. Die Szene ist geprägt von männlichen Jugend-forscht-Dynamikern oder solchen in der Midlife-Krise mit hoher und enger Selbstreferenzialität. Sie scheinen, eine attraktive Beratungs- oder zumindest Mediennische gefunden zu haben.

 

Der Blick in den Duden hilft

Das führt auch zu wunderbaren, die Welt in neue Glückssphären katapultierenden Begriffsdefinitionen. Agilität, was ist das eigentlich? Manchmal hilft ein demaskierender Blick in den Duden. Als Synonyme werden geführt Beweglichkeit, Gewandtheit, Vitalität, Wendigkeit undsoweiter.

Machen Sie ihre Organisationen beweglicher! Klingt nicht so sexy, verkörpert aber den Kern des Phänomens. Ist nicht neu, aber trotzdem gut. Seit dem Entstehen großer Organisationen als Folge der industriellen Revolution beschäftigen sich Unternehmen mit ihrem Weiterbestehen und Prosperieren. Dabei sind Anpassungsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit immer schon entscheidende Erfolgsfaktoren. Man schlage nur nach bei Rossabeth Moss-Kanters „When giants learn to dance“ (1990) oder viel früher bei Stafford Beers „Viable Systems“ (1959).

 

CEO, die Krawatten ablegen bewegen Konzerne dadurch ebenso wenig mit wie dem Anwenden von Start-up-Erfahrungen

Da war also schon mal was … Zudem extrapolieren viele selbsternannte Gurus, Evangelisten, Päpste oder Götter – in aufsteigender Reihenfolge – ihre eigene Erfahrungen aus kleinen und oder sehr speziellen Erfahrungswelten generalisierend auf große Organisationen. Aber genauso wie ein CEO allein durch das Ablegen seiner Krawatte nicht beweglicher wird, genauso sind Erfahrungen aus Start-ups nicht beliebig auf große Einheiten anwendbar.

 

Von anderen Bereichen abgucken, was sinnvoll ist – aber lange nicht alles

Kein Zweifel, es ist überaus sinnvoll und auch gewinnbringend, neugierig auf neue Methoden zu schauen und von anderen Bereichen zu lernen. Und vieles lässt sich übertragen. Manches auch nicht. Oder wollen Sie in einem Auto sitzen, dessen Bremsen in einem Sprint entwickelt wurden und anhand ihres Feedbacks zur Beta-Version kundenzentriert weiterentwickelt werden?

Jede gute Führungskraft, jede gute Projektmanagerin wird aus einem breiten und bewährten Baukasten das Passende im Darwinschen Sinne auswählen. Aber daraus einen Fetisch oder ein Dogma zu zimmern? Kann man machen, muss man aber nicht.

 

Revolutionen gehen von unten nach oben, nicht umgekehrt

Große Organisationen sind ineffizient. Das ist Realität und unvermeidbar. Ein wichtiger Hebel, sie beweglich zu halten, ist die Aktivierung von Mitarbeitern. Das erhöht Ideengenerierung, Geschwindigkeit, Identifikation oder kurz die Chancen auf Erfolg.

 

Erfolgreiche Veränderungen passieren nicht am Reißbrett

Viele Ansätze zu New Work (noch so ein Schlagwort) bleiben als verkopfte Aktivität der Schlipsträger (sorry, die gibt es ja bald auch nicht mehr) in den Headquarters hängen. Organisationen sind aber viel, viel mehr als ihre Unternehmenszentralen. Erfolgreiche und nachhaltige Veränderungen finden im Maschinenraum und nicht am Reißbrett statt. Beispielsweise stehen Produktionsmitarbeiter im Schichtdienst dem Hype um flexible Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung nur mit Staunen gegenüber.

 

Die hohe Kunst ist, das Alte mit Neuem zu bereichern

Revolutionen sind Bewegungen von unten nach oben und nicht andersrum  -und das kratzt typischerweise am organisationalen Machtmonopol. Es ist daher nicht die hohe Kunst, Neues zu schaffen, sondern das Alte mit dem Neuen zu bereichern und damit beides weiter zu entwickeln.

 

Disruption am Beispiel Dampfmaschine: Jahrzehnte vergingen, so wie beim PC

Heute muss alles disruptiv sein. Und angesichts der begleitenden Geräuschkulisse sind wir geneigt, die Digitalisierung als größte Disruption der Menschheitsgeschichte zu betrachten.

Einspruch! Vergessen Sie nicht die Dampfmaschine. Mit ihr stand – abgesehen von ein wenig Wasserkraft – erstmals mehr Kraft zur Verfügung als menschliche oder tierische Muskeln je bereitstellen konnten. Bis nach ihrer Erfindung schließlich Mitte des 19. Jahrhunderts die volle disruptive Entwicklung der industriellen Revolution zuschlug, vergingen einige Jahrzehnte. Ähnlich verhält es sich mit der Erfindung des Computers.

 

Lassen Sie das Agilitäts-Geschwurbel

Also: less drama, baby … und vor allem weniger Agilitäts-Geschwurbel! Stattdessen mehr Augenmaß und agile Selbstüberprüfung, das wäre schon mal eine sinnvolle Strategie, um mit Richtung, Stabilität und Informiertheit selbst in der Tiefe des disruptiven Raums klaren Kurs in unbekannte Welten zu nehmen.

 

 

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Alle Kommentare [3]

  1. In der Tat, buzzwording oder der inflationäre Gebrauch neuerer Wortschöpfungen hat das Potential zu nerven. Und bringt leider manchmal die Inhalte in Verruf, mit denen sich mehr als ein paar Insider auseinander setzen sollten. Schade! Gut, dass die Sache an sich, die höhere Beweglichkeit in Unternehmen im Artikel nicht in Frage gestellt wird. Ich meine: Ein guter Coach, eine gute Organisationsentwicklerin fragt ihre Auftraggeber: Was brauchen Sie? Wovon wollen Sie weg und wohin? Da braucht es keine buzzwords. Aber wenn die Antwort ist schneller, beweglicher, näher am Kunden und mit höherer Arbeitszufriedenheit, dann spielen Labels keine Rolle mehr. Es zählt, die Bewegung selbst, nennen Sie es (R)Evolution oder anders.

  2. Wunderschöne, erquickende Formulierungen. Danke dafür! Den Inhalt jedoch trage ich nicht mit. Mit „Wir haben noch Jahrzehnte Zeit, wie bei der Dampfmaschine“ kommen wir aus meiner Sicht nicht weiter. Die Beschleunigung ist aus meiner Sicht an vielen Stellen spürbar. Und, vielleicht würde es gut tun, selbst mal wieder in den Maschinenraum zu steigen und nicht selbst einfach nur den Schlips abzulegen und sich agil zu fühlen! In vielen deutschen Unternehmen wird nicht geschwurbelt, sondern umgesetzt. Machen Sie die Augen auf: Da sind agile, selbstverantwortliche Teams zu treffen. Im Mittelstand und auch in großen Konzernen. Und ja: Viele Unternehmen haben da noch einen Weg zu gehen. Aber Beruhigungsmittel sind hier aus meiner Sicht die falsche Medizin!

  3. Hallo,lieber Herr Kramarsch, Ihren Beitrag habe ich aufmerksam und mit Wohlwollen gelesen. Ihr launige Schreibe gefällt mir. Was mich etwas irritiert hat? Ihr Einstieg mit mit der Überschrift: „Less drama, baby!“. Dramatischer als in unseren derzeitigen Vorstandsetagen der Banken und Schlüssel-Industrien wie Auto,Chemie und Energie-Konzerne geht doch gar nicht.Wo haben die das Chaos gelernt? Auf den Elite Unis in den USA,GB und France?Germany?Hängt in fast allem am Weltmarkt hinterher. Außer Maschinenbau und deren Waffenschmieden.Immerhin Nr. 3 am Weltmarkt.Da wären Sie mit Ihrer Einstiegs-Titulierung „LDB“ genau richtig.