Führungskräfte – Exklusiv-Interview: Wenn Unternehmen ihre Manager fit im Thema Führen und das insbesondere fürs Digitale Zeitalter machen wollen, müssen sie viel Geld in die Hand nehmen und den Managern die richtigen Anreize setzen, sagt Fabian Kienbaum, Geschäftsführer von Kienbaum Consultants International.

 

 

Herr Kienbaum, deutsche Manager führen schlechter als der Weltdurchschnitt wurde ihnen kürzlich attestiert. Die Belegschaften haben schon seit Jahren kapituliert und nicht nur die Gallup-Umfragen liefern jährlich schlimmere Ergebnisse. Nun soll die nahende Digitaliserung ihnen noch höhere Anforderungen bei der Mitarbeiterführung stellen. Was müssen Manager konkret bei ihrer Führung ändern?

 

Fabian Kienbaum: Führen geht heute anders, weil sich die Menschen, die geführt werden, verändert haben: Die heftig umworbenen digitalen Eliten – mehrheitlich in der Generation Y verortet – haben ganz andere Ansprüche. Ihr Beruf soll sinnstiftend sein mit viel Gestaltungsfreiheit und sie wollen im Team mit interessanten Kollegen aus allen Teilen der Welt arbeiten. Sie wollen Teil einer guten Sache sein und suchen sich deshalb einen Arbeitgeber, mit dem sie sich identifizieren können. Und sie wollen genau wissen, wie die Geschäfte in ihrem Unternehmen laufen, und mitreden auch bei strategischen Entscheidungen.

 

 

…das ist als eine weitere Herausforderung fürs Management: Junge Leute, denen das Gehalt am Monatsende und ein Klangvoller Arbeitgebername nicht reicht…

Führungskräfte müssen Coach und Mentor für ihre Mitarbeiter sein und mit ihnen immer auf Augenhöhe im Gespräch sein. Sie müssen wissen, was ihre Mitarbeiter umtreibt und wo es Probleme gibt. Und sie müssen wissen, was ihre Mitarbeiter wirklich am besten können, wofür sie brennen.

Führen heißt, die Mitarbeiter zu befähigen und sie mit den richtigen Projekten, Themen und Teams zusammenzubringen. Dann sind sie voll motiviert und können ihre beste Leistung abrufen. Die Zeiten sind vorbei, in denen ein Chef einfach rein hierarchisch von oben befehlen kann und alle Mitarbeiter springen, wenn er die Augenbrauen hebt. Aber einen Chef, der verbindlich entscheidet und der sagt, wo es langgeht, den wird man auch in Zukunft brauchen.

 

Warum?

Die Rahmenbedingungen für Führung haben sich grundlegend geändert: Manager müssen heute Teams führen, die aus Mitarbeitern aus unterschiedlichen Zeitzonen, mit ganz unterschiedlichen kulturellen, aber auch fachlichen Hintergründen zusammengesetzt sind. Und ihre Führung wird transparenter, weil messbarer – Stichwort: neues Performance Management. Hinzu kommt: Unternehmen werden insgesamt transparenter – siehe Bewertungsplattformen wie kununu, auf denen Mitarbeiter ihre Firmen benoten.

 

Denkt eigentlich irgendein Unternehmen tatsächlich über die Führungsprobleme nach?

Ich spreche viel mit den Chefs von Start-ups, aber auch mit den Inhabern traditionsreicher Familienunternehmen. Und ich stelle fest: Ja, die Frage, wie man richtig führt und die Mitarbeiter erreicht und motiviert, ist überall Thema.

 

Handelt bereits irgendein Unternehmen?

Ja, aber es gibt Unterschiede: Die Start-ups sind da schon viel weiter, weil sie ja meistens aus einem ganz kleinen Team immer weiter gewachsen sind. Da sind flache Hierarchien, viel Gestaltungsfreiheit und ein offener Umgang auf Augenhöhe selbstverständlich. Aber auch der familiengeführte Mittelständler aus der Provinz weiß genau: Wenn Kandidaten das Gefühl haben, nicht ernst genommen zu werden oder sich in einer kleinteiligen, verstaubten Hierarchie unterordnen zu müssen, springen sie schnell wieder ab. Und das können sich gerade die Unternehmen abseits der großen Städte ohne bekannte Produktmarke nicht mehr leisten.

 

Also ist es den Unternehmen nach jahrzehntelangen immer neuen Kostenspar- und Kündigungswellen schon bewusst, dass sich dringend etwas ändern müssen, aber mehr eben auch nicht. Vor allem: Wenn schon nur jede fünfte Führungskraft hierzulande das Führen lernt, bevor sie auf Mitarbeiter losgelassen wird – das bestätigt etwa der Verband Die Führungskräfte – und ihre Noten in Deutschland sogar unter dem Welt-Durchschnitt liegen: Wie sollen Vorgesetzte das Zukunfts-Thema `Führen in digitalen Zeiten´ verstehen und bewältigen, wenn sie heute schon ihr Klassenziel verfehlen? 

 

Zwei Dinge sind hier wichtig: Erstens ist der beste fachliche Experte und Performer am Markt ist nicht immer auch automatisch eine gute Führungskraft – hier liegt auch viel in der Persönlichkeit begründet. Auch wenn das eigentlich offensichtlich ist, kommen Unternehmen, die ihre Führungskultur hinterfragen, nicht darum herum auch ihre Führungsmodelle und die Auswahl von Führungskräften zu hinterfragen.

Zweitens müssen sie ihre bestehenden Führungskräfte zu modernen Leadern machen und das geht nur über intensives Coaching und die richtigen Weiterbildungen. Dafür müssen die Unternehmen ordentlich Geld in die Hand nehmen. Und sie müssen den Managern die richtigen Anreize setzen.

 

…und zwar?

Wenn sie ihren Führungskräften sagen „Seht zu, dass die Zahlen stimmen – wie ihr das schafft, ist mir egal“, vergiftet das die Firmenkultur. Deshalb ist es so wichtig, dass das oberste Management mit gutem Beispiel vorangeht: Die Vorstände und Geschäftsführer müssen ansprechbar, entscheidungsstark und offen für Neues sein. Und sie müssen von ihren Führungskräften klar und deutlich einfordern, was Führen heutzutage ausmacht.

 

Welche Unternehmen sind darin gut?

Da fallen mir die Digital-Riesen Google, Facebook, Twitter & Co ein: Die sind natürlich schon lange keine Start-ups mehr, haben sich diesen Spirit aber in Teilen bewahrt. Oder nehmen Sie ein deutsches Start-up, das auch keines mehr ist: Zalando, mittlerweile ein Konzern mit mehr als 10.000 Mitarbeitern, hat mit seinem Ansatz Radical Agility Leadership im Tech-Bereich ein völlig neues Führungsmodell eingeführt – sehr spannend. In Extremform praktiziert die Software-Firma Haufe-umantis eine innovative Form der Führung: demokratisch legitimierte Führung auf Zeit, das heißt die Mitarbeiter wählen den CEO. Beeindruckt hat mich auf die neue Deutschland-Zentrale von Microsoft in München: Jeder Mitarbeiter kann sich für jede Tätigkeit immer genau den Arbeitsort aussuchen, der gerade am besten passt. Davon haben wir uns auch inspirieren lassen, als wir in diesem Jahr das Bürokonzept für unseren neuen Hauptsitz in Köln entwickelt haben.

 

 

Und was machen diese Unternehmen konkret anders oder gut?

Was die US-Digital-Riesen besonders gut machen, ist die extrem hohe Wertschätzung für ihre Mitarbeiter, die wirklich perfekten Arbeitsbedingungen, flache Hierarchien und Führungskräfte, die auf Augenhöhe mit ihren Teams agieren, mehr Mentor und Coach als Vorgesetzter sind. Das neue Führungsmodell im Tech-Bereich von Zalando ist deshalb so charmant, weil die Führungsrolle in eine disziplinarische, eine projektorientierte und eine entwicklungsorientierte Führungsrolle aufgespalten und auf unterschiedliche Führungskräfte verteilt wird. Das ist ja auch ganz logisch: Die einen können den klassischen Part von Mitarbeiterführung gut, als Projektleiter aber eher schwach. Andere brillieren als Chef-Entwickler, schwierige Mitarbeitergespräche sind aber nicht ihr Ding.

Was mich bei Haufe-umantis fasziniert, ist eigentlich weniger der von den Mitarbeitern gewählte CEO. Viel interessanter finde ich, dass dort die Teams zum Beispiel in Eigenregie Mitarbeiter rekrutieren, über Weiterbildungen und nächste Karriereschritte entscheiden, aber auch dafür verantwortlich sind, sich von Kollegen zu trennen. Und die innerbetriebliche Transparenz ist extrem hoch – eine wichtige Voraussetzung für diese Art des Führens und der Zusammenarbeit.