Restrukturierungen: Die lange Lernkurve der Strategen brauchen die anderen auch – Gastbeitrag von Change-Expertin Schmidt

Restrukturierung ist in den Unternehmen Dauerzustand. Eins der Probleme dabei: Die Top-Manager geben den Umsetzern, den Mitarbeitern, viel weniger Zeit als sich selbst. Was sie in langen Monaten mit Beratern aushecken, sollen die anderen sofort verstehen – ohne dass diese auch selbst deren Lernkurve machen können. Zumal: Den Top-Managern sollte klar sein, dass sie gleich mehrere Rollen spielen müssen. Gastbeitrag von Claudia Schmidt, Geschäftsführerin der Wiesbadener Umsetzungsberatung Mutaree.

Claudia Schmidt von Mutaree

Claudia Schmidt von Mutaree



Mensch, das war mal wieder ein erstklassiges Meeting. Der Weg zum Plan war lang. Sechs Monate hat der engste Führungszirkel an der neuen Strategie gearbeitet. Das Ergebnis ist klar: Change ist angesagt. Wir müssen uns verändern, um unsere Zukunft zu sichern. Auch die Meilensteine stehen, Veränderungsberater sind angeheuert und zum Auftakt gibt es eine Mitarbeiterversammlung. Da sollen Ziele kommuniziert und Menschen begeistert werden. Und wir müssen schnell sein. Nicht länger als sieben Atemzüge soll es dauern, bis man eine Entscheidung getroffen hat, schrieb Tsunetomo Yamamoto vor dreihundert Jahren im »Hagakure«, dem legendären Ehrenkodex für Samurai. Mut, Schnelligkeit und Entscheidungsstärke – Tugenden eines guten Managers von heute. Wer im Kampf des zunehmenden internationalen Wettbewerbs siegreich bleiben will, muss Stärke zeigen.

Was in Monaten mit etlichen Lernkurven ausgeheckt wird…
Alles richtig. Was aber auch brillante Top Manager gern vergessen: Sie kommunizieren bereits zu Beginn der meisten Veränderungsprozesse schon asymmetrisch. Während in ihren Köpfen die erste Idee entstand und danach über Monate reifte, die engsten Vertrauten ins Boot geholt wurden und der Strategieschwenk nach mehreren Brainstormings und kreativen Designmeetings Gestalt angenommen hat, Konzepte ausgearbeitet und Zeitpläne geschmiedet worden sind, hieß es für 99 Prozent der Mitarbeiter business as usual. Nun aber aber muss es zack-zack gehen, alle Kolleginnen und Kollegen bis zum letzten Sachbearbeiter werden Sie mit den Ideen des Change konfrontiert. Sie sollen die Veränderung nicht nur mittragen, sondern begeistert zum Erfolg beitragen.

…dafür brauchen auch die Umsetzenden sicher ebenso viel Zeit
Während aber das Top-Management schon in Ziel-Erreichungsszenarien schwelgt, fragt sich der Mitarbeiter was soll das und was bedeutet das heute und in Zukunft für mich? Es ist also vor allem eines gefragt, wenn das Top-Management seine Leute mitnehmen möchte, Geduld und eine behutsame Kommunikation, die darauf fußt, sich genau in das Gegenüber und seinen Status Quo zu versetzen. Dies erfordert, dass sich Manager von der Avantgarde ein Stück weit verabschieden und in der Ausgangsgeschwindigkeit des langsamsten Mitarbeiters denken – und kommunizieren können. Dabei nehmen Sie im Rahmen eines größeren Veränderungsprozesses verschiedene Rollen ein, um die Kommunikationssymmetrie wiederherzustellen und individuell zielgruppengerecht zu kommunizieren.

Die Kunst ist es, in diesem Management-Rollenspiel weiterhin authentisch zu bleiben. Denn: „Ich bin so Viele.“ Was wie die lustige Selbsteinschätzung eines Vierjährigen klingt, ist für viele Top-Manager in deutschen Unternehmen notwendige Realität, wenn sie Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten wollen.
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Vier Rollen müssen Top-Manager in den verschiedenen Phasen von Change-Prozessen ausfüllen:

Der Wegbereiter: Der Manager muss ein klares Bild der Zukunft vermitteln und allen Mitarbeitern verständlich machen, wieso die Veränderung notwendig und dringend ist – und wie er zu dieser Einschätzung gekommen ist. Dazu muss klar sein, wie das Ziel erreicht wird und was mögliche Risiken für alle Beteiligten sind.
Dabei: Die Führungskräfte befinden sich oft schon an einer ganz anderen Stelle auf dem Weg zur Veränderung. Sie haben sich lange mit der Veränderung auseinandergesetzt, Konsequenzen diskutiert, Optionen gewälzt, Szenarien durchgespielt. Sie haben über längere Zeit ein Bild der Zukunft und einen groben Weg entwickelt. Solche Erkenntnisprozesse brauchen Zeit – das ist menschlich. 
Aber nicht nur das Top-Management besteht aus Menschen. Auch der Rest des Unternehmens. Die Mitarbeiter benötigen die gleiche Zeit, um sich mit der Veränderung zu beschäftigen, bevor sie sie angehen sollen.
Die Unternehmenslenker müssen also insbesondere den Führungskräften, die Hauptmultiplikatoren in unseren hierarchisch organisierten Unternehmen, die Zeit geben, Veränderungsvorhaben nachzuvollziehen und sich am besten zu Eigen zu machen – damit sie sie ihren Mitarbeitern näher bringen können.

Der Verhandlungsführer: Damit alle im Unternehmen der Veränderung folgen können, braucht es vor allem eins: Dialog. Alle Führungskräfte und Mitarbeiter müssen Dinge immer wieder bewegen, hinterfragen und Verständnisunterschiede aufdecken können und die Möglichkeit haben, sich mit Interpretationen und unterschiedlichen Sichtweisen und Bewertungen auseinander zu setzen. Nur auf der Basis können Führungskräfte dann auch verständlich und glaubhaft ihren Kommunikations- und Führungsauftrag im Rahmen von Veränderungsprozessen ausfüllen.


Der Konfliktmanager: Eine Führungskraft muss während einer Veränderung Konflikte managen und aushalten, Feedback geben, Führungskräfte und Mitarbeiter beim Bewältigen der Veränderung unterstützen und den Rahmen schaffen, der das alles möglich macht. 
Dazu benötigesie das richtige Handwerkszeug und persönliche Souveränität, auch mit Unwägbarkeiten, Unklarheiten, Unsicherheiten und Unvorhergesehenem umzugehen. Nur so können sie ihren Mitarbeitern die notwendige Orientierung und Sicherheit geben, sie entwickeln und durch die Phase der Veränderung führen. Dabei eine konsistente Linie, die konkurrierende Ziele von vorne herein ausschließt, besonders wichtig.

Das Vorbild: Jede Führungskraft muss ein Beispiel sein für alle und als Speerspitze mit Zeit und Priorität die Veränderung vorantreiben. 
Das gilt für beide Seiten der Medaille: Die Inhalte der Veränderung müssen unterstützt werden aber auch in ihrem Führungsverhalten müssen Top-Manager sich immer auf die aktuelle Situation anpassen. Am Anfang wird Bestehendes aufgebrochen, in Neuerung investiert und für Neues begeistert, wobei bei es im späteren Verlauf darum geht, das Neue zu verankern.

Der Verkäufer: Der Auftakt ist natürlich nicht per E-Mail oder mit einer einmaligen Informationsveranstaltung getan. In Vertrieb, Marketing und Werbung ist klar: Produkte können noch so gut sein, wenn die Welt sie nicht kennt, werden sie nicht gekauft. Genau deshalb investieren Unternehmen so viel in Marketing und Werbung bis die Botschaft im Unterbewusstsein angekommen ist. Dabei machen sich Marketing-Profis eine Art Schneeballsystem zunutze. Sie beginnen damit, die Innovatoren im Unternehmen, also die kreativsten Köpfe beispielsweise in Forschung & Entwicklung oder der Kommunikationsabteilung zu nutzen, um Sie als Multiplikatoren für die nächste Gruppe der frühen Nachahmer zu gewinnen. Die Konzentration gilt eben idealerweise nicht dem Gegner – was leider häufig in Veränderungsprozessen trotzdem der Fall ist. Denn Gegner dienen sicher in vielen Veränderungen dazu, den ein oder anderen Stolperstein zu umgehen. Aber sie sollten nicht im Fokus stehen.
Das Fazit
Top-Manager, die einen Veränderungsprozess erfolgreich umsetzen möchten, müssen also zunächst einmal Geduld an den Tag legen, um Menschen mitzunehmen und auf den gleichen Wissenstand wie die eigene Führungsebene zu bringen. Um dies zu erreichen braucht es unterschiedliche Geschwindigkeiten und Rollenmuster, je nach Stand des Changes und der Zielgruppe, die sie ansprechen wollen.
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