Talent-Management: Die zehn blinden Flecken der Unternehmen – Gastbeitrag von Oliver Schulz-Oster, Profi für Führungskräfteentwicklung

Zwei Drittel aller Unternehmen haben kein vernünftiges Talent-Management, sagt Oliver Schulz-Oster, Experte für Führungskräfte-Entwicklung und Berater von Unternehmen wie Hugo Boss. Das, obwohl sie damit die besten Köpfe im War for Talents gewinnen wollen. Und obwohl sie Talent-Management als geeignetes Mittel gegen den Fachkräftemangel und zum Erreichen ihrer strategischen Ziele ansehen.

Warum sie untätig bleiben? Schulz-Oster macht zehn blinde Flecken bei den Unternehmen aus. (Gastbeitrag)

 

Oliver Schulz-Oster

Oliver Schulz-Oster

 

1. Ihnen fehlt der Weitblick

Wer gehört zur Führungsmannschaft der Zukunft? Diese übergeordnete Perspektive fehlt bei den meisten Talentmanagement-Bemühungen, und so gibt es weder eine Talent-Pipeline noch zielt das Recruiting auf eine solche langfristige Überlegung ab. Denn bei jeder Vakanz geht es nicht nur darum, eine Stelle zu besetzen, sondern Werdegänge zu planen und auch die Weiterentwicklung des Kandidaten mit zu bedenken.

 

2. Sie haben keinen Entwicklungs-Plan für Talente aufgestellt

Immer wenn eine Führungsposition neu besetzt wird, ist dies eine hervorragende Gelegenheit, den fachlichen Erfahrungshorizont einer Nachwuchskraft gezielt zu erweitern. Dennoch suchen Unternehmen für zu viele Positionen außerhalb ihrer Firma und mit Hilfe von Headhuntern. Das Dumme daran: So verpassen die Manager die Chance, ihre Schlüsselpersonen ((Gemeint sind hier die „Leistungs- und Potenzialträger“, also die Mitarbeiter, die den Unternehmenserfolg in Zukunft gestalten werden)), zu entwickeln und ans Unternehmen zu binden.

Wird zum Beispiel eine Leitungsstelle im Kundenservice frei, ist es sinnvoll, solche Chancen intern zu prüfen: womöglich braucht ein Abteilungsleiter im Finanzbereich noch Erfahrung im Kundenkontakt, um später in eine Position der Geschäftsleitung hineinzuwachsen. Strategisch gedacht sollte er Vorrang haben, auch wenn er aktuell nur die zweit- oder drittbeste Wahl für die Position ist und noch eine steile Lernkurve vor sich hat.

 

3. Nachfolgeplan und Risiko-Analyse fehlen

Es ist immer wieder erstaunlich, wie Unternehmen plötzlich dringend einen Nachfolger suchen, sogar wenn eine Führungskraft in Rente geht. Denn der Altersruhestand kommt nie unerwartet und plötzlich. Es gehört zu den Hausaufgaben der Unternehmensspitze, einen Nachfolgeplan aufzustellen, der zugleich dem Entwicklungsplan für Talente zuspielt.

Daneben braucht man eine Risiko-Analyse: wer sich entwickeln will und andernfalls zur Konkurrenz abwandern könnte, oder wann wichtige Leitungspositionen frei werden. Fehlt dies, sind auch die Chancen für die internen Potenzialträger undurchsichtig und diese sehen sich lieber auf dem Markt nach anderen Arbeitgebern um.

 

4. Keiner traut sich, Potenzial einzuschätzen

Es fehlt schon an der Bestandsaufnahme, der Analyse: Wer gehört überhaupt zu den Talenten im Unternehmen? Bei vielen fehlt schlicht die Einschätzung mit gesundem Menschenverstand, Potenzial gilt als schwammiger Begriff und als schlecht messbar. Dabei ließen sich die verschiedenen subjektiven Einschätzungen und Beobachtungen von Mitgliedern der Geschäftsführung und der Personalabteilung systematisch zusammenführen. Diese Art objektiver Subjektivität genügt vollkommen, denn sie beruht auf insgesamt vielen Jahren Lebenserfahrung verschiedener hochqualifizierter Menschen.

  

5. Die Potenzialträger selbst dürfen nicht mitreden

Potenzial- und Leistungsträger besitzen Gründer-Spirit. Sie wollen etwas erreichen, für sich selbst und für ihr Unternehmen. Das nutzen die Unternehmen viel zu wenig, sie beziehen die Kandidaten selbst kaum in die Entwicklung ein. Bekommen sie keinen aktiven Part in ihrer Entwicklung, werden sie nicht von Betroffenen zu Beteiligten und suchen sich womöglich andere Herausforderungen und Perspektiven bei anderen Arbeitgebern.

 

6. Die Verantwortung für Talentmanagement wird an die Personalabteilung abgeschoben

Die Personalabteilung stellt hilfreiche Prozesse und Werkzeuge bereit, verwaltet das Personal und ist darüber hinaus Gesprächs- und Business-Partner. So sollte es zumindest sein. Ihr ordnet die Unternehmensleitung deshalb auch das Talentmanagement zu.

Doch die Verantwortung dafür bleibt bei der Geschäftsleitung: Nur sie kann über die Führungsmannschaft der Zukunft entscheiden und einschätzen, welche (strategischen) Anforderungen Führungskräfte von morgen tatsächlich benötigen.Ihre Aufgabe ist es, Fähigkeiten zu erkennen und die Entwicklung ihrer Mitarbeiter zielgerichtet zu fördern. Dazu gehört, Potenzial zu beurteilen, Leistungsniveaus zu unterscheiden, Verhalten zu beobachten und Herausragendes zu bemerken.

 

7. Den Vorgesetzten fehlt der Überblick über Talente

Die wenigsten Unternehmen führen eine jährliche Talent-Portfolio-Analyse durch: Wo gibt es Risiken, Talente zu verlieren? Wer sind unsere Talente? Welche Perspektiven bieten wir diesen konkret? Wo müssen wir bei der Nachfolgeplanung aufpassen? Dafür beobachten Vorgesetzte ihre Mitarbeiter und schätzen dann Leistung, Verhalten und Potenzial ein. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, die wenigen Schlüsselpersonen zu identifizieren, die in absehbarer Zeit ins Führungsteam aufsteigen werden. Sie gezielt zu fördern, ist jedoch Aufgabe der Geschäftsleitung.

 

8. Die stillen Guten werden vernachlässigt

In jedem Unternehmen gibt es auch Führungskräfte, die Topleistungen erbringen, aber keine Beförderung mehr erwarten: zum Beispiel der Controller, der zwar aus Altersgründen nicht mehr Kaufmännischer Leiter wird, aber seine Arbeit sehr gut macht und auch als Ratgeber für Geschäftsleitung wie Kollegen und Nachwuchskräfte geschätzt ist. Auch diese Leistungsträger gehören zu den Schlüsselpersonen für den Unternehmenserfolg und wollen weiterhin gefördert und gefordert werden – zum Beispiel als Mentor oder Ausbilder, in Gremien, als Multiplikator auf Kongressen oder als Experte beim Arbeitgeberverband.

 

 9. Beschränkung auf Kompetenzen, Vernachlässigung der Persönlichkeit

Für Management-Funktionen werden spezifische Kompetenzen vorausgesetzt. Spätestens auf der Stufe der Unternehmensleitung aber reichen Kompetenzen alleine nicht mehr aus, die Anforderungen sind zu umfassend. So erfordert die Geschäftsleitung fundamentale Entscheidungen zum Geschäftsmodell selber. Viele bekannte Unternehmen haben den Wandel der letzten Jahre nicht überlebt: Xerox, Kodak, Triumph-Adler.

Die Unternehmen brauchen aber Führungspersönlichkeiten mit breiter Lebenserfahrung und Bildung, um strategische Entscheidungen zu treffen und ihre Auswirkungen abzusehen. Solche reifen Persönlichkeiten heranzuziehen, ist Aufgabe der Geschäftsleitung.

 

10. Karrieren verlaufen eindimensional

In vielen Unternehmen verläuft der klassische Karriereweg zu starr innerhalb eines Fachbereichs – zum Beispiel nur im Finanzbereich: Buchhalter, Leiter Buchhaltung, Senior Controller, Leiter Controlling, Kaufmännische Leitung, Finanzvorstand. Doch in der Geschäftsleitung geht es darum, richtungweisende Entscheidungen mit Weitblick zu treffen. Dafür genügt nicht die Erfahrung in einer einzigen Funktion. Gerade in mittelständischen Unternehmen ist die Führungsmannschaft stark in die operativen Prozesse eingebunden. Dort haben auch obere Führungskräfte erstaunliches Detailwissen über Produktion, Lager undsoweiter. Vom Operativen des Managements zum Ganzheitlichen der Unternehmensführung ist es aber noch ein großer Sprung. Genau darauf müssen die Nachfolger der Geschäftsführung noch besser vorbereitet werden.

 

 Fazit: Talentmanagement weg delegieren statt selbst den Kronprinzen aufzubauen, ist ein übler Management-Fehler

Den Kampf um die besten Köpfe gewinnen Unternehmen zunehmend im eigenen Haus. Doch das Talentmanagement stellt die Weichen für den Geschäftserfolg, denn es ist schon heute nicht mehr einfach, Fachkräfte oder Führungskräfte zu finden –und auch zu binden. Wenn dies in Zukunft noch schwieriger wird, ist die Suche nach geeigneten Kräften im eigenen Unternehmen eine Überlebensnotwendigkeit – und somit Sache der Geschäftsführung. Kurz gesagt: Delegieren Unternehmenslenker das Talentmanagement als vermeintlich lästige Aufgabe nur weg, so hilft ihnen das langfristig nicht: am Ende sind sie diejenigen, die es versäumt haben, einen Kronprinzen aufzubauen. Und auch das ist ein übler Managementfehler.

 

 

 

 

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