Führung: Der Managertyp des Helden, der mit Aktionismus Kreativität verhindert, hat ausgedient. Eine Manöverkritik der britischen Wissenschaftlerin Megan Reitz

 

Die gelebte Führungskultur vom Aktionismus ist schädlich: Sie verhindert Kreativität und zielführende Gespräche.

Gastbeitrag von Führungsexpertin Megan Reitz, Wissenschaftlerin an der Ashridge Business School in Berkhamstedt in Großbritannien, der größten europäischen Business School. In ihrem Buch „Dialogue in Organizations – Developing Relational Leadership“ stellt sie die neuen Erkenntnisse effektiver Unternehmensführung im 21. Jahrhundert dar – von denen die Unternehmen noch weit entfernt sind. Megan Reitz lehrt und berät zum Thema Führung, Restrukturierung und Personalentwicklung und ist Direktorin der offenen Ashridge-Management-Team-Programme.

 

Megan Reitz

Megan Reitz

 

Das alte Modell vom hierarchisch, heldenhaften Führungsverhalten ist passe´

Wir befinden uns in einer Welt gewaltiger ethischer, sozialer und gesellschaftlicher Umbrüche. Nichts bleibt wie es ist, auch in den Unternehmen. Viele Organisationen jedoch verharren noch im veralteten Modell hierarchischen heldenhaften Führungsverhaltens. Tief verwurzelte Annahmen, wie Führungskräfte zu sein haben, was sie tun sollten und das Beharren auf vorhandene kulturelle Normen stehen dem im Wege.

 

Aktionismus statt Teamgeist erstickt Kreativität im Keim

Das heutige rasende Lebenstempo führt zu Aktionismus, zu einer Art von Geschäftigkeit, zu zahlreichen Meetings, die alle Chancen für meinungsbildende Gespräche und kreatives Denken im Keim ersticken.

Gespräche werden häufig zwischen Tür und Angel geführt, sind in enge Tagesordnungen eingebunden und sind von Macht und Politik dominiert. Darunter leidet die Qualität der Gespräche mit dem Team.

 

Hierarchiedenken erdrückt jegliche Kreativität

Viele Manager fühlen sich isoliert und entfremdet und hoffnungslos vom täglichen Geschäft überfordert. Es entsteht zwar der Eindruck, sehr beschäftigt zu sein. Heutige Diskussionen idealisieren Produktivität, Effizienz und Shareholder Value.

Diese Ziele aber lähmen die Organisation und die Weiterentwicklung. Menschen treffen sich, ohne zusammen zu kommen, ohne eine zielführende Diskussion zu führen. Das ist ein Phänomen, das Veränderungen im Dialog miteinander zwingend erforderlich macht.

 

Wir haben dieses Phänomen untersucht und unsere Erkenntnisse in einem Buch  zusammengefasst. Das Fazit: Wir brauchen neue Führungspersönlichkeiten, die auf die Qualität der Interaktionen und Beziehungen innerhalb der Organisation achten. („Dialogue in Organizations – Developing Relational Leadership“, 280 Seiten, Verlag Palgrave Macmillan, 75 Pfund). http://www.palgrave.com/page/detail/dialogue-in-organizations-megan-reitz/?sf1=barcode&st1=9781137489104

 

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Zuhören statt reden – Respekt, Sorgfalt und Aufmerksamkeit fehlen in Meetings

Wirklicher Dialog zeichnet sich durch Respekt, Sorgfalt und Aufmerksamkeit während eines Meetings aus. Um wirklich erfolgreich zu sein, müssen Führungskräfte ihre Gespräche im Team offen gestalten, damit sie zu Diskussionen und Ideen führen. Sie müssen ein Umfeld schaffen, das zum Austausch animiert. Sie sollen miteinander reden und diskutieren und nicht monologisieren.

 

Effektive Kommunikation kommt nur dann zustande, wenn Führungskräfte den offenen Dialog fördern und sich die Gesprächsrunde in einer sicheren Umgebung befindet, die ihren Meinungen Gehör verschafft.

 

CEO-Aufgabe: Ziele gemeinsam entwickeln und realisieren

In der heutigen Zeit ist die Aufgabe eines CEO’s nicht länger, zu steuern und zu kontrollieren, sondern gemeinsam nachzuspüren, zu unterbrechen und zu ergänzen.

Die Qualität der neuen Führungspersönlichkeit zeichnet sich durch einen aktuellen Forschungsansatz aus, der praxisorientiert und gemeinschaftlich Problemstellungen angeht und Lösungen findet. Um das gut umzusetzen, werden radikal andere Kompetenzen benötigt.

In Zeiten beispielloser Unbeständigkeit und des Wandels müssen Manager in der Lage sein, sowohl ihr Führungsteam, Beschäftigte und Multiplikatoren als auch die Gesellschaft in vollem Umfang mit einzubeziehen, um als Unternehmen erfolgreich zu sein. Führung ist keine Ein-Mann(Frau)-Show, sie muss auf mehrere Köpfe verteilt und von der Gesamtheit getragen werden.

 

 

Megan Reitz lehrt und berät zum Thema „Leadership, Organisational Change und Personal Development“ an der britischen Ashridge Business School in Berkhamstedt, die jetzt mit Hult International fusionierte und zur größten europäischen Business School.

www.hult.edu

https://de.wikipedia.org/wiki/Ashridge_Business_School

In ihrem Buch „Dialogue in Organizations – Developing Relational Leadership“ beschäftigt sie sich mit neuen Erkenntnissen effektiver Unternehmensführung im 21. Jahrhundert.

www.palgrave.com/page/detail/dialogue-in-organizations-megan-reitz/?isb=9781137489104

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Alle Kommentare [2]

  1. Nach meiner Erfahrung, und ich bin in vielen Unternehmen unterwegs, sind sich viele Manager der oben beschriebenen Argumente für einen Team-orientierten Führungsstil bereits bewusst und versuchen diese Punkte auch in der Personalentwicklung zu kommunizieren. Natürlich hat das Tagesgeschäft Vorrang, aber viele Unternehmen bauen bereits bewusst ein bis zweimal im Jahr besondere Team-Aktionen in Meetings und Veranstaltungen ein, wo in einem Perspektivewechsel über das eigene Tun mit eigenem Tun nachgedacht wird. Beispiele hierfür sind Kreativ-Events und Kunst-Events wie Teampainting oder Teammovie, wo von Wort zu Bild umgeschaltet wird, um kurz die eigene Box zu verlassen. Es eröffnen sich neue Kommunikationsräume mit neuen Schnittstellen, Reframing-Chancen. Das Denken und Fühlen jenseits der „Box“ wird erlebar und sichtbar und wirkt sich auf die Kommunkationskultur auch im Tagesgeschäft aus. Dieses Team-orientierte offene Denken ist in der deutschen Wrtschaft bereits weiter verbreitet als man denkt.
    Christian Bendull
    teambranding.de