Deutschlands Manager scheinen nur eine Management-Strategie zu kennen: Sie setzen nur den Rotstift bei den Kosten an und kürzen – egal wo, egal welche Folgen, Hauptsache Kosten runter. Selbst wenn´s hinterher teurer wird, Qualität und Mitarbeiter leiden oder die Kosten nur woanders im Unternehmen anfallen. Die Spezialunternehmensberatung Roll & Pastuch hat ausgezählt, wie oft in den Geschäftsberichten der 30-Dax-Unternehmen die Themen Preise beziehungsweise Kosten senken vorkommen. Das Ergebnis vom Durchforsten von 8493 Seiten: 850 mal kam Kosteneffizienz vor, aber nur 210 mal fanden die Themen Preismanagement oder -optimierung Beachtung.
„Dabei ist der Preis ist für Unternehmen der größte Profithebel“, sagt Pricing-Experte Gregor Buchwald von der Unternehmensberatung Roll & Pastuch. Gewinnsteigerungen von bis zu 30 Prozent lassen sich durch Preismaßnahmen erzielen – oft auch mehr, so Buchwald. Beim Preismanagement geht es nicht nur um Preiserhöhungen, sondern um das Aufsetzen eines ganzen Systems, bei dem manche Preise erhöht, andere gesenkt oder belassen werden. Der Clou sei, zu verstehen wo, wann und um wie viel. Einerseits. Andererseits kann man auch mit dem Neuausrichten der Rabatt- und Konditionensysteme oder dem Einführen von wertbasiertem Preissetzen bei Produkten, Ersatzteilen oder Komponenten erreichen.
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Manager ohne Ahnung vom Preismanagement und seinen Möglichkeiten
Warum? Aus blanker Unkenntnis. Nicht einmal ein Viertel der Führungskräfte traut sich beim Thema Preismanagement selbst etwas zu, zeigt eine Studie von Roll & Pastuch, die der WirtschaftsWoche exklusiv vorliegt. Dafür befragten die Preis-Experten 130 Führungskräfte von mittleren und großen Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 100 Millionen Euro in Deutschland. Das Ergebnis: 40 Prozent aller Führungskräfte setzen lieber auf Maßnahmen zur Kostensenkung, statt an der Einnahmenschraube zu drehen und ihre Preise und Preissysteme auf den Prüfstand zu stellen. Ein eindeutiges, wie erstaunliches Ergebnis, vor dem Hintergrund, dass Preismaßnahmen nicht nur direkt eins zu eins auf den Gewinn durchschlagen, sich schneller umsetzten lassen und auch weniger kosten als Restrukturierungsmassnahmen.
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Gregor Buchwald von Roll & Pastuch
Die Scheu vor dem gezielten Einsatz eines intelligenten Preismanagements liegt daran, dass sich das Management bei dem Thema nicht gut auskennt. Nur Ein Fünftel der befragten Führungskräfte schätzen Ihre Leistung beim Preise-Setzen als gut oder sehr gut ein. Mehr als ein Drittel gibt zu hier eine offene Flanke zu haben und bewertet die eigene Pricing-Kompetenz als ausreichend oder sogar als mangelhaft.
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Die Messlatte: Zahlungsbereitschaft der Kunden
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Immerhin ahnen die Entscheider etwas von ihrem Schicksal: Jeder Fünfte will die Kompetenzlücke in Zukunft schließen. An der Spitze der Wunschthemen steht die Ausrichtung der Preissetzung an der tatsächlichen Zahlungsbereitschaft der Kunden. Die meistverbreiteteste wie unintelligente Strategie zur Preiskalkulation ist nämlich: Die eigenen Kosten als Basis für den Preis zu nehmen und darauf nur eine Prozentzahl X aufzuschlagen.
Linde, Bayer und BMW beschäftigen Preismanager
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Da ein vernünftiges Preismanagement auch immer entsprechendes Personal erfordert, wundert es nicht, dass nicht einmal jedes zweite Unternehmen einen dezidierten Pricing-Experten an Bord hat. Positiv-Beispiele sind demgegenüber die Konzerne Linde, Bayer, BMW oder die mittelständischen Unternehmen Doka oder HAWE Hydraulik. Jene haben nicht nur die Wichtigkeit des Themas erkannt sondern auch Abteilungen und Positionen wie den Head of Pricing, den Global Pricing Manager oder den Pricing Manager geschaffen.
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Quelle: Roll & Pastuch 2015
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Kontraproduktiv: Das Preismanagement im Vertrieb ansiedeln
Des weiteren: Auf die Frage, wo bei den Befragten das Preismanagement im Unternehmen organisatorisch verankert ist, geben knapp 60 Prozent der Befragten unter anderem den Vertrieb an. Dies ist, so Buchwald, genau die falsche Strategie: Ausgerechnet beim Vertrieb, dessen Kernaufgabe es ist, zu verkaufen und der am ehesten über niedrige Preise verkaufen will. „Ebenso gut kann man den Fuchs den Hühnerstall bewachen lassen“, vergleicht Buchwald.
Besser sei es, das Pricing beim strategischen Marketing oder beim Controlling zu verankern. „Nur so kann gewährleistet werden, dass die Preise zur Umsetzung der Unternehmensziele dienen und der Hühnerstall am Ende des Tages nicht leer ist, “ sagt Buchwald.
Da fragt man sich: Wieviel Manager wurde befragt, wo liegt dessen Kernkompetenz und wie lange sind diese mit Berufserfahrung bestückt und in welcher Branche sind die Manager tätig?