Der rätselhafte Top-Managerinnen-Schwund – Interview mit Headhunterin Sabine Hansen

Frau Hansen, in den Dax-Vorständen sind die wenigen Frauen, die es dorthin geschafft hatten, längst wieder auf dem Rückzug. Boxen die Männer sie raus?

Hansen: Frauen, die ab 2007 in die Vorstände – und zwar von außen – berufen worden sind, haben im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen eine deutlich kürzere Verweildauer. Und zwar drei Jahre gegenüber acht Jahren bei männlichen Vorständen.

Sabine Hansen, Headhunterin bei Amrop Delta

Sabine Hansen, Headhunterin bei Amrop Delta

Und warum?

Hansen: Die Gründe sind vielfältig. Mangelnde Erfahrung im Unternehmen ist einer. Vorstände, die keinen Stallgeruch haben und extern berufene Vorstände scheiden ohnehin früher aus laut Statistik. Ein anderer Grund ist das jeweilige Vorstandsressort. Oft übernehmen Frauen, die neu im Vorstand sind, das Personalressort. Doch gerade das verlangt noch mehr intime Kenntnisse über das Unternehmen und stärkere interne Netzwerke als andere Bereiche. Die bekanntesten Beispiele, wo Frauen daran scheiterten sind Angela Titzrath bei der Post, Elke Strathmann bei Conti, Marion Schick bei der Deutschen Telekom oder Angelika Dammann bei SAP.

 

Also ist das angeblich weiche Ressort Personal in Wahrheit besonders schwierig…

Hansen: Fatalerweise steigen deutlich mehr Frauen von außen auf der Vorstandsebene ein und werden nicht – wie es angemessen wäre – von intern befördert. Die bekannteste Ausnahme ist Kathrin Menges, die erst Personalchefin bei Schwarzkopf war, eine Henkel-Akquisition. Mein Fazit ist, dass Quereinstiege und Personalressorts tödlich sind.

 

Was ist weniger heikel?

Das Finanzressort ist anscheinend prädestiniert für Frauen von extern. Die Verweildauer dort ist vergleichbar mit der der Männer.

 

Welche Fehler machen die Frauen auf Vorstandsebene?

Vielen Damen im Vorstand fehlt schlichtweg der Mut beziehungsweise die Weitsicht, für sich eine Einarbeitungszeit über mehrere Monate einzufordern. So wie es Friedrich Joussen machte bei TUI. Er hatte – als einfaches Vorstandsmitglied ohne besonderes Ressort – sage und schreibe fast neun Monate Zeit, bevor er den Job des Vorstandsvorsitzenden von seinem Vorgänger übernahm und diese Zeit zu ausgiebigen Gesprächen bis hinuter auf die vierte Hierarchieebene nutzte. Frauen dagegen versuchen, sich als weibliche Neuzugänge auf Vorstandsebene vom ersten Tag an unter Beweis zu stellen. Um klarzumachen, dass sie ihr Geld wert sind und ihre Kompetenz alle anderen Bereiche überstrahlt.

Der Faktor, der jemanden auf Dauer erfolgreich macht, ist neben der oft viel zu hoch gehobenen Fach- beziehungsweise Branchenkompetenz vor allem das interne Netzwerk. Das Verständnis für die intimen Zusammenhänge im Unternehmen – wer kann mit wem, und warum… – sowie die Befähigung, eine Organisation zielgerichtet zu beeinflußen. Gerade diese Kompetenzen lassen sich nicht von heute auf morgen erlernen. Sie werden durch das Vertrauen der Peer-Group, des Mitarbeiterkreises und im Top-Management erworben und durch den systematischen Aufbau von Seilschaften. Letzteres kann auch kurzfristig durch das Nachziehen von ehemaligen Weggefährten erfolgen.

…und das machen Frauen auf der Top-Ebene falsch?

Dies alles als einsame Wölfin zu bewältigen, ist kaum möglich. Besser wäre es, die Damen vor ihrer Berufung zu beraten, die wichtigsten Schritte systematisch zu planen und rechtzeitig wichtigte Unterstützer zu gewinnen.

 

Link DW-TV-Interview Sabine Hansen: http://dw.de/p/1E3DR

Fidar Frauenquote: http://www.fidar.de/presse-aktuelles/aktuelles/ansicht/artikel/bundeskabinett-beschliesst-gesetz-fuer-frauenquote.html

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