Sie glauben, Sie urteilen rational? Geht gar nicht, sagt Strategie-Coach Claudia Nagel – Gastbeitrag

Organisationspsychologin Claudia Nagel von Nagel & Company Management Consulting über Entscheidungen von Top-Managern, die nur vermeintlich objektiv und rational sind. http://behavioral-strategy-institute.com/dr-claudia-nagel.html

Claudia Nagel

Organisationspsychologin  Claudia Nagel

 

Objektives Denken gibt es gar nicht

Sie sind Top-Manager und denken, dass strategisches Denken etwas rein rationales und gar objektives ist ? Und dass die Entwicklung der Unternehmensstrategie die Königsdisziplin in der Unternehmensführung ist?

Weit gefehlt. Denn Erkenntnisse der Hirnforschung, der Psychologie und der Entscheidungsforschung belegen, dass es so etwas wie objektives oder rationales Denken gar nicht geben kann. Nicht nur, dass in unserem Körper und in unserem Gehirn Denken und Fühlen unmittelbar miteinander verbunden sind. Sondern dass unser Gehirn dazu neigt, Dinge abzuspeichern, von denen wir gar nichts mehr wissen. Und sogar die beeinflussen unsere Entscheidungen.

Lassen Sie mich ein Beispiel aus meiner Praxis als Coach geben: Ein Vorstandschef schätzte seinen Aufsichtsratschef zwar fachlich, glaubt aber, mit ihm inhaltlich nicht zurecht zu kommen. Der Vorstand will in der Krise Kurzarbeit machen lassen und nicht – wie der Aufsichtsrat – Personal entlassen und eine Tochtergesellschaft verkaufen. Denn die findet er langfristig wichtig aus strategischen Gründen.

 

Unbewusste Wünsche als Blockade

Der Vorstand ärgert sich über den besserwisserischen älteren Herrn, die Diskussion wird laut mit seinen Argumenten dringt er gar nicht mehr durch. Was er nicht bemerkte: Das Ablehnen seiner Argumente und Ideen ähnelt dem Verhalten seines Vaters, der ihm nie Anerkennung zollte. Fazit: Dieser unbewusste Wunsch nach Anerkennung bescherte ihm nicht nur Ärger, sondern verengte seinen Blick für strategische Alternativen und Argumente.

Denn: Alle unsere Erfahrungen, vor allem auch die sehr frühen, prägen unseren Blick auf die Welt und sind eine Art Filter, durch den wir das, was um uns herum passiert, wahrnehmen. Bei einer Analyse von Daten beispielsweise, die oft Grundlage einer Entscheidung sind, ist jeder durch seinen spezifischen, individuellen Blick geprägt und hat die Tendenz, bestimmte Daten, die mit seinen Erfahrungswerten verknüpft sind, auszuwählen und zu bevorzugen. Denn man kann nie wirklich alle relevanten Daten analysieren, dafür sind es einfach zu viele, man muss sich immer für eine Auswahl entscheiden. Kommt dann ein Ergebnis heraus, dass man vielleicht nicht erwartet hätte, wird gern noch einmal an den Daten herumgebastelt, um sie so zu gestalten, wie man sie sich eigentlich vorgestellt hat.

 

Kurzschlüsse im Denken

Geht es dann ums Würdigen dieser Daten im Vorfeld der strategischer Entscheidungen und das Ausmalen von verschiedenen strategischen Optionen, spielt uns das Gehirn gern Streiche: sogenannte kognitiven Verzerrungen sorgen für vermeintliche Abkürzungen, Kurzschlüsse und Fehlurteile im Denken.

Der Hirnforscher Gerd Gigerenzer hat ebenfalls schon nachgewiesen, dass Faustregeln im Sinne von Bauchentscheidungen äußerst hilfreich sein können, weil sie ermöglichen, ein schnelles Urteil zu fällen. Vorausgesetzt man hat genug Expertenwissen.

 

Faustregeln des Gehirns

Außerdem nutzt das Gehirn als wichtigstes Entscheidungsorgan auch noch eigene Faustregeln, die man sich angeeignet hat und meist unbewusst einsetzt.

Viele sehr erfolgreiche Entscheider haben Regeln verinnerlicht wie „frag Deinen Vater“ vor der Entscheidung (im Selbstgespräch oder den wirklichen) oder „wenn jemand ehrlich und aufrichtig ist, ist das wichtiger als alles andere, dann kannst Du ihm/ihr vertrauen“

Nur: Dadurch, dass diese Regeln unbewusste bleiben, sind sie schwer zu hinterfragen.

 

Was unbewusst ist, kann man schwer hinterfragen 

Wenn also das Unbewusste in der Entscheidungsfindung eine ganz besondere Rolle spielt, aber andererseits strategische Unternehmensentscheidungen über das Überleben der Firma entscheiden und für Mitarbeiter wie Inhaber existenziell sind, müssen sie vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse anders gefällt werden.

Zwei Dinge sind wichtig, um zu besseren Entscheidungen zu kommen: Der Prozess der Entscheidungsfindung muss verändert werden und man muss immer zuerst bei sich selbst anfangen.

 

Sind Ihnen Ihre Vorlieben und Abneigungen klar?

 

Der erste Schritt ist die erhöhte Selbstreflexion – ein Nachdenken darüber, welche Erfahrungen einen wie geprägt haben, welche Vorlieben und Antipathien man hegt, woher diese kommen und wie sie sich in Entscheidungssituationen zeigen, den Einfluss von eigenen Stimmungen und Gefühlen auf Verhalten und Entscheidungen kennen zu lernen undsoweiter.

 

Trainingsprogramm in Sachen Empathie

Dieses Nachdenken über sich selbst hat den Vorteil, dass man seine Mitmenschen und Mitstreiter besser versteht. Es ist eine Art Trainingsprogramm für Empathie, die für Manager unerlässlich ist.

 

Dann besteht der zweite wichtige Schritt darin, den Prozess der Entscheidungsfindung subjektive Meinungsäußerungen als wichtige Reflexionsbeiträge anzuerkennen. Wenn es einem Management-Team gelingt, dies in einer guten Atmosphäre zu schaffen, kann das nicht nur unterhaltsam sein, sondern es kommt tatsächlich zu einem besseren Ergebnis.

 

Sie werden sich jetzt vermutlich fragen, warum dieses Ergebnis besser sein soll als traditionelle Strategien?

 

Die Kraft gemeinsam durchdachter Strategien 

Zum Beispiel, damit gut ausgedachte Unternehmensstrategien nicht im mittleren Management versanden, nicht richtig Fuß fassen im Unternehmen oder sogar aktiv boykottiert werden. Das hängt nicht nur mit Widerstand gegen Veränderungsprozessen zusammen. Sondern hat auch viel mit der Qualität der Entscheidung selber und der Qualität des Prozesses zu tun, wie diese Entscheidung zustande gekommen ist.

Eine – in der Tiefe – gemeinsam durchdachte Strategie hat außerordentlich vielmehr Strahlkraft und wird es eher schaffen, die Mitarbeiter hinter sich zu versammeln, als es alle Strategieberater oder Vorstandsvorlagen können.

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Claudia Nagel: „Behavioral Strategy. Denken und Fühlen im Entscheidungsprozess. Das Unbewusste und der Unternehmenserfolg“, Unternehmer Medien 2013, ISBN 978-3-937960-18-0 : http://www.amazon.de/Behavioral-Strategy-Claudia-Nagel/dp/393796018X/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1395072849&sr=8-1&keywords=Claudia+Nagel

 www.behavioral-strategy-institute.com

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