Ich bin ein guter Chef – doch Kündigungsgrund Nummer eins ist…der Chef

Sie sind ein Chef und stolz drauf? Sie denken, man hat Ihnen den Chefsessel angetragen – oder ähem, Sie nach Ihrem nachdrücklichen Quengeln dann doch noch draufgelassen – ,  weil Sie so unschlagbar gut sind?

Wenn Sie sich da mal nicht irren.

Zum einen  wäre da diese drollige Meldung aus den „AllgäuHIT-Weltnachrichten“, die vor wenigen Tagen kam:

Umfrage: Führungskräfte halten sich für gute Chefs

95 Prozent der deutschen Führungskräfte halten sich für eine gute und von ihren Mitarbeitern akzeptierte Führungskraft. Das ist das Ergebnis einer Umfrage des Meinungsforschungsinstituts Forsa im Auftrag des „Handelsblatts“. Danach finden 99 Prozent der Führungskräfte das Verhältnis zu ihren Mitarbeitern gut oder sehr gut.“

Dieses Ergebnis steht in deutlichem Kontrast zu den Mitarbeiter-Befragungen der vergangenen Jahre. So stellte beispielsweise das Meinungsforschungsinstitut Gallup 2013 fest, dass 85 Prozent der Beschäftigten im Job unzufrieden sind: Fast jeder Vierte hat innerlich gekündigt, 61 Prozent machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Kündigungsgrund Nummer eins sei der Chef, fand die Ruhr-Universität Bochum in einer Online-Befragung heraus.“

Das deckt sich denn auch mit Reinhard Sprengers Erkenntnis – der Management-Guru: Menschen verlassen immer ihren Vorgesetzten – und nicht ihre Company. Denn er ist es, der für sie die Firma Tag für Tag verkörpert, mit dem sie sich auseinandersetzen, der ihnen Anordnungen erteilt, angenehm oder unangenehm gegenüber tritt.

Karrieren sind zufällig 

Einerseits. Andererseits kam jetzt eine Umfrage des IW, dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln, unter 350 DAX-Managern, Regierungsmitgliedern, Chefredakteuren, Kirchenvertretern und Gewerkschaftschefs sowie Sitzen von Wohlfahrtsverbänden und dem Deutschen Fußball-Bund zu diesem interessanten Ergebnis: Die meisten Karrieren passieren eher zufällig.

Zufall statt Genius

Die Devise, zur rechten Zeit am rechten Ort gewesen ist dann wohl eher ausschlaggebend als das Genius des Einzelnen.

So gesehen ist die Frauenquote auch gar nicht so blamabel, wie die wenigen Managerinnen meinen, die schon heute an der Spitze sind.

Und denen die Quote eigentlich ohnehin egal sein kann, denn sie brauchen sie ja nicht mehr.

Scoutings für Führungstalente

Personalexperten finden laut IW dieses Ergebnis fatal: Sie wünschen sich „regelmäßig professionelle Scoutings in den Unternehmen, um Talente unabhängig von Alter, Berufserfahrung oder Geschlecht ausfindig zu machen“.

Und dann warteten die IW-Forscher auf mit überraschenden Ergebnissen einer Potenzialanalyse unter 800 Führungskräften und Anwärtern für Chefpositionen, die von der Hochschule Osnabrück von den Wirtschaftspsychologen Uwe Kanning und Philipp Fricke, kommt:

„Weder Erfahrung noch Alter haben einen signifikanten Einfluss auf die Führungskompetenz – wohl aber das Geschlecht.“

Denn: In neun untersuchten Kompetenzbereichen von Kommunikkationsfähigkeit über Organisationsfähigkeit, Selbstreflexion, Problemlösungsfähigkeit bis Überzeugungsfähigkeit schnitten die Frauen durchweg besser ab als die Männer. http://www.iwkoeln.de/de/infodienste/iwd/archiv/beitrag/fuehrungskompetenz-fuehrungskraft-per-zufall-135735

 

Männer wie Frauen Mittelmaß

Aber zum Trost: Auf einer Skala von eins bis vier erreichten auch die Frauen in keiner der Kompetenzen besser als 2,93 (Kommunikations- sowie Führungsfähigkeit) – die Männer brachten es da auf 2,80 beziehungsweise 2,76. Von vier Punkten waren also letztlich beide relativ weit entfernt.

Am – relativ – miesesten schnitten die Frauen ab in Konflikfähigkeit (2,76) und die Männer in Entscheidungsfähigkeit (2,59).

 

IW-Grafik

 

 

 

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Alle Kommentare [5]

  1. Das mit dem „zur rechten Zeit am rechten Ort“ stimmt. Das beobachte ich immer wieder an meinen Mitarbeitern. Diese Maxime hat schon über unzählige Karrieren entschieden. Die beste Kompetenz nützt nichts, wenn diese Bedingung nicht eintritt.
    Ausserdem braucht jeder neue Mitarbeiter Förderung seiner Starkpunkte und Kritik seiner Schwächen. In meinem Unternehmen gibt es „Paten“, Ansprechpartner und Begleiter der neuen Mitarbeiter, oder solche, die ein neues Projekt in Angriff nehmen.

  2. Vielen Dank, liebe Claudia, für diese schöne Zusammenfassung einer auf den ersten Blick paradoxen Situation. Schnell ist für den Leser das Urteil gefällt: Die Führungskräfte im Lande leiden unter chronischer Selbstüberschätzung. Hatten wir es doch gewusst.

    Es braucht einen zweiten und dritten Blick, an den eigenen Vorurteilen vorbei, um das zutiefst menschliche in dieser (unbestritten: eklatanten und folgenschweren) Wahrnehmungsblindheit zu erkennen. Viele Führungskräfte sind sich, im ruhigen Vier-Augen-Gespräch, ihrer eigenen Fehlbarkeit und Unvollkommenheit durchaus bewusst. Mehr noch: Nicht wenige Menschen in Führungspositionen tragen hart an der Bedeutungsschwere ihrer Entscheidungen, die sie nicht selten unter Zeitdruck und bei undurchsichtiger Informationslage, täglich zu treffen haben.

    Das gibt nur keiner gerne öffentlich zu. Weil Mitarbeiter sich von ihren Führungskräften Weitsicht und Halt wünschen. Weil Unternehmer und Aktionäre Sicherheit und Verlässlichkeit wollen. Weil die Öffentlichkeit die Qualität eines Unternehmens an der Souveränität und Entschlossenheit ihrer Führungskräfte bemisst.

    Darüber hinaus sind Führungskräfte, wie wir alle, gefangen in Rollenklischees. Sie sind Alphatier, Captain, Anführerin, sie sind Vater oder Mutter ihres Unternehmens oder ihres Teams. Sie tun ihr Bestes, um ihrer Rolle und den vielfältigen Erwartungen an sie gerecht zu werden. Nicht wenige zerbrechen daran.

    Einsam ist es an der Spitze. Das gilt nicht nur für die Manager „ganz oben“. Auch auf den mittleren Führungsetagen haben nur wenige Führungskräfte ein Gegenüber auf Augenhöhe, mit dem ein authentisches Gespräch möglich ist. In vielen Unternehmen konkurrieren Abteilungen miteinander um Ressourcen, Aufmerksamkeit und Macht. An forderster Front: Die Abteilungsleiter, von deren interner und externer Performance es abhängt, welche Rolle die eigene Abteilung, Firmentochter oder Division bei zukünftigen Entscheidungen des Unternehmens spielt.

    Leider ist es unbestreitbar wahr: Kein anderes soziales Tier leistet sich dermaßen ungeeignete und sozial schwache Alpha-Tiere wie der Mensch. Um das zu beheben, reichen einmalige Führungstrainings nicht aus. Selbst das jährliche Kommunikationsseminar ist nur selten von wahrhaft bleibendem Wert. Was es braucht in dieser Situation, ist nicht das zigste Kommunikationstool oder Managementmodell, sondern eine kontinuierliche und vertrauensbasierte Beratung am Einzelfall.

    Wenn Manager zur Ruhe kommen, entsteht Raum für Empathie. Dann erkennen sie, was ihre Mitarbeiter brauchen, um sich sicher zu fühlen und motiviert zu sein. Wenn sie lernen, sich selbst von Außen und ihre Entscheidungen aus der Perspektive derer Folgen (statt von vermeintlichen Notwendigkeiten) zu sehen, dann beginnen sich ihre Entscheidungen zu verändern.

    Wenn ich nun fordere: Habt ein Herz für Führungskräfte, dann meine ich nicht „Vergebt ihnen, denn sie wissen nicht, was sie tun!“ Aber ich plädiere für Milde und Menschlichkeit, denn so wie Sie und ich brauchen auch Manager für das Hineinwachsen in neue Anforderungen und Aufgaben Zeit.

  3. Das sind allesamt interessante Studienergebnisse. Das zeigt deutlich, dass viele Chefs mit Ihren Mitarbeitern entweder gar nicht reden, oder nur sehr oberflächlich. Sie kennen Ihre wahren Bewegungsmotive nicht. Das war früher sicherlich anders, doch in der heutigen Zeit zählen für die Chefs nur noch die Zahlen. Dass aber die Mitarbeitermotivation entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt, sehen nur die wenigsten ein.

  4. Interessant wäre zu wissen, wie man auf die Liste der befragten Führungskompetenzen kam. Ich bin mir sich wäre Durchsetzungsvermögen dabei, würden unsere Führungskräfte schon deutlich besser abschneiden. Und zur Verteidigung der Führungskräfte muss ich „Ghost“ zustimmen. Die Mitarbeitersicht ist nur die eine Seite der Medaille. Führungskräfte müssen nicht nur die Interessen der Mitarbeiter, sondern auch des Unternehmens, der Aktionäre, der Kunden und vieler anderer vertreten. Dass es mit Mitarbeitern dabei zu Interessenkonflikten und Meinungsverschiedenheiten kommt ist ganz klar.