Fritz Joussen hat es richtig gemacht, findet Headhunterin Sabine Hansen, Geschäftsführerin von Amrop Delta. Bevor er zum CEO von TUI ernannt wurde, machte der Branchenneuling im vergangenem Jahr erst einmal sechs Monate lang eine Tour de Ronde durch sein neues Unternehmen. Um ein Gefühl für dessen DNA und das Geschäft zu bekommen. In dieser Zeit war sein Vorgänger auch noch im Amt, Joussen zunächst einfacher Vorstand ohne besonderes Ressort. So konnte er sich in den ersten neun Monaten nach seinem Eintritt bei TUI  ein umfassendes Bild vom Unternehmen, seinen Stärken und Schwächen zu machen – ohne gleich mit der operativen Arbeit eines Vorstandsvorsitzenden eingebunden zu sein.

Seine unzähligen Gesprächen auf Top-, Bereichsleitungs- und Abteilungsleitungsebene kamen gut an und haben Joussen in die Lage versetzt, sich einen Überblick über die relevanten Personen im Unternehmen zu machen. Dass er dann noch strategisch den einen oder anderen Mitstreiter aus erfolgreichen Vodafone-Zeiten nach sich gezogen hat zeigt, dass er weiß, wie wichtig es ist, auf vertraute Personen zu setzen, um in einem komplett neuen Umfeld mit anderen Spielregeln zu reüssieren.

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Headhunterin Sabine Hansen bei Amrop Delta

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Noch ein Beispiel gefällig? Kasper Rorstedt, der ehemalige HP- Manager  – er war Europa-Chef bei dem Computerhersteller – stieg bei Henkel zunächst als Chef für die interne IT, Organisation und HR ein. In dieser Rolle hatte er ausreichend Zeit, das operative Geschäft von Henkel kennen zu lernen, bevor er dann zum CEO berufen wurde, beschreibt Hansen.

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Ein Negativ-Beispiele ist dagegen Angelika Dammann, als sie zu SAP kam. Sie hatte kein Gefühl für die DNA des Unternehmens und ihre Mitstreiter auf den Ebenen unter ihr, erinnert sich Personalexpertin Hansen. Dammann kam von Unilever und hatte dort als Personalerin für 1.200 Mitarbeiter ihre Arbeit gemacht – kein Vergleich in Umfang und Bedeutung der Rolle.

Sie hätte – so wie Joussen – besser bei SAP eingeführt werden müssen. Und ohne direkt das offizielle Mandat zu übernehmen.Dann wäre sie womöglich noch heute in Walldorf.

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Ähnlich wird es Marion Schick, Personalvorstand  von der Deutschen Telekom gehen, die aus der Politik kommend sicher auch ihre Herausforderungen im operativen Geschäft zu meistern hat. Ihre Vorstandskollegin Claudia Nemat hatte zumindestens als langjährige Chef-Beraterin für die Telekom hinreichend Zeit und Gelegenheit, ihren Kunden kennen zu lernen und sich auf die Besonderheiten des Konzerns einzustellen.

Hansens Fazit: Gerade Frauen gestehen sich keine ordentliche Einarbeitungszeit ein und wollen hier von Anfang an ihrer Rolle mit allen Kompetenzen und Befugnissen leben. An den Beispielen Joussen, Rorstedt sieht man aber deutlich, dass erfahrene Manager genau das anders machen – und damit keine Probleme haben, dies für sich als Voraussetzung zu definieren. An denen sollten sich Managerinnen ein Beispiel nehmen.