Opel-Top-Managerin Tina Müller und Hans-Willi Schroiff: „Warum Produkte floppen“ (Buchauszug)

Tina Müller, Opel-Marketing-Vorstand

Tina Müller, Opel-Marketing-Vorstand

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„Warum Produkte floppen“ ist der Titel des Buchs von Marketingexpertin und Opel-Vorstand Tina Müller und Hans-Willi Schroiff, das am 8. Oktober 2013 erscheint. Hier ein Vorab-Auszug exklusiv im Management-Blog: 

http://www.amazon.de/Warum-Produkte-floppen-Tina-M%C3%BCller/dp/3648041207/ref=sr_1_fkmr0_1?ie=UTF8&qid=1380719052&sr=8-1-fkmr0&keywords=Wenn+Produkte+floppen+Tina+M%C3%BCller

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Die zehn Todsünden des Marketings

Die katholische Kirche versteht unter Todsünden besonders schwerwiegende Sünden. Das impliziert, dass es auch noch andere Missetaten gibt, die als lässliche Sünden bezeichnet werden. Aber von dieser Differenzierung sind wir weit entfernt – bei uns geht es nur um die Todsünden, denn die reichen in der Regel schon aus, um in die ewige Verdammnis der Flophölle gestoßen zu werden. Die katholische Kirche kennt sieben Todsünden.

Eigentlich also ein ziemlich großes Risiko, in der ewigen Verdammnis zu landen, aber wir setzen noch etwas drauf und kommen im Marketing insgesamt auf zehn Todsünden – eine deutliche Steigerung um mehr als 40 Prozent! Das wird die himmlischen Controller freuen.

Wesentliches Merkmal einer Todsünde ist, dass sich der Sünder bewusst und aus freien Stucken dem göttlichen Willen, der durch die Gebote dokumentiert ist, entzieht und damit eine Abkehr von der Glaubensgemeinschaft billigend in Kauf nimmt. Bereut man zeitlebens nicht, so droht die Höllenstrafe.

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Vorstufen zur Hölle: Bilanzpressekonferenzen und Vorstandsgespräche

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Wenn wir über die zehn Todsünden des Marketings sprechen, dann natürlich nicht in einem biblischen Sinne. Aber auch die Todsünden im Marketing sind schwerwiegend, weil sie auch alle bewusst und aus freien Stücken begangen werden. Sie führen oft nicht unmittelbar in die Hölle, aber doch auf Umwegen dorthin – zum Beispiel über das Fegefeuer einer Bilanzpressekonferenz oder eines Gesprächs mit dem Vorstand. Und das können schon wirkliche Vorstufen zur Hölle sein.

Was sind aus unserer Sicht die zehn Todsünden des Marketings? Wir erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, aber wir listen im Folgenden diejenigen auf, die wir für wirkliche Todsünden halten, von denen jede einzelne schon in die ewige Verdammnis führen kann.

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250 Seiten, 39,95 Euro, Verlag: Haufe-Lexware, Erscheinungstermin 8. Oktober 2013

http://www.amazon.de/Warum-Produkte-floppen-Tina-M%C3%BCller/dp/3648041207

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Todsünde Nr. 1: Kein einzigartiges und relevantes Marken- und Produktkonzept

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Die Kernursache fur einen späteren Flop am Markt findet sich meistens schon in der Marken- oder Produktidee, die zu Beginn des Wertschöpfungsprozesses kreiert wird. Zwei Faktoren sind aus unserer Sicht notwendige, aber nicht hinreichende Vorbedingungen fur einen Erfolg am Markt:

Differenzierung und Relevanz. Nur wenn sich ein Angebot am Markt vom Wettbewerb differenziert und diese Differenzierung gleichzeitig relevant ist, wird sich ein nachhaltiger Erfolg einstellen. Das hört sich ziemlich trivial an, aber wir alle wissen, wie schwierig es ist, Neuheit und Relevanz gleichzeitig auf die Straße zu kriegen. Wir werden uns daher intensiv damit beschäftigen, was denn ein konsumentenzentriertes Konzept ist und wie man es so auf die Beine stellt, dass es Neuheit und Relevanz aufweist. Und wir wissen natürlich auch, dass es noch eine ganze Reihe von anderen wichtigen Vorbedingungen gibt – aber diese beiden sind und bleiben nun einmal für uns die allerwichtigsten.

Ergebnisse einer Studie zum Thema „Neueinführungen“

1999 erschien eine Mehr-Länder-Studie von Nielsen in Kooperation mit Ernst & Young zum Thema „Neueinführungen“ (vgl. Schroiff, 2009). Die Vorgehensweise war eher schlicht: Man klassifizierte zunächst jede Neueinführung hinsichtlich ihres Neuheitsgrads (siehe Abb. 3 für die Klassifikation) und verfolgte dann über einen Zeitraum, wie sich dieses Produkt im jeweiligen Markt bewahrte. Das alles basierte auf sechs europäischen Ländern und angeschaut wurden alle neu eingeführten Produkte (also diejenigen mit neuen EAN-Codes).

Neueinführungen in ausgewählten europäischen Ländern – klassifiziert nach Innova-onsgrad Classicallyinnova-ve Equity transfer Line extension Me-too Seasonal/ Temporary Conversion/Subs-tu-on Total by country

Finland 9 16 54 888 113 68 1.148

France 153 88 565 2.977 1.872 0 5.655

Germany 64 23 240 1.908 143 0 2.378

Italy 15 25 239 1.419 162 259 2.119

Spain 21 0 99 5.337 78 26 5.561

UK 72 53 303 6.258 804 165 7.682

Total by cluster 334 205 1.500 18.814 3.172 518 24.543 1,4 % 0,8 % 6,1 % 76,7 % 12,9 % 2,1 % 100 %

2,2 %

Abb. 3: Studie zur Klassifikation von Neuprodukten

Quelle: Ernst & Young und Nielsen (1999)

Zunächst einmal fällt die hohe Anzahl von Me-Too-Produkten auf. Dabei handelt es sich um Kopien eines von einer Marke propagierten Nutzens unter einer anderen Marke. Dann sicher auch die hohe Anzahl an „Line Extensions“ zu dem damaligen Zeitpunkt –also der Ansiedlung von neuen Produkten unter einer bestehenden Marke. Das geschah (und geschieht) häufig eher unabhängig davon, ob sich eine hohe Überlappung zwischen dem neu angebotenen Produkt und der Muttermarke feststellen ließ. Aber auch hier erinnern wir uns an den damals wie heute beliebten Rechtfertigungskatalog mit seinem Kardinalargument, dass durch „line Extensions“ ungeheure Marketingkosten eingespart werden konnten, weil man schließlich nur ein begrenztes Kontingent an Muttermarken zum Beispiel bewerben muss. Wirklich neue Produkte waren eindeutig in der Minderzahl.

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Chancenverwertung im Markt

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Ansonsten gestalten sich die Ergebnisse der Studie eher erwartungskonform: Man stellte fest, dass sich die Kopien deutlich schlechter verkaufen als die Originale. Das erscheint wenig verwunderlich. Interessant ist in dem Zusammenhang ein genereller Befund, wonach der Zweite im Markt etwa die Hälfte des Marktanteils des Ersteintretenden erreicht, der Dritte die Hälfte des Zweiten, der Vierte die Hälfte des Dritten usw.

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Die zehn Todsünden des Marketings

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Das ist natürlich kein Naturgesetz, sondern eher eine Art Heuristik bzw. Faustregel. Aber diese Heuristik spricht eine deutliche Sprache, was das Thema Chancenverwertung im Markt angeht. Natürlich kann man auch als „Fast Follower“ etwas Geld verdienen (vor allem, wenn man preislich permanent unterbietet). Aber man muss schon ziemlich „fast“ sein und seinen Aktionären permanent signalisieren, dass man bei Wachstum und Profitabilität bescheidener sein sollte.

Unser Plädoyer für ein neues und relevantes Produktkonzept können wir nun endlos fortführen – es bleibt doch immer bei der gleichen Aussage: Mangelt es einem Konzept an Neuheit und Relevanz, wird es eng mit einem überdauernden Markterfolg. Natürlich gibt es immer die berühmten Ausnahmen von der Regel, aber hier geht es nicht um eine vordergründige Kasuistik, was einmal in einem Winkel der Welt aus unbekannten Gründen funktioniert hat. Hier geht es um ein faktenbasiertes Urteil darüber, was die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs beeinflusst und was nicht. Da bleiben wir hart:

Ohne ein neues und relevantes Konzept geht es einfach nicht.

Und weil das Konzept eben diese tragende Bedeutung hat, steht die erste Todsünde auch im Zusammenhang mit einigen anderen – wie zum Beispiel der Todsünde Nr. 2.

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Todsünde Nr. 2: Keine Konsumentenorientierung

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Wer nicht weiß, wo er ist, kann auch schwerlich sagen, wo er hin will. Und wer den Markt und seine eigene Position darin nicht kennt, der kann nicht systematisch innovativ sein. Wissen über Markte und Konsumenten existiert in vielen Unternehmen, aber nicht immer zeigt sich die Hebelwirkung dieses entscheidenden Wettbewerbsvorteils in einem erfolgversprechenden Ausmaß. Wer glaubt, dass Konsumenten eher passive Rezipienten dessen sind, was einem Unternehmen so einfallt, und wer glaubt, mit einer solchen Einstellung heutzutage dauerhaft erfolgreich zu sein, dem ist nicht mehr zu helfen.

Todsünde Nr.2: Keine Konsumentenorientierung

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Die positiven Auswirkungen einer Konsumentenorientierung auf Umsatz und Ertrag haben sich in unzähligen Studien gezeigt (vgl. dazu etwa Deshpande, 1999; Hanssens, 2009). Kernvoraussetzungen des Erfolgs sind

▪▪ eine fortlaufende Orientierung an den Veränderungen auf der Kundenseite,

▪▪ die Antizipation von Bedürfnissen,

▪▪ die Bedeutung der Marketingfunktion als steuernde Instanz aller Aktivitäten im Unternehmen (einschl. FuE).

Dies sind Faktoren, die mit der Erhebung, der Distribution und der Reaktion auf die sich verändernde Realität von Konsumenten und Markten zu tun haben. Krasnikow & Jayachandran (2008) haben 114 Studien zu der Frage der Bedeutung der Marktorientierung einer gemeinsamen Wertung unterzogen und stellen eindeutig die Bedeutung des Marketings über die Bedeutung von FuE und anderer operativer Einheiten.

Einer der Autoren hat an der RWTH Aachen zwei Dissertationen zum Thema „Absorptive Capacity“ mitbetreut (siehe Flatten, Greve & Brettel, 2011). Die Fähigkeit eines Unternehmens, kontinuierlich aus vielfältigen Quellen sich selbst in der Vergangenheit zu erklären, in der Gegenwart zu beschreiben und eine Vision für die Zukunft zu entwickeln, ist damit wohl einer der größten Wettbewerbsfaktoren überhaupt. Beide Dissertationen haben das eindeutig bewiesen und stehen damit völlig im Einklang mit der jüngeren Literatur: Wer sich nicht mit der ständig verändernden Realität aktiv und fortwahrend auseinandersetzt, kommt darin um.

Und nicht zuletzt rangiert das Thema „nsight into people in their roles as consumers“ wieder einmal als die Nummer 1 in der Prioritätenliste der Marketingthemen (2012‒2014) des Marketing Science Institute (MSI 2012) in Boston. Das MSI erhebt unter seinen Mitgliedsfirmen alle zwei Jahre den Katalog der wichtigsten Erfolgstreiber aus Sicht der Unternehmen. Auch in der gerade laufenden Zweijahresperiode steht die Notwendigkeit der Konsumentenorientierung wieder ganz oben. Und deshalb diskutieren wir diese Grundvoraussetzung im Folgenden auch nicht mehr, sondern betrachten sie als die ultimative Voraussetzung in einem Unternehmen und als Basis-Voraussetzung für dieses Buch ohnehin. Wie man die notwendige Tuchfühlung mit Konsumenten aufnimmt und behält, beschreiben wir ausführlich im Kapitel 3.2.

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Todsünde Nr. 3: Keine Integration von Schwarmintelligenz und Co-Kreation

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Keine geleitete Kreativität, keine Integration von Schwarmintelligenz und keine Co-Kreation – das sind gleich drei Todsünden en bloc, aber die lassen sich ganz gut zusammenfassen. Ging es bei der Todsünde Nr. 2 noch um die Orientierung am Konsumenten schlechthin und um die Kartierung von Wissen um Menschen und Märkte, so gehen wir hier noch einen entscheidenden Schritt weiter: Hier geht es um den Grad der aktiven Einbeziehung von Konsumenten in den konzeptionellen Prozess. Das, was wir als geleitete Kreativität (guided creativity) bezeichnen (Schroiff, in Vorbereitung) hat enorm viel mit Konsumenten zu tun. Wir glauben nämlich, dass wir über die Integration von soviel Konsumentenwissen wie möglich besonders konsumentenzentrierte Innovationen generieren.

Denn dieses Wissen dient uns als Sprungbrett für unsere Kreativität in der Konzeption neuer Ideen und Vorschläge.

Wir sehen Innovation weniger als radikale Veränderung in ganz vielen Dimensionen, sondern begreifen Innovation als inkrementelle, also schrittweise Evolution aus der Konstellation des Bestehenden heraus.

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Einbeziehung von Konsumenten in den Entwicklungsprozess

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Ein bisschen ist es schon so wie damals im Biologieunterricht mit Darwin. Da wurde uns vermittelt, wie die Natur innoviert. Nicht in großen Schritten, sondern in kleinen zufälligen Veränderungen des genetischen Codes einer existierenden Spezies. Und wenn dann die aus dieser Mutation heraus entstehende Spezies sich in einem sich beständig verändernden Lebensumfeld durchsetzen und ihre Gene weitergeben konnte, dann war ein weiteres Erfolgsmodell der Evolution geboren. Und so geht das beständig weiter – was gleichermaßen heißt, dass Unternehmen zur Innovation verpflichtet sind.

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Wir wollen diese Analogie mit der Entstehung der Arten nicht zu weit treiben, aber eine unmittelbare Konsequenz drängt sich absolut auf: Wer den genetischen Code der Markte und der Verbraucher nicht kennt, wird niemals in der Lage sein, diesen Code gezielt zu brechen und willentlich Mutationen in Gang zu setzen, die diesen Code verändern. Insofern sehen wir in der ständigen Aktualisierung des Wissens über Konsumenten und Märkte eine unabdingbare Start-Voraussetzung für zukünftigen Markterfolg. Soweit zur indirekten Einbeziehung von Konsumenten in den Entwicklungsprozess von neuen Angeboten. Bei der direkten Integration von Konsumenten in den Entwicklungsprozess sehen wir zwei grundsätzliche Probleme.

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Da ist zunächst das Problem, dass Konsumenten kategorisch aus dem konzeptionellen Prozess ausgeschlossen werden. In vielen Unternehmen existiert offen oder latent eine Vorstellung, wonach proprietäres Herstellungswissen über das, was man verkaufen möchte, auf jeden Fall aus dem Unternehmen selbst kommen muss, unter Verschluss zu halten ist und darauf zu achten ist, dass auch niemand in die Nahe des Geheimnisses kommt. Auch solchen „make and sell“-Unternehmen wird in Zukunft nicht mehr zu helfen sein – sogar bei Coca-Cola, Underberg und 4711 kommt mittlerweile die Magie wohl eher von der Marke und weniger von den Inhaltsstoffen.

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Das haben Kavalkaden von Blindtests bewiesen. Deshalb ist man sehr gut beraten, wenn man sich auch in der Definition dessen, was man verkaufen will, mehr als je zuvor an der kollektiven Kreativität anderer Menschen orientiert und sich nicht für das Epizentrum der Schöpfung halt. Wir glauben, dass auch dies eine Todsünde ist, und befürworten daher ganz besonders eine beständige Fühlungnahme und Auseinandersetzung mit Konsumenten in den frühen Stadien der Konzeptgenerierung und -entwicklung –eine Art Meinungskultur also und kein Urteilsdiktat.

Hinzu kommt das Problem, dass eine Idee möglicherweise noch nicht den Grad an Konsumentenzentriertheit erreicht hat, um Interessenten wirklich vom Stuhl zu reisen, und deshalb schon früh im Keim erstickt wird. Wir glauben, dass eine Chance intern etwas reifen oder sich entwickeln muss, um wirklich überzeugend zu sein. Bei den Baugenehmigungen der Gewächshäuser für Ideen sieht es trüber aus, als uns lieb sein kann. Hier beobachten wir immer häufiger eine Art Zwang, alles immer sofort bewerten zu müssen. Das gilt vor allem für Konzepte –der allgemeine Zwang zur Beschleunigung trifft uns auch hier hart. Urteilsfreude gilt als besonders dynamisch, eine spontane Meinung auch zu Dingen, von denen man nicht wirklich etwas versteht, indiziert offenbar eine Art intellektuelle Generalkompetenz.

Leider ist das Gegenteil der Fall. Aber man druckt immer häufiger und immer zwanghafter irgendwelche Gefällt-mir-Knöpfe, ohne sich die Zeit zu nehmen, dazu eine qualifizierte Meinung zu entwickeln. Oder aber sich mit der Meinung von anderen Personen reflektiert auseinanderzusetzen.

Gründlichkeit wird häufig mit Langsamkeit verwechselt und in Leistungsbeurteilungen offiziell als negativ vermerkt. Und viel zu früh verwerfen wir etwas, weil wir glauben, besonders rasch ein Urteil darüber abgeben zu müssen, ob es etwas taugt oder nicht. Hier wollen wir nicht falsch verstanden werden. Wir betrachten das kreativ-schöpferische Moment in der Konzeptentwicklung nach wie vor als die primäre Verantwortlichkeit des Marketings und wir bleiben kategorisch bei unserer Meinung, dass man gerade diese Stufe der Wertschöpfung nicht an den Konsumenten delegieren sollte. Die „Crowd“ beim Crowd-Sourcing zum Beispiel ist von ihrer Grundintention her kein „usvolk für Ideenlose“.

Aber die intensive Erfahrung bzw. Reflektion darüber, wie denn Konsumenten mit unseren Ideen umgehen, wie sie diese im Detail verstehen, was sie davon zwangsmodifizieren, was sie komplett ignorieren, was sie weitertragen und was nicht – all das sind wichtige Erfahrensmomente, die durch Feedback unsere Bewertungen schärfen und die wir für die Generierung von wirklich konsumentenzentrierten Konzepten für unerlässlich halten. Und das alles sollten wir mit einer vorurteilsfreien Aufmerksamkeit rezipieren und nicht sofort das Fallbeil unserer eigenen Meinung herabsausen lassen, wenn man sich konträr dazu äußert.

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Und selbst die beste Idee ist es wert, immer und immer wieder verbessert zu werden (z.B.  Barwise & Meehan, 2004), sogar schon im Stadium ihres Entstehens. Und daher heben wir die Ideen kontinuierlich auf den Prüfstand und entwickeln sie weiter –gemeinsam mit Konsumenten. Unsere Erfahrungen zeigen, dass die Auseinandersetzung mit Konsumenten –gegebenenfalls über mehrere Schritte hinweg –zu teilweise dramatischen Verbesserungen von Konzeptideen und -formulierungen führt. Sei es im Hinblick auf das zu vermarktende Nutzenspektrum oder nur hinsichtlich der Verbalisierung eines einzelnen Begriffs – die Stimme des Konsumenten besitzt Gewicht und Macht.

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Todsünde Nr. 4: Keine empirische Überprüfung von Ideen und Konzepten

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Die iterative, also schrittweise Annäherung an ein finales Konzept über eine Reihe von Interaktions-Momenten mit Konsumenten erscheint uns vor dem Hintergrund unseres Anliegens, die Rate nicht erfolgreicher Einführungen deutlicher als bisher zu senken, als unabdingbar und ebenfalls nicht wirklich Gegenstand einer Kann-Bestimmung zu sein. Sicher ist, dass nach unserer Erfahrung mehrere Optimierungsschritte in Folge („iteratives Testen“) zu einer deutlichen Verbesserung der Werte in einem finalen Konzepttest fuhren. Diese Erfolgschance sollte man sich nicht verbauen.

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Jeder von uns kennt diese Situation. Der Chef platzt in die Runde einer Präsentation von Konzeptideen und verkündet sofort, dass die Lösung des Problems klar auf der Hand liege und allein von Konzept Nr. 2 die nächste Jahrhundert-Innovation zu erwarten wäre, das übrigens bereits vor Jahren von ihm vorgeschlagen wurde. Alle anderen Entwicklungen sind damit sofort zu stoppen und der große Unternehmensdampfer schwenkt ohne Seekarte und Echolot auf den Kurs von Konzept Nr. 2. Das hört sich irgendwie merkwürdig an, scheint aber eine weit verbreitete Praxis in Unternehmen zu sein. Irgendjemand muss ja auch wissen, wo vorne ist und das Ruder in die entsprechende Richtung reißen, notfalls mit Gewalt. Das zeugt von Entscheidungskraft und Durchsetzungsfähigkeit und das ist wiederum wichtig für die nächste Beurteilungsrunde.

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Wer so denkt und handelt, dem ist nicht mehr zu helfen. Natürlich gibt es (angeblich) hin und wieder die großen (kreativen) Würfe, die auch in der Außendarstellung entsprechend überhöht als genial dargestellt werden.

Wenn man zum Beispiel die Biografie von Steve Jobs aufmerksam liest (Isaacson, 2011), dann stellt man rasch fest, dass auch bei ihm hinsichtlich der Erfolgswahrscheinlichkeit von Projekten Licht und Schatten gleichmäßig  verteilt sind. Ohne die Leistungen von Steve Jobs schmälern zu wollen, zeugen seine ebenso zahlreichen Flops (z. B. Apple Lisa) doch von einer gewissen Normalverteilung einer unternehmerischen Leistung und nicht unbedingt von einer Grenzgenialitat.

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Auch hier wollen wir nicht falsch verstanden werden – wir propagieren nicht eine bedingungslose Unterwerfung unter das Diktat der Befragten und wir meinen auch nicht, dass man jeden Vorschlag bedingungslos aufgreifen und umsetzen muss, aber wir extrahieren aus den Interaktionen mit Konsumenten die feinen Nuancen ihrer Befindlichkeiten, die sich dort manifestieren. Und dann müssen wir entscheiden, inwieweit wir diese in unser Gesamtangebot einbeziehen oder nicht. Auf ein trendiges Styling- Produkt für ganz junge Zielgruppen prominent einen Störer mit der Botschaft „mit neuer verbesserter Formel“ zu pappen und auf mehr Umsatz zu hoffen, zeigt, dass man die psychologische Konstellation der Zielgruppe nicht wirklich verstanden hat.

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Dem Konsumenten etwas anbieten, was er nicht braucht oder verstehen kann, ist eine vermeidbare Todsünde. Von daher sind wir gut beraten, den Konsumenten fortwährend in unsere Überlegungen einzubeziehen – nicht als Diktator, sondern als Berater, Impulsgeber und Feedback-Instanz.

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Todsünde Nr. 5: Keine klare Markenpositionierung

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„Marke? Haben wir auch“, sagt jemand zu uns, der sich wundert, warum sein Geschäft beständig Kunden verliert. „wichtig ist uns aber in erster Linie ein gutes Produkt, dann werden die Leute schon zu uns finden und bei uns bleiben, wenn sie erst einmal die Qualität erkannt haben. Denn nur unsere Suppe hat diesen hohen Anteil an mexikanischen Feuerbohnen – das ist bislang im Wettbewerb unerreicht und wird es auch wohl bleiben.“

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Diese Meinung wird weniger selten vertreten, als man glaubt: Das Produkt ist alles, die Marke ist eigentlich nur kommunikatives Beiwerk.

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Wer so denkt und handelt, dem ist eigentlich auch nicht mehr zu helfen. Und dabei ist mangelndes Verständnis für Marken allgemein und für die eigene Marke im Besonderen eine ganz schlimme Todsünde. Wir werden uns in einem Kapitel über Marken ganz besonders mit diesem „Wertschöpfungswunder“ beschäftigen. Und wir werden versuchen, den Leser davon zu überzeugen, wie wichtig eine konsequente und übergreifende Beschäftigung mit dem Thema Marke in einem Unternehmen ist. Dazu zählt in erster Linie ein gemeinsames und glasklares Verständnis darüber, was die Marke an emotionalen Benefits repräsentiert, für welche Werte sie steht und was sie über den funktionalen Nutzwert hinaus zum Beispiel als selbst-expressives Medium für den Konsumenten bedeutet.

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Kein klares Markenbild

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Wir sind hin und wieder sehr erstaunt, wenn wir mit unterschiedlichen Vertretern des gleichen Unternehmens über ihre Marken sprechen und was sie wohl für Konsumenten bedeuten. Hier herrscht nicht immer Einigkeit, häufig überwiegt eine Gemeinsamkeit eher in der funktionalen Sicht dessen, wofür die Marke steht (z. B. Fleckentfernung bei Waschmitteln oder Grauabdeckung bei Haarcolorationen). Dabei divergiert der subjektiv gesehene Schwerpunkt eines emotionalen Marken-Benefits beträchtlich zwischen den Mitgliedern der gleichen Führungsmannschaft. Wie soll denn unter solchen Bedingungen im Kopf der Konsumenten ein klares (emotionales) Markenbild entstehen?

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Und so kommen dann auch viele kontroverse Diskussionen zustande, weil jeder die Marke aus seinem Blickwinkel sieht und es fast immer an einer gemeinsamen Denkplattform mangelt, auf deren Basis man überhaupt erst über einen psychologischen Inhalt wie emotionale Marken-Benefits sprechen kann. Einer der Autoren erinnert sich immer mit Schrecken an eine von ihm geleitete Executive Class an einer Top Business School, in der drei Teilnehmer des gleichen Unternehmens ihre Konflikte über die Positionierung ihrer Dachmarke (aus der Autoindustrie) im Hörsaal austrugen.

Deswegen glauben wir, dass es eine Todsünde ist, wenn ein Unternehmen es nicht schafft, das wichtigste Gut überhaupt – die funktionalen, emotionalen und selbst-expressiven Benefits ihrer Marken – konsistent aus Sicht der Kunden zu definieren und intern so überzeugend und verbindlich zu kommunizieren, dass man im konzeptionellen Gleichschritt marschiert, zumindest was die Markenpositionierung angeht. Wie soll man sonst im Kopf des Kunden ankommen?

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Todsünde Nr. 6: Keine Konsistenz zwischen Produktkonzept und Markenpositionierung

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Da gibt es Unternehmen, die haben das alles geschafft, wovon wir im vorigen Abschnitt gesprochen haben. Sie haben eine Marke definiert und inszeniert, die Markenpersönlichkeit besitzt die notwendige klare Gestalt. Und dann passiert es: Unter dieser Marke wird ein Produkt in den Markt gebracht, das sowohl von seinem funktionalen als auch von seinen emotionalen Nutzenspektrum überhaupt nicht mit dieser Marke in Einklang zu bringen ist. Wie einer der Autoren immer sagt: Es ist so, als wurde der Papst über Nacht Chef einer Biker-Gang und sitzt mit seiner Mitra auf dem Kopf auf der dicksten Harley. Mit einer Legitimation ist man schnell bei der Hand – der Markt erfordere dieses Produkt, sämtliche Wettbewerber wurden sich bereits mit dem Thema beschäftigen und auch die eigene Marke darf bei der Verteilung des Kuchens natürlich nicht leer ausgehen und muss sich auf jeden Fall an dem Rattenrennen beteiligen.

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Inkompatible Produkt-Marken-Kombination

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Auch hier erscheint es uns beiden mehr als fraglich, dass eine inkompatible Produkt-Marken-Kombination erfolgreich ist. Das Produkt profitiert nicht von der Marke und die Marke profitiert nicht vom Produkt. Wenn wir dieses Thema diskutieren, dann stellen wir uns manchmal vor, was passieren wurde, wenn zum Beispiel Bayer unter der Marke Aspirin ein Mittel gegen Magenschmerzen auf den Markt bringen wurde. Aspirin als Marke wurde ja ohne weiteres „Schmerzkompetenz“ mitbringen. Oder Opel wurde sich an der Formel 1 beteiligen. Oder Harley-Davidson wurde einen Rollator launchen, vielleicht mit Peter Maffay als Testimonial?

Nur wenn eine Passgenauigkeit zwischen dem psychologischen Trägersystem der Marke und der Ausprägung des Neu-Produktes besteht, kann eine Innovation erfolgreich sein. Häufig hat die Innovation an sich einen hohen Differenzierungsgrad und eine Zielgruppenrelevanz –sie wird jedoch unter dem falschen Markendach vermarktet.

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Todsünde Nr. 7: Keine Logik zwischen Marke und Marketing-Mix

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Damit sind wir also bei einer weiteren Todsünde, der unreflektierten Trennung zwischen dem, was nicht trennbar ist: Produkt und Marke (vgl. Schroiff & Arnold, 2004). Und wir werden uns intensiv damit beschäftigen, wie wir denn sowohl theoretisch als auch praktisch ein Modell finden, das uns hilft, diese Dinge besser aufeinander zu beziehen.

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Was für die Kompatibilität zwischen der emotionalen Positionierung der Marke und dem Produkt unter ihr gilt, muss in gleichem Maße auch für die Passgenauigkeit zwischen dem Produkt und der Umsetzung auf den einzelnen Realisierungsebenen gelten (vgl. Schroiff & Arnold, 2004). Nehmen wir also an, wir haben eine klare Markenpositionierung und unser Produkt wird von dieser Positionierung konzeptionell getragen und unterstützt.

Dann müssen wir auch konsequent in der Kodierung bzw. Inszenierung der einzelnen Realisierungsebenen des Produkts agieren. Das bedeutet zum Beispiel nichts anderes, als das ein Waschmittel, das auf Fleckentfernung als funktionalem Benefit setzt, keine blassrosa Sprenkel im Pulver haben sollte, wenn man es denn mit der Umsetzung der Positionierung ernst meint. Warum? Nun, weil schlicht und einfach eine dunkelblaue Farbe von menschlichen Urteilern eher als Hinweisreiz fur etwas Kräftiges interpretiert wird als ein blasses Rosa. Letzteres wird dafür häufiger mit „Pflege“ konnotiert. Und so ist es mit den meisten Dingen, die über ihr multisensorisches Profil von uns schnell und eindeutig dekodiert werden (z. B. Scheier et al. 2010). Wir tun uns leichter, wenn wir auf Codes bzw. Inszenierungen treffen, die bei uns aus den unterschiedlichsten Gründen in bestimmten Strukturen unseres Zwischenhirns fest verdrahtet („ard wired“) sind. Auf diese grundsätzlichen psychologischen Themen werden wir im entsprechenden Kapitel noch sehr detailliert eingehen.

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Todsünde Nr. 8: Keine realistische (Finanz-)Planung

„Wir haben das Produkt eingestellt, weil sich (auch nach substanziellen Investitionen) gezeigt hat, dass in einem schwierigen Wettbewerbsumfeld die notwendigen Umsatz- und Ertragsziele nicht dauerhaft erreicht werden konnten.“ So etwas hat man vielleicht schon häufiger (vorzugsweise in internen Mitteilungen) gelesen. Und dahinter steht immer die Vorstellung, dass die an der Umsetzung beteiligten Einheiten es schlichtweg nicht zustande gebracht haben, dieses großartige Produkt zu dem werden zu lassen, was es eigentlich werden sollte – nämlich der nächste Shooting Star am Marketinghimmel und der nächste große Blockbuster für die Financial Community. Das Umfeld ist schuld, es hat nicht an Investitionen gemangelt und auch nicht an der Qualität des Produkts.

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Die Realität spricht hier eine andere Sprache. Konnte es nicht zum Beispiel auch so sein, dass die Umsatz- und Ertragsziele deshalb nicht erreicht wurden, weil sie nicht vor dem Hintergrund der tatsächlichen Absatzchancen der Neueinführung geplant wurden, sondern vor dem Hintergrund der von oben herab verordneten Finanzziele? Könnte es nicht zum Beispiel auch so sein, dass eine mit dem Produkt verbundene „Umerziehung“ von Konsumenten (zum Beispiel durch eine neue Applikationsform oder ein verändertes Wirkungsspektrum) mit dem geplanten Kommunikations-Etat überhaupt nicht zu leisten ist? Und was heißt „substanziell“ und was heißt „dauerhaft erreicht“? Über welche Zeitspanne reden wir denn hier im Einzelfall? Ist die nicht auch von Kategorie zu Kategorie, von Land zu Land unterschiedlich?

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Das Kainsmal der über-optimistischen Planung Wir glauben, dass ganz viele Projekte bereits bei ihrer Einführung das Kainsmal einer über-optimistischen Planung in sich tragen. Wie wir im Folgenden noch weiter ausfuhren werden, laufen diese Projekte von ihrer ersten Minute an gegen einen nicht machbaren Plan. Das hat nichts mit den berühmten „stretched goals“ zu tun, mit denen vielen Unternehmen argumentieren, um ihre Prognosen zu verkünden und ihre (erhofften) Umsätze zu realisieren. Auch bei Fusballvereinen findet man ja häufig zu Saisonbeginn Aussagen des Vorstands über die am Ende angestrebte Position

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Todsünde Nr. 9: Fehlende Einführungskontrolle und falsche Korrekturmaßnahmen

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Jetzt gehen wir optimistisch davon aus, dass alle vor dem Hintergrund einer optimalen Planungshygiene gearbeitet und realistische Planungen und Zielvorstellungen entwickelt haben, was denn die Neueinführung im ersten Jahr an Umsatz und Ertrag realisieren sollte. Leider ist selbst die qualifizierteste Planung kein Garant dafür, dass diese von uns geplante Zukunft auch tatsächlich eintritt. Planung ist nicht gleichbedeutend mit Risiko-Management, wie wir weiter oben bereits konstatiert haben. Und so geschieht es häufig, dass schon bei der Einführung der Erfolg gefeiert wird. Einer der Autoren hat in seinem Leben ganz, ganz viele Einführungen begleitet und analysiert und weis, dass man das Fell des Bären erst dann  verkaufen kann, wenn man ihn geschossen hat. Und bis dahin fliest immer noch ganz viel Wasser den Rhein hinab.

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Konsequente und schnelle Launch-Kontrolle

Ist man nun dem Schicksal bedingungslos ausgeliefert? Keinesfalls, denn wir beide sehen die konsequente und schnelle Launch-Kontrolle als große Chance, bei realistischer Planung den Verlauf der Einführung konsequent, neutral und handlungsorientiert zu beobachten, zu bewerten und unmittelbar faktenbasierte Korrekturmaßnahmen einzuleiten.

Es gibt hin und wieder Stimmen, dass man Einführungen nur genügend Zeit lassen muss, dann wird das schon. Schnelle Panikmache gilt nicht und am Ende werden die Konsumenten schon erkennen und zu würdigen wissen, was man ihnen Gutes angedeihen lasst. Und das mit der Kontrolle könne man auch übertreiben. Auch hier zähle in erster Linie das Bauchgefühl und der damit ausgestattete kompetente Manager wird schon zum richtigen Zeitpunkt erahnen, was wann zu tun ist.

Am Ende muss jedes Unternehmen in eigener Verantwortung entscheiden, wie lange es im Einzelfall dieses Prinzip Hoffnung subventioniert. Wir denken auf jeden Fall, dass die Zahlen für uns sprechen. Natürlich wird es hin und wieder vorkommen, dass sich nach längeren Investitionszeiträumen wie durch ein Wunder die Absätze stabilisieren, weil der Markt sich nun in die richtige Richtung entwickelt. Das ist aber nicht die Regel, sondern eher die Ausnahme. Simple und vordergründige Kasuistik hat eben wenig mit einer langjährigen Erfahrungsstatistik zu tun. Und die spricht aus unserer Sicht eher dafür, dass Produkte, die sich nicht in den ersten sechs Monaten auf einer realistischen Planungstrajektorie entwickeln, es in der Regel auch später nicht schaffen. Wunder gibt es immer wieder – aber für das Hoffen auf Wunder haben Aktionäre nicht investiert.

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Todsünde Nr. 10: Keine Organisationshygiene und politisches Powerplay

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Erfolgreiches Marketing hangt auch davon ab, inwieweit es sich auf die visionäre Markenarbeit konzentriert und sich nicht von internen Strukturen und Machtgefügen leiten lasst. Markenführung ist am Ende nicht das Ergebnis einer pseudodemokratischen Entscheidung nach dem Motto „Für jeden etwas, für keinen das richtige“, sondern ein klar strukturierter Planungs- und Entscheidungsprozess. Hier gelten Faktoren, wie die Verfügbarkeit von Informationen, die Extrapolation von Konsequenzen und das Eingehen eines mehr oder weniger bekannten Risikos. Und das alles vor dem Hintergrund einer Organisation, die sich ihrer Struktur und ihrer Verantwortlichkeiten bewusst ist.

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Organisation zur Innovation

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Durchbricht man diese Konsistenz und bewegt sich in einer organisatorischen Heterogenität und Komplexität, dann sollte man nicht erstaunt sein, wenn sich innovative Bemühungen nicht systematisch generieren und vor allem nicht konsequent im Hinblick auf globale Chancen selegiert werden. Insofern ist „Organisation zur Innovation“ ein umfassendes und zentrales Thema von eminenter Bedeutung. Dazu zählt eigentlich fast alles: von den Rekrutierungsprinzipien bis hin zur Incentivierung im Erfolgsfall. Wer zum Beispiel alle Marketingassistenten von der gleichen Hochschule rekrutiert und sie gar noch einem allgemeinen, stets gleichen Intelligenztest unterzieht, der hat modernes Recruitment nicht verstanden.

Da kommt es darauf an, systematisch und umfassend konzeptionelle Heterogenität aufzubauen, um eine möglichst große Pluralitat von Meinungen zu gewährleisten: Eine unabdingbare Voraussetzung für Veränderung ist es, den Boden für ein Klima zu bereiten, in dem Konformismus mit der Unternehmensmeinung nicht im Vordergrund der Bemühungen einer HR-Abteilung steht. Sonst verkommt Personalarbeit zu einer neuzeitlichen Form von blankem Taylorismus aus dem vorigen Jahrhundert.

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Motivation zur Veränderung

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Wir glauben auch nicht unbedingt, dass monetäre Incentivierung das A und O sein sollte, wenn es um Motivation zur Veränderung geht. Viele Gespräche mit Mitarbeitern und vor allem jungen Kollegen haben uns davon überzeugt, dass die Chance zur Realisierung von eigenen Vorstellungen eine viel größere motivationale Triebfeder darstellt, als seine Ideen permanent an der „Babyklappe“ eines Unternehmens abgeben zu müssen und dann vom weiteren Geschehen ausgeschlossen zu werden. Daher innovieren die Teilnehmer von Inno-Lounges auch häufig nur vor der eigenen Haustür ihrer Marke bzw. Produktgruppe, denn damit steigt die Chance, dass sie selbst es auch umsetzen dürfen. Das ist mit dem Sinn und Zweck von Inno-Lounges unvereinbar. Und aus diesem Grund widmen wir auch ein Kapitel dieser Art von „weichen Faktoren“.

Soviel also erstmal vorab zu den Todsünden. In einem Punkt sind wir mit der Kirche einig: Es reicht schon, eine einzige Todsünde zu begehen, um den vollen Strafkatalog verabreicht zu bekommen. (Das mit dem Fegefeuer lassen wir zur Vereinfachung außer Acht.) Und ähnliche Verhältnisse herrschen auch im Marketing. Nicht ganz so dezidiert, aber auch wir sehen es so: Versagen in einem Realitätsbereich kann nicht durch Exzellenz in einem anderen Fach kompensiert werden. Markterfolg basiert nicht auf dem Prinzip des Abitur-Durchschnitts. Da gibt es kein Wahlfach und keinen Leistungskurs, da müssen wir in allen Fächern spitze sein. Denn die Erfolgsfaktoren sind und bleiben multiplikativ miteinander verbunden. Ein fauler Apfel verdirbt das ganze Fass und ein eklatantes Versagen an einer einzigen Stelle der Wertschöpfungskette lasst eine sonst perfekt laufende Projektstruktur in sich zusammenbrechen.

Die Liste der Todsünden kann als Checkliste in der Markenarbeit verwendet werden oder als Mittel, sich immer wieder auf das Wesentliche zu konzentrieren, ohne sich in Details zu verlieren. Auch den beiden Autoren dient sie als Brennglas und Leitlinie in ihrer vergangenen und zukünftigen Markenarbeit.

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Innovation – Vom Consumer Insight zum Produktkonzept

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Kein einzigartiges und relevantes Marken- und Produktkonzept

Die Kernursache für einen späteren Flop am Markt findet sich meistens schon in der Produkt- oder Markenidee, die zu Beginn des Wertschöpfungsprozesses kreiert wird. Ein Produktkonzept ist ein Versprechen der Marke gegenüber dem Konsumenten. Die Formulierung einer Vermarktungsidee ist aus unserer Sicht die Keimzelle des späteren Markterfolgs, aber auch die größte Fehlerquelle.

Die Konzeptentwicklung ist die Kernaufgabe in der ersten Phase des Innovationsprozesses. Das Verbalkonzept – die Niederschrift der Produkt- oder Markenidee – ist die Grundlage für die spätere Produktdefinition und die Produktentwicklung im Innovationsprozess. Das Konzept stellt die Plattform für die Einschätzung des Geschäftspotenzials dar und gilt als Basis für die Entwicklung des Marketing-Mix’, besonders auch der Kommunikations- und Copy-Entwicklung.

Das Entwickeln von Verbalkonzepten dient der frühen Identifikation von Winnern und Losern. Stellen Sie sich vor, Sie wurden eine Idee zum marktreifen Prototypen entwickeln und erst dann darüber nachdenken, ob die Idee gut ist, und sie erst dann auf Einzigartigkeit und Verbraucherrelevanz testen, also der entscheidenden Prüfung unterziehen, ob sie vom Konsumenten angenommen wird.

Die Selektion der besten Konzepte dient dazu, Ressourcen auf die Projekte zu fokussieren, die schon in dieser frühen Phase das höchste Potenzial aufweisen. Da in dieser Phase keine signifikanten Investments nötig sind, ist es ein hervorragendes Mittel die Innovationskreativitat in der Unternehmensorganisation zu stimulieren

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Vita Tina Müller: 

http://media.gm.com/media/de/de/opel/news.detail.html/content/Pages/news/opelcompany/de/opel/executives/tina-mueller.html

 

Tina Müller in der „Absatzwirtschaft“  10/2013:

http://www.absatzwirtschaft.de/content/marketingstrategie/news/innovation-ist-jeden-tag;80844

 

 

 

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