Buchauszug „Worauf wartest Du noch?“ von Antje Gardyan

Buchauszug aus Antje Gardyans “ Worauf wartest Du noch? Eine Ermutigung zum Aufbruch in der Lebensmitte“ von der früheren Verlagsleiterin bei Gruner + Jahr, die nun Beraterin für Veränderungsprozesse ist mit ihrer eigenen Firma Flying Fish  

 

Antje Gardyan (Foto: Felix Matthies)

Antje Gardyan (Foto: Felix Matthies)

 

Irrtum 8: Deine Firma meint es gut mit dir

Unsere Arbeit ist so viel mehr als Broterwerb. Sie ist die Drehscheibe unseres Alltags. Wir sehen unsere Kolleginnen, Kollegen, Chefs und Mitarbeiter in der Regel mehr als unsere Familienmitglieder. Der Arbeitstag und die Arbeitswoche geben den Takt und Rahmen für unseren persönlichen Alltag vor. Unsere Urlaube stimmen wir mit der Firma ab. Mit unserer Arbeit verdienen wir unser Geld und sichern damit unsere wirtschaftliche Existenz.

 

Der Arbeitsplatz als wichtiger Dreh- und Angelpunkt im Leben

Es ist egal, ob wir in einem kleinen oder großen Unternehmen arbeiten, einer öffentlichen Institution wie zum Beispiel einer Schule oder einer Verwaltung. Es ist offensichtlich: Der Arbeitsplatz und die Organisation, für die wir arbeiten, sind ein wichtiger Dreh- und Angelpunkt im Leben. Erst recht, wenn wir in der Lebensmitte angekommen sind: Denn je mehr Zeit wir in einem bestimmten Beruf verbracht haben – und damit mehr Lebenszeit  –, umso mehr bestimmt diese Zeit unsere beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten und unsere Zukunft.

 

Broterwerb, aber auch Gemeinschaft und der Wunsch nach Anerkennung

Wir erwarten deswegen viel von unserem Arbeitsplatz: Wir wollen Geld verdienen – klar, aber die Arbeit soll auch erfüllend sein. Wir wollen unsere Talente und unser Wissen einsetzen. Wir wollen ein gutes Arbeitsumfeld mit Kollegen, die wir mögen, und Vorgesetzten, die uns schätzen und dies auch zeigen. Die Anforderungsliste ist lang: Wir wollen Austausch auf Augenhöhe, akzeptiert sein, Spaß haben, interessante Aufgaben haben, etwas lernen, Anerkennung für unsere Leistung hören und erleben.

Wir wollen ein tolles Team, in dem ein Gefühl von Gemeinschaft herrscht und alle denselben Sinn empfinden für das, was sie tun – manche sagen sogar: eine gemeinsame Mission. Wir genießen gemeinsam Erfolge und strengen uns an, damit der Laden läuft. Nicht nur die Arbeitnehmer stellen sich das so vor, auch die Arbeitgeber stimmen in dieses Harmoniebild voll mit ein und präsentieren sich entsprechend. Wenn man Jobanzeigen oder Karriereseiten auf Websites von Firmen liest, könnte man dabei leicht auf die Idee kommen, bei einer netten Familie anzuheuern, und nicht darauf, einen Deal einzugehen, der heißt: Arbeitsleistung gegen Bezahlung.

 

 

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„Worauf wartest Du noch?“ von Antje Gardyan, Rowohlt Verlag, Dezember 2016, 256 Seiten, 12,90 Euro: https://www.rowohlt.de/paperback/antje-gardyan-worauf-wartest-du-noch.html

 

Aus dem Stellenportal für den öffentlichen Dienst: «In den Arbeitsprozessen sind wir sehr eng miteinander verzahnt. Jeder braucht den anderen, um ein Ergebnis zu erzielen, und jeder kann jeden fragen.» Ein Kosmetikkonzern wirbt: «Wir leben vier Grundwerte: Verantwortung, Einfachheit, Mut und Vertrauen. Wir übernehmen Verantwortung. Für unsere Mitarbeiter, Kunden und Marken genauso wie für die Gesellschaft und die Umwelt.»

Ein schnellwachsendes Unternehmen der digitalen Wirtschaft schreibt: «Bei uns zu arbeiten, ist dynamisch und macht Spaß. Du bist Teil eines vielfältigen und entspannten Teams von Professionals, die ihre Arbeit lieben.» Und ein Pharmaunternehmen: «Wir bieten Leistungen an, die der Erhaltung Ihrer Gesundheit dienen, die Ihnen eine gesunde Work-Life-Balance und langfristig finanzielle Stabilität ermöglichen.»

Wie diese Beispiele zeigen, ist es völlig unabhängig von der Branche: Arbeitgeber verkaufen sich gerne als vertrauenswürdige Gemeinschaft, verantwortungsvolle Arbeitgeber und langfristiger Partner für das berufliche Leben. Komm zu uns, dann geht es dir gut, so die einhellige Message.

 

Gute Arbeitgeber mit Leitbildern – aber nicht einklagbar

Um Arbeitnehmer von ihren Qualitäten als Arbeitgeber zu überzeugen und um Mitarbeiterbindung zum Unternehmen aufzubauen, wird viel getan. Eine ganze Fachdisziplin des Personalmarketings namens «Employer Branding» beschäftigt sich damit, eine attraktive Arbeitgebermarke aufzubauen. Es werden Leitbilder und Leitsätze erarbeitet, die den Zusammenhalt zwischen Mitarbeitern und ihrem Unternehmen stiften können. Es werden Unternehmenswerte festgelegt und in internen oder externen Kampagnen aufwendig in Text, Bild und Ton inszeniert und kommuniziert. Und nicht zuletzt werden Texte wie die von oben verfasst und online gestellt.

 

Leitbilder der Unternehmen sind kein einklagbarer Maßstab

Daran ist auch nichts verkehrt oder verwerflich. Im Gegenteil, Leitbilder zum Beispiel helfen, Interessenskonflikte, die aufgrund von Arbeitsteilung im Unternehmen entstehen – zum Beispiel zwischen zwei Abteilungen – , abzufedern, zu überbrücken und zu harmonisieren. Sie bieten eine erste Orientierung, was – zumindest in der Theorie – im Unternehmen an Werten und Normen erwünscht und verfolgt wird. Diese Leitbilder sind Teil einer notwendigen Schauseite der Unternehmen. Sie zeigen uns, wie die Unternehmen sein wollen. Sie formulieren eine Zielvorstellung, an der sich das Unternehmen und seine Mitarbeiter, wenn es gut läuft, orientieren. Sie sind aber kein Maßstab, dessen Einhaltung die Arbeitnehmer im Zweifel einklagen können.

Diese harmonische Zielvorstellung wird in der Regel kassiert, wenn es eng wird, wenn sich Interessen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer verschieben. Ein Jobverlust in der Lebensmitte ist aus meiner Erfahrung eine unterschätzte Gefahr. Sie betrifft vor allem gut ausgebildete Männer und Frauen, die einen guten Job machen – ihren Teil des Deals also tagtäglich einlösen.

Die Arbeitgeber verfolgen ihre eigenen Interessen. Diese können sich aber im Laufe des eigenen Berufslebens in dieser Firma ändern, sind dann möglicherweise nicht mehr gleichgerichtet mit denen des Arbeitnehmers und geraten mit der ursprünglichen Vereinbarung in Reibung und Spannung.

 

Unternehmen und Mitarbeiter – eine Interessengemeinschaft auf Zeit

All die Diskussionen um «das Team» und die «gemeinsame Mission» haben ihre Wirkung und lassen einen folgende Tatsache erfolgreich vergessen: Arbeitgeber und Arbeitnehmer sind Interessengemeinschaften auf Zeit, gebunden durch einen Arbeitsvertrag. Das ist auch in Ordnung, man muss es nur klar sehen und darf nicht überrascht und enttäuscht sein, wenn sich diese Interessengemeinschaft plötzlich oder einseitig löst. Wenn der langjährige Vorgesetzte auf einmal Firmeninteressen vertritt, wenn er einem anheimstellt, man möge sich nach einer neuen Aufgabe umschauen. Nach all den Jahren des Geredes von «Teamgeist» und «Der Mensch steht im Mittelpunkt».

Was uns selbst angeht: Die Verschiebung unserer Interessen in der Lebensmitte ist nicht untypisch, aber gerade in diesem Lebensabschnitt heikel, weil man in der Regel wirtschaftlich sehr von seinem Arbeitsplatz abhängt. Der Kredit fürs Haus fordert wirtschaftliche Stabilität, die Ausbildung der Kinder ist noch im vollen Gang, und ein lieb gewonnener Lebenskomfort will auch gehalten werden.

Warum können sich Interessen im Laufe der Zeit verschieben? Wodurch kann der ursprüngliche Deal, der beim Einstieg ins Unternehmen bestand, zum Teil ins Wanken kommen? Der Deal, der da heißt: Komm zu uns, leiste gute Arbeit, dann wird es dir gut bei uns gehen, und wir sorgen für dich. Das ist das Leitbild, das wir im Kopf haben. Und der Irrtum.

 

Die fünf Dealbreaker

Ich bin fünf Faktoren begegnet, die genau dazu führen. Die «Big Five» der Dealbreaker sozusagen. Einige der Dealbreaker sind äußere Faktoren aufseiten der Branche oder des Arbeitgebers. Andere finden im Erleben der täglichen Arbeit und in uns selbst, den Arbeitnehmern, statt. Aber der Reihe nach:

1. Jobverlust durch betriebliche Umstrukturierung der Arbeitsplätze.

2. Die gefährdete Art: Bestimmte Berufe sterben langsam aus, die Anzahl der Stellen und damit der Entwicklungschancen verringert sich dadurch.

3. Karrierestagnation: inhaltliches Auf-der-Stelle-Treten in der Lebensmitte statt lebenslangen Lernens.

4. Zu viel des Guten: fremdgesteuerte, ausbrennende, zehrende Arbeitsverdichtung.

5. Geschäftige Langeweile: Es ist unheimlich viel zu tun und unheimlich öde.

 

1. Jobverlust durch Umstrukturierungen

Unternehmen müssen, um ihre Aufgaben im Markt bestmöglich zu erfüllen, sich wiederholt die Frage stellen, ob ihre innere Struktur noch passend für die Aufgabenerfüllung ist. Setzen wir die richtigen Leute am richtigen Platz ein? Das ist daher eine zentrale und häufige Frage der Veränderungsprozesse, die ich als Organisationsberaterin begleite. Die Antworten greifen zum Teil tief in die bestehende Ordnung des Unternehmens ein.

So wird zum Beispiel auf einmal eine bestimmte Zwischenhierarchie – etwa die eines Teamleiters – nicht mehr gebraucht, obwohl man diese just vor drei Jahren eingeführt hat. Oder eine vor ein paar Jahren eingeführte Vertriebsabteilung wird wieder geschlossen, weil diese wider Erwarten nicht genügend Umsatz reinholt. Oder der Hamburger Standort wird geschlossen, und die Kunden der Region werden von Berlin aus mit bedient. Oder die benötigten Qualifikationsanforderungen der neugeschaffenen Stellen sind gänzlich andere als die der Mitarbeiter, die bisher auf den Stellen sitzen. Auf der Stelle benötigen wir einen Kollegen, «der fit ist im SEO», der weiß, was «agile Arbeitsmethoden» sind, oder der den «englischen Markt kennt wie seine Westentasche», so hören sich dann die neuen Anforderungen an den potenziellen Stelleninhaber an.

Diese Umstrukturierungen mögen aus Sicht des Unternehmens hoch sinnvoll sein. Sie können jedoch gleichzeitig gegen die Interessen derer sein, die auf diesen Positionen sitzen. Pech also für die Teamleiter, die Vertriebskollegen oder die Kundenberater in Hamburg. Der Deal gerät ins Wanken. Jetzt wird neu ausgehandelt, was mit ihnen passiert. Von Umbesetzung über Schulung bis zur betriebsbedingten Kündigung ist nun alles drin. Am Ende des Spektrums der Möglichkeiten steht: Verdiente, erfahrene Arbeitnehmer verlieren ihren Job.

 

Ein Arbeitsverhältnis darf man nicht naiv betrachten, es ist ein Deal

Die bittere Wahrheit ist: Eine Firma ist ihren Arbeitnehmern nicht sehr viel schuldig. Der Arbeitsvertrag, der Arbeitnehmer und Arbeitgeber verbindet, ist ein Deal zwischen zwei Parteien. Das klingt hart. Aber: Diese Tatsache darf man nicht vergessen und nicht verbrämen. Ein Arbeitsverhältnis darf man nicht naiv betrachten und nicht greinen, wenn es sich auflöst. Der Laden ist dem Arbeitnehmer am Ende des Tages nicht viel schuldig und hat das Recht, den Deal aufzukündigen. Klar, es gibt die Spielregeln des Arbeitsrechts, nach denen die Auflösung sich zu richten hat. Das ist im Ernstfall schon viel. Aber es ist dann auch schon alles. Was das für den Arbeitnehmer in Folge bedeutet, ist am Ende des Tages: Privatsache.

Kaum einer meint es im Unternehmen per se böse. Unternehmen agieren einfach interessengeleitet. Wenn der Laden seine Interessen sozialverantwortlich handhabt: Glückwunsch! Wenn der Laden im Umstrukturierungsfall fair agiert: Glückwunsch!

Und – das vergisst man manchmal – auch der Arbeitnehmer hat ein Recht, den Deal aufzukündigen.

 

Enttäuschung und persönliche Verletzung

In meiner Beratungspraxis erlebe ich viel Enttäuschung und persönliche Verletzung, wenn Arbeitnehmer sehen, wie ihre Arbeitsplätze aus welchen Gründen auch immer abgebaut werden. Das ist durchaus verständlich und legitim. Natürlich ist man enttäuscht, wenn man sich jahrelang an einer Stelle eingesetzt hat und diese dann verlagert oder eingespart wird. Man fühlt sich überflüssig, und die Situation kratzt am Selbstwertgefühl. Nachvollziehbar.

Es ist aber einfach so: Die Wirtschaft unterliegt einem starken strukturellen und technologischen Wandel. Dieser macht auch vor der Personalplanung nicht halt. Im Gegenteil. Gerade in der Lebensmitte kann eine Aufkündigung des Deals aus vielerlei Gründen geschehen: Man ist aufgrund der langjährigen Berufserfahrung teuer geworden. Man ist nicht mehr so formbar wie junge Arbeitnehmer, und man bringt – da muss man ehrlich sein – auch nicht mehr das aktuellste Fachwissen mit, wenn man sich nicht selbst aktiv darum bemüht.

 

2. Die gefährdete Art

Bestimmte Berufe sterben langsam aus, die Anzahl der Stellen und damit der Entwicklungschancen verringert sich dadurch. Damit meine ich nicht romantische Handwerksberufe wie Weber oder Fassbauer. Durch die Digitalisierung und Automatisierung verändern sich ganze Berufsbilder oder zumindest die Anzahl der benötigten Arbeitnehmer, die diesen Beruf ausüben. Das wird in den nächsten Jahren noch weiter zunehmen. Die Liste der gefährdeten Berufe ist lang:

Brauchen wir noch so viele Briefträger, die Post physisch zustellen? So viele Taxi- oder Lkw-Fahrer, wenn erst mal selbstfahrende Autos unterwegs sind? Benötigen wir noch so viele Buchhalter oder klassische Sekretärinnen, wenn die Automatisierung von bürokratischen Abläufen und Kommunikation sich so rasant weiterentwickelt und vereinfacht? Brauchen wir noch so viele Verkaufsberater, wenn sich Produktinformationen durch entsprechende Anwendungen maßgeschneidert abrufen, vergleichen, abwägen, buchen und abrechnen lassen? Diese Liste kann man je nach Branche fast beliebig fortsetzen.

 

Wenn die Eisscholle schmilzt

Diese Entwicklung ist für junge Leute relativ undramatisch. Dumm nur, wenn die eigene Berufstätigkeit der letzten 20 Jahre in so einem Beruf stattgefunden hat und der Weg zur Pensionierung noch weit ist. Ich habe beispielsweise viele Verlagsangestellte und Chefredakteure der klassischen Zeitungs- und Zeitschriftenverlage gesprochen, die schlichtweg sagten: «Die Anzahl der Jobs wird in diesem Bereich ja auch nicht mehr.» Die Eisscholle, auf der man steht, schmilzt. Genau darum geht es.

Die gute Nachricht: Natürlich entstehen parallel andere Berufe und Aufgabenprofile. Beispiele gibt es genug: Dass Programmierer in so vielen Branchen heute gesucht sind, hat schlichtweg damit zu tun, dass die Digitalisierung in alle Bereiche hineingreift und es Menschen braucht, die in der Lage sind, Anwendungen zu programmieren. Es braucht zunehmend Verkäufer, die in der Lage sind, aus Datenmengen Wissen und Erkenntnisse zu ziehen. Es braucht Teamleiter, die Programmierer organisieren und ihnen helfen, ihre Ziele zu erreichen. Es braucht Projektleiter, die in der Lage sind, komplexe Projekte mit vielen Interessensparteien erfolgreich zu steuern. Die Liste der neuen Anforderungen und Berufsbilder ist pro Branche lang und wächst täglich. Das ist spannend und bereichernd.

Die Frage in der Lebensmitte ist nun: Bin ich vorbereitet auf diese Art der neuen Anforderungen? Bekomme ich noch den Anschluss? Was bin ich bereit und in der Lage dafür zu tun? Will ich den Anschluss überhaupt?

Der Verlust des Arbeitsplatzes ist ein offensichtlicher Einschnitt, der nicht ignoriert werden kann. Es gibt aber auch einen schleichenden Prozess in der Lebensmitte, der nicht weniger gefährlich ist. Von Organisationen geht eine weitere Wirkung aus, die oft vor dem Verlust des Arbeitsplatzes steht. Hier muss man als Arbeitnehmer der Lebensmitte unbedingt wachsam sein und gut für sich selbst sorgen. Die Gefahr heißt:

 

3. Karrierestagnation statt lebenslangen Lernens

Die Karriere stockt für die meisten, die Mitte 40 sind. Trainings, neue Positionen, spannende Projekte, neue Aufgaben, die den Horizont erweitern, rücken für sie zu oft in weite Ferne und werden den Jüngeren angeboten oder durch Externe geleistet. Diese Jungen sind derzeit rar im Markt – umso mehr bemüht man sich um sie.

Dabei sind es – und das meine ich explizit als Kritik – oft die Organisationen, für die die Menschen arbeiten, die sie altern lassen. Und das macht sich gerade in der Lebensmitte schmerzlich bemerkbar. Die Gleichförmigkeit, Starrheit und Phantasielosigkeit der Karrieren nach Mitte 40 lassen viele Menschen äußerlich und innerlich grau werden, wenn sie nicht selbst etwas tun. Und das meine ich explizit als Aufforderung.

 

Menschen in der Lebensmitte: Keine Investition wert und gemolken

Die einzige Idee, die Personalentwicklungen für Menschen in der Lebensmitte parat haben, ist die der Abfindung – und die führt vor allem raus aus der Position. Für Frühpensionierung und Altersteilzeit sind die Menschen noch zu jung. Mangels anderer Konzepte behandeln viele Unternehmen ihre Mitarbeiter in der Lebensmitte wie Cash-Cows. Man erntet und melkt die guten Arbeitsergebnisse, investiert aber kaum noch in die weitere berufliche Entwicklung dieser Menschen. Wenn dann die Qualität der Produktion oder die Geschwindigkeit nicht mehr nach Wunsch ist, wird der Arbeitnehmer sehr oft abgeschrieben: AFA – Abfindung, Frühpensionierung, Altersteilzeit.

Die Maßnahmen der Personalentwicklungen führen in der Regel nicht dazu, dass Erfahrung gewandelt und geadelt wird, beispielsweise durch die Ergänzung von neuem Fachwissen oder durch die Übertragung neuer Herausforderungen. Welches Unternehmen oder welche Vorgesetzten achten schon auf den Kompetenzzuwachs ihrer Mitarbeiter in der Lebensmitte, eine anhaltende Lernkurve und echtes Lifetime-Learning? Auch wenn lebenslanges Lernen so oft eingefordert wird.

Allein die Beobachtungskategorie «Mitarbeiter in der Lebensmitte» gibt es bisher gar nicht. Es wird in Hierarchiestufen gedacht, in Projekten, in Tarifgruppen. Lebensphasen sind in der Regel keine Kategorie der Personalentwicklung. Es sei denn, es geht um Berufseinstieg oder Berufsausstieg. Da agieren Personalentwicklungen nicht anders als die Gesellschaft. Die Lebensmitte findet einfach nicht statt. Stattdessen sollten Unternehmen ihre Cash-Cows besonders pflegen und ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft durch passende Konzepte unterstützen, statt sie mit Stagnation und Langeweile zu traktieren.

Wie die Konzepte bezogen auf die jeweilige Branche und die dazugehörigen Berufsfelder aussehen können, bedarf einer individuellen oder maßgeschneiderten Konzeption. Es gibt keine Haurucklösungen und keine Patentkonzepte. Eine Arbeit, die sicherlich in den nächsten Jahren in den Human-Resources-Bereichen aufgenommen werden wird. Der demographische Wandel wird den Druck erhöhen, in die Mitarbeiter der Lebensmitte zu investieren, da junge Mitarbeiter in nur verhältnismäßig geringen Zahlen nachwachsen. Die Mitarbeiter der Lebensmitte sind in dieser Situation ein nicht zu unterschätzendes, in gewisser Weise brachliegendes, unterinvestiertes Kapital.

 

Eine Geschichte von der beruflichen Sackgasse

Mit 34 wird Barbara in ihrem Betrieb, einem Handelsunternehmen, der Job der Ausbildungsleiterin angeboten. Die Aufgabe, bei der sie mit jungen Leuten zusammenarbeiten kann, sagt ihr spontan zu. Barbara absolviert die Ausbildungen und Zertifikate der Handelskammer, die man als Ausbildungsleiterin machen muss, und fängt an. Sie macht den Job gerne, verlässlich, engagiert, fröhlich, betreut einen Jahrgang Azubis nach dem nächsten. Das Haus wandelt sich, neue Geschäftsführer kommen und gehen. Doch für Barbara bleibt der Job immer gleich. Über Jahre. Das Unternehmen sucht und engagiert zunehmend junge Nachwuchskräfte, die studiert und einen Bachelor gemacht haben oder einen dualen Studiengang absolvieren. Die Zahl der Auszubildenden geht merklich zurück.

Inzwischen kann Barbara auf 15 Jahre Berufserfahrung zurückschauen und ist selbst 49 Jahre alt. Viele Kollegen und Kolleginnen im Haus kennt sie noch als Azubis. Bei der geringen Anzahl der neuen Azubis braucht es jedoch keine eigene Leitungsposition mehr. Die Frage, wie es mit Barbara im Unternehmen weitergehen kann, ist schwer zu beantworten. Schaut man auf ihre Vita, ist viel Erfahrung zu sehen, aber wenig Entwicklung. Barbara hat sich eingerichtet und das Unternehmen nicht hingeschaut. Keiner hatte im Blick, dass hier eine kompetente Person sitzt, deren Karriere zunehmend in die berufliche Sackgasse führt. Hemmende Stagnation nenne ich das. Mit 49 ist man zu jung, um ausgebucht zu werden mit Frühpensionierung oder Altersteilzeit. Also wird es eine betriebsbedingte Kündigung mit der Fortzahlung des Gehaltes für 12 Monate. Barbara steht vor einem beruflichen Neuanfang in ihrer Lebensmitte. Finanziell abgepuffert, aber persönlich sehr hart gelandet.

 

Die eigene Komfortzone nur widerwillig verlassen wollen

Meine Coaching- und Beratungspraxis zeigt mir: Kaum eine Organisation hat berufliche Stagnation auf dem Schirm oder fühlt sich dafür wirklich verantwortlich. Trotzdem wäre es zu kurz gegriffen, die Ursache nur auf Unternehmensseite zu suchen. Es sind auch die Arbeitnehmer, die sich der Idee des lebenslangen Lernens nur widerwillig oder wenn, dann nur oberflächlich stellen wollen. Das ist nicht vollständig irrational, sondern durchaus verständlich und nachvollziehbar. Es fordert Einsatz, zeitliche Investition und das Überschreiten der eigenen (fachlichen) Komfortzone. Meine Meinung dazu: Es wird für den, der nicht dazu bereit ist und unbeweglich verharrt, in der Lebensmitte wirklich ungemütlich. Um es mit einer sehr alten Redensart zusammenzufassen: Sich regen bringt Segen.

Neben der Karrierestagnation beobachte ich in meiner Coachingpraxis noch ein weiteres Phänomen, das in der beruflichen Lebensmitte besonders schwer wiegt:

 

4. Zu viel des Guten: Arbeitsverdichtung

In vielen Bereichen muss heute mehr Arbeitsvolumen von weniger Personen geleistet werden. Von der Pflegekraft im Altenheim bis zum Chemiker in der Forschungsabteilung. Die Arbeitsverdichtung, die Anforderung, mehr Aufgaben in der gleichen Zeit zu übernehmen, wächst enorm. Zeitliche Reserven im Arbeitsalltag schmelzen dahin. Technische Neuerungen und Systeme ermöglichen mehr Arbeitsvorgänge, also mehr Volumen zu bewältigen als früher. Gleichzeitig bleiben die Aufgaben in ihren Gestaltungsmöglichkeiten und im Handlungsrahmen starr. Es ist in der Regel einfach mehr Arbeit geworden, dazu kommen oftmals noch abstimmungsintensivere und komplexere Aufgaben.

Diese Verdichtung wird in der Regel nicht als erfüllend erlebt im Sinne einer Kompetenzerweiterung. Es ist lediglich mehr vom Gleichen. Diese Verdichtung nicht steuern zu können, sondern nur fremdgesteuert zu sein, frustriert viele in der Lebensmitte noch mehr als jüngere Mitarbeiter zwischen 30 und 35 Jahren. Fremdgesteuerte Arbeitsverdichtung macht erst müde, dann sehr müde und brennt manche schließlich aus.

 

Immer mehr Arbeit oben drauf, keine dafür weg

Die Arbeitsverdichtung kommt in der Regel nicht über Nacht. Es sind kleine Schritte. Ein Kollege geht und wird nicht ersetzt. Neue Aufgaben kommen hinzu, aber der Katalog der bisherigen Anforderungen wird nicht entlastet. Es werden mehr Ansprechpartner zum gleichen Thema als vorher. Die Abstimmungsbedarfe nehmen zu, Systeme nehmen Arbeit ab, wollen aber auch gepflegt und mit Information gefüttert werden. Diese Anforderungen sucht man sich in der Regel nicht aus, sondern sie kommen von außen. Man wühlt und wühlt vor sich hin. Ackert. Tut. Erledigt. Hakt ab. Macht. Täglich.

 

Eine Geschichte von der Arbeit am Limit

Da ist Matthias, Teamleiter bei einem Vertriebsdienstleister. Er und seine Mannschaft betreuen das Alltagsgeschäft ihrer Kunden. Sie planen die Marketingaktionen, erstellen die Werbemittel mit den Werbeagenturen, pflegen die Abrechnungssysteme mit Daten und Artikelnummern, werten die Aktionen aus, optimieren daraufhin die Aktionen für das nächste Mal – und wieder von vorne. Sie sind erfahrene Kollegen. Die Geschäftsführer akquirieren ein neues Mandat, es kommt also noch ein neuer Kunde dazu. Gleichzeitig geht eine Teamkollegin weg und wird nicht ersetzt. «Machen Sie das bitte vorläufig noch mit», wird Matthias gebeten. «Vorläufig» dauert jetzt schon sechs Monate. Eine neue Kollegin, die die alte ersetzt, ist nicht in Sicht. Das Budget dafür ist auch noch nicht freigegeben.

 

Arbeitsverdichtung: Die Verbliebenen machen die Arbeit der Weggehenden mit

Arbeitsverdichtung: Weniger Kollegen arbeiten ein steigendes Volumen weg. Man lässt schon nichts vom Tisch fallen, ist routiniert, erlaubt sich keine Fehler, aber trotzdem, die Arbeitsintensität nimmt zu, das merken auch alte Hasen. Der Zeitpuffer im Alltag ist schon lange aufgebraucht und mit Aktivität aufgefüllt. Es wird immer am Limit gearbeitet. Arbeitszeiten sind nur mit Krampf und harter Abgrenzung, wenn überhaupt, einzuhalten. Spaß macht das keinem im Team mehr. Irgendwann reift der Gedanke, dass diese dauerhafte Arbeitsintensität und -belastung nicht alles im Berufsleben sein kann und dass man dieses Tempo nicht noch 15 Jahre so aushalten will und kann.

 

Will ich eigentlich noch einen so arbeitsverdichteten Job?

Wenn das mein Job mit seinen Anforderungen ist – will ich ihn noch? Das ist ein anderer Arbeitsplatz als der, den ich mit meinem Arbeitsvertrag unterschrieben habe. Kann ich den neuen Deal so akzeptieren? Das sind Fragen, die sich viele Menschen in der Lebensmitte leise stellen und die sie mir gegenüber oft erstmalig laut aussprechen. Doch in all diesem Tun der Arbeitsverdichtung gibt es neben der Belastung noch ein anders gelagertes Phänomen:

 

5. Geschäftige Langeweile

Gefährlich ist auch das «Boreout-Syndrom», wie es in der Fachliteratur genannt wird. Die Menschen sind gelangweilt von ihren Aufgaben, die sich nicht ändern. Viele fühlen sich latent unterfordert, obwohl sie viel zu tun haben. Das, was aber auf ihren Tischen liegt, langweilt sie sehr. So sehr, dass sie es zwar dank ihrer Erfahrung schaffen können, aber extrem viel Potenzial liegenbleibt, an das das Unternehmen nicht rankommt, wenn es nicht bewusst gefördert wird. Es gibt Mitarbeiter, die kündigen ausschließlich innerlich, weil sie sehr wohl wissen, dass karrieretechnisch nicht mehr zu erwarten ist von ihrem Unternehmen und es im Markt enger wird, neue Aufgaben zu finden. Sie haben sich von ihrem Beruf oft mehr erwartet: an Selbstverwirklichung, an Anregung, an Anerkennung, an Entwicklung finanzieller, hierarchischer und inhaltlicher Natur. Sie bleiben, sie harren auf ihren Positionen aus. Nicht selten werden sie häufiger krank – und manchmal leider auch zynisch. Dann heißt es: «Tja, der ist auch nicht mehr der Jüngste.» Das hat in meinen Augen nichts mit dem biologischen Altern zu tun, sondern damit, dass die Rahmenbedingungen krank machen und die Leute sich eine Auszeit holen. Denn krank zu sein ist ein legitimer Grund für eine Pause. Krankmachende Langeweile nicht.

 

Eine Geschichte vom Überdruss

Simone ist Kundenbetreuerin mit jahrelanger Erfahrung. Sie schüttelt Kostenvoranschläge, Timings und Präsentationen für das Kundengespräch nur so aus dem Ärmel. Sie sagt, sie hört sich schon selbst sprechen bei den Kundenterminen, so in Fleisch und Blut sind ihr die ewig gleichen Argumentationsketten übergegangen. Sie weiß, was der Kunde gleich sagen wird, was dann ihr Chef sagt, was sie dann sagen muss. Die Erfolge erscheinen schal und im Prinzip uninteressant. Es ist viel los, aber es ist geschäftige Langeweile. Wie komme ich hier raus?, fragt sich Simone.

Alle drei Phänomene – hemmende Stagnation, fremdgesteuerte Arbeitsverdichtung oder geschäftige Langeweile – treffe ich häufig in den Schilderungen meiner Coachees in der Lebensmitte an.

 

Was folgt daraus?

Die Entwicklungsstagnation ist ein großes Problem für die Mitarbeiter – allerdings auch für die Unternehmen. Es fehlen zunehmend Fachkräfte, und es wird viel Geld für das Recruiting neuer Mitarbeiter ausgegeben. Das Potenzial der eigenen, teils langjährigen Mitarbeiter wird dagegen selten konsequent gesehen und entwickelt. Natürlich gibt es bereits viele sehr gute Personalentwicklungsmaßnahmen. Sie konzentrieren sich jedoch meist auf junge Arbeitnehmer, auf die High-Potentials der ersten fünf bis acht Berufsjahre und auf Führungskräfte. Für die jungen Arbeitnehmer stellt man Tischkicker und Sitzsäcke auf und hat noch eine gute Kaffeemaschine parat. Man bemüht sich zunehmend, den Bedürfnissen der Millennials oder der Generation Y gerecht zu werden, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein. Selten hat das Unternehmen aber die Arbeitnehmer im Blick, die in der Lebensmitte stehen und seit Jahren verlässlich und scheinbar zufrieden ihren Job machen.

 

Unternehmen übersehen das Potenzial der Mittelalten

Die Unternehmen unterschätzen und übersehen in der Regel diese Altersgruppe und ihr Potenzial: Sie sind der solide, fast unsichtbare Mittelbau, auf dessen Loyalität und Mitarbeiterbindung man zählt. Man weiß, diese Mitarbeiter haben Hypotheken auf Haus und Hof und sind im Prinzip zufrieden in der Position, in der sie sich jetzt befinden. Und überhaupt: So viele neue Stellen gibt die Hierarchie gar nicht her! Wo soll man denn mit denen noch hin? Man vermutet keine größere Unzufriedenheit und mehr Bedürfnisse als die jährliche Frage nach mehr Geld. Welch Trugschluss!

In den alljährlichen Mitarbeiterentwicklungsgesprächen, von denen mir Coachees berichten, wird oft viel geredet, aber wenig entwickelt. Dem Wunsch nach Entwicklung wird mit viel Glück durch ein Seminar nachgekommen. Die Forderung nach mehr Gehalt wird abgeschmettert mit dem Hinweis darauf, dass sich ja an der Aufgabe nichts geändert habe. Das war es dann auch mit der Entwicklung. Das lässt mich aufhorchen.

Für die Personalarbeit liegt hier meiner Beobachtung nach ein noch unerschlossenes, aber attraktives Potenzial. Denn jedes Unternehmen entwickelt – je nach Ausgangsbasis der Altersstruktur der Mitarbeiterschaft – über kurz oder lang eine Gruppe von «Midlifern». Es sollte im Unternehmensinteresse liegen, von diesem bestehenden Personal die bestmögliche Leistung zu bekommen.

Was ist zu tun, um dieser Mitarbeitergruppe weiteres Lernen zu ermöglichen, ihre Erfahrungen gewinnbringend für das Unternehmen einzubringen, sie aus der Stagnation zu locken oder diese zu verhindern, ohne ihr einen klassischen Aufstieg in der Hierarchie anbieten zu können? Patentrezepte für alle Branchen, Unternehmensgrößen und Aufgabenfelder gibt es nicht. Wie immer im Feld der Organisations- und Personalentwicklung muss sich die Konzeptionsarbeit an den Herausforderungen des spezifischen Unternehmens orientieren. Es gilt, im ersten Schritt zusammen mit den Verantwortlichen der Human-Resources-Bereiche die Zielvorstellungen, Aufgabenstellungen und möglichen Handlungskorridore des Unternehmens abzuklopfen.

Die Suchfrage für die Konzeption ist: Welche Programme oder Angebote können die Interessen der Midlifer berücksichtigen und dabei gleichzeitig einen relevanten Mehrwert für das Unternehmen bringen? Es geht ja nicht darum, ein Beschäftigungsprogramm für irgendwie gelangweilte Mitarbeiter zu gestalten, die nicht wissen, wohin mit ihrer Erfahrung. Es gilt, bei der Konzeption zwingend einen wertschöpfenden Vorteil für das Unternehmen zu schaffen. Ein «gutgemeintes» Projekt wird niemand unterstützen, wenn es nicht den (wirtschaftlichen) Interessen der Organisation dient. So ein Programm hätte – wenn es überhaupt zustande käme – nicht lange Bestand.

Folgende Suchfelder sind interessant und seien hier nur kurz exemplarisch skizziert:

 

Midlifer suchen nach Sinn in ihrer Arbeit – stärker als je zuvor. Sie brennen für gute, sinnstiftende Arbeit.

Warum nicht darüber nachdenken, wie man diesen Sinn in der Alltagsarbeit oder parallel dazu stärker herausheben oder verankern kann? Welche Engagements des Unternehmens oder des einzelnen Unternehmensbereichs könnten von Mitarbeitern mitgetragen oder entwickelt werden? Einige CSR-(Corporate Social Responsibility-)Konzepte setzen hier an – selten aber mit dem Fokus auf Midlife-Mitarbeiter.

Wie unterstützt das Unternehmen individuelles, sinnstiftendes Engagement, das eine befriedigende Ergänzung zur Erwerbsarbeit darstellt? Kann zum Beispiel ein Abteilungsleiter guten Gewissens eine Jugendfußballmannschaft trainieren, oder muss er sich für das Training vom Arbeitsplatz wegschleichen, weil er sonst schief angeguckt wird?

 

MIDLIFER WOLLEN WEITER LERNEN UND IHREN HORIZONT ERWEITERN.

Sie kennen sich in ihrem angestammten Feld bestens aus – eine Erweiterung ist für sie attraktiv, wenn man sie dabei unterstützt. Warum nicht über Austausch- oder Hospitationsprogramme mit Lieferanten oder Kunden nachdenken, um deren Anforderungen und Arbeitsweisen besser kennen zu lernen? Bessere Kundendienstleistungen und Serviceprodukte könnten ein Ergebnis und Wettbewerbsvorteil sein.

 

MIDLIFER KÖNNEN WERTVOLLE BERUFS- UND FACHERFAHRUNG WEITERGEBEN.

Natürlich an jüngere Arbeitnehmer, aber auch an Mitarbeiter in anderen Fachbereichen des Unternehmens oder außerhalb des Unternehmens, wie Zulieferer oder Kunden. Der Austausch ist dabei keine Einbahnstraße. Midlifer profitieren auch von der Sichtweise und den Erfahrungen der anderen Seite. Welche intelligenten Austausch- und Arbeitskonzepte liefern hier Mehrwert für konkrete Projekte und nicht nur ein «Schön, dass wir darüber geredet haben»?

 

MIDLIFER WÜNSCHEN SICH OFT ANDERE RAHMENBEDINGUNGEN IHRER ARBEIT.

Dazu gehören kürzere Entscheidungswege, sichtbareres Ergebnis ihres Tuns, inspirierende Teams, Teilzeitmodelle, mehr Luft zum Atmen.

Welche geschäftsrelevanten Projekte und Pilotprojekte gib es, die speziellen Taskforces – zum Teil mit Midlifern besetzt – übertragen werden können? In Organisationen entstehen solche Projekte regelmäßig. Bei der Besetzung der Personen wird in der Regel aber nicht darauf geachtet, für wen dies eine Entwicklungsmöglichkeit darstellen könnte. Es trifft meistens und nachvollziehbarerweise die leistungsstarken üblichen Verdächtigen der eigenen Abteilung, da die Verantwortlichen die anderen interessanten und interessierten Player im Unternehmen nicht kennen. Oder sie können deren Eignung nicht einschätzen. Außerdem ist das Abwerben von Mitarbeitern intern verpönt – und sei es nur auf Zeit oder für ein Projekt. Zudem liegt die Personalentwicklung von Mitarbeitern außerhalb des eigenen Bereiches gar nicht in der Verantwortung und dem Interesse der jeweiligen Vorgesetzten. Es müsste dabei auch die Frage beantwortet werden, wie die entsendenden Abteilungen und deren Vorgesetzte wiederum mit der Lücke zurechtkommen, die entstehen kann.

 

Erfahrungen und Potenzial der Mittelalten fürs Unternehmen nutzbar machen

Die Hürden sind also vielfältig strukturell angelegt. Kein Wunder, dass dies nicht von allein passiert. Es braucht die Einsicht und den Willen der Organisationsführung, hier mit passenden Konzepten dafür zu sorgen, dass Midlife-Mitarbeiter adäquat gefördert werden. Nicht aus Menschenfreundlichkeit, sondern um ihre Erfahrungen und Potenziale für das Unternehmen nutzbar zu machen.

Der Aufbau eines internen Pools von Interessierten und einer versierten Vermittlung von Midlifer-Mitarbeitern, die für Projekte infrage kommen, ist interessant. Hier könnte die Personalabteilung der richtige Moderator zwischen Angebot und Nachfrage sein.

 

Nicht aktiv werden, ist für Unternehmen noch teurer

Es bedarf also präziser Konzeptionsarbeit, um einen Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen. Mithilfe von Pilotprojekten kann man austesten, was funktioniert und was nicht. Dies ist eine Hürde, da es einen gewissen Aufwand bedeutet. Aber sie ist meiner Erfahrung nach kein Hindernis, um das Potenzial der Mitarbeiter in der Lebensmitte zu heben. Im Gegenteil: Es ist noch teurer für das Unternehmen, nicht aktiv zu werden.

Was haben wir nun vor uns? «Deine Firma meint es gut mit dir» versus Kündigung, Karrierestagnation, Arbeitsverdichtung und geschäftige Langeweile.

Wessen Problem ist das jetzt? Das des Unternehmens oder das der Arbeitnehmer in der Lebensmitte?

 

Entwickle dich selbst, sonst entwickelt dich keiner

Es gibt zunehmend mehr Menschen, die erkennen, dass sie weder von ihren Chefs noch von ihrem Unternehmen Hilfe erwarten können, ihre eigene Entwicklung voranzubringen auch jenseits der 45. Ein Aufbruch ist fällig – wenn nicht überfällig. Und zwar aus eigenem Antrieb. Es kommt in der Lebensmitte massiv darauf an, die eigene berufliche Entwicklung im Blick zu behalten und aktiv etwas dafür zu tun. Jeder ist sein eigener Personalentwickler.

Die Themen, denen man sich stellen muss, sind: Woran habe ich Freude, was bedeutet mir etwas? Was kann ich gut, was entspricht mir (inzwischen)? Was braucht der Arbeitsmarkt die nächsten Jahre? Was bringe ich an Gaben, Fähigkeiten und Erfahrung mit? Welches Risiko bin ich bereit einzugehen durch eine Veränderung? Welches Risiko kann ich auf Basis meiner finanziellen Verpflichtungen eingehen?

 

Dieselben Überlegungen erneut anstellen

Das sind alles Überlegungen, die wir mit unserer ersten Berufswahl hinter uns geglaubt haben – sie stellen sich nun de facto neu.

Es gibt daneben sechs Themenfelder, über die wir uns in der beruflichen Lebensmitte Gedanken machen müssen. Dabei ist es hilfreich, die Fragen voneinander getrennt zu betrachten, jede Frage für sich zu beantworten. Erst dann sollte man die Antworten zu einem Gesamtbild zusammenführen und erste Erkenntnisse für sich daraus ziehen.

Es geht erst mal darum zu identifizieren, in welchem Aspekt der beruflichen Arbeit sich etwas ändern soll. Wo genau liegt die Unzufriedenheit – wo passen der Job und ich nicht mehr zusammen? Was von dem, was ich beruflich aktuell mache, ist gut, wie es ist, und soll bewahrt werden? Was genau soll sich aber ändern?

Folgende Themenfelder lohnt es sich zu beleuchten:

Was interessiert Sie inzwischen wirklich?

Womit beschäftige ich mich inhaltlich bei meiner Arbeit? Macht mir das noch Spaß? Welcher Teil davon ist noch interessant oder ist mir wichtig, welcher aber auch nicht, weil er sich überlebt hat? Wie definiere ich Sinn und Erfolg für mich inzwischen? Was oder welche Themen sind mir möglicherweise wichtiger geworden?

Sonja, eine 43-jährige Produktmanagerin, sagt mir: «Mir sind mehrheitlich die Produkte meines Unternehmens egal geworden. Weil es auch ohne diese Produkte geht, weil sie einfach nicht wirklich wichtig sind. Außer für das Bruttosozialprodukt des Landes oder für den Gewinn des Unternehmens, also um Geld zu verdienen. Was mir nie egal war, sind die Menschen, mit denen ich zu tun habe. Sie zu führen hat mir immer Spaß gemacht!»

Lernpotenzial und Lernkurve: Wie sieht meine aktuelle Lernkurve aus und was, zu welchen Themen will ich, muss ich dazulernen, wenn ich mich inhaltlich weiterentwickeln will? Welche Erfahrungen will ich machen?

 

Neue, passendere Rahmenbedingungen finden

Welche Rahmenbedingungen suche ich jetzt, um zufrieden arbeiten zu können? Wünsche ich mehr Teamarbeit – oder gerade das Gegenteil, also unabhängigere, selbständige Arbeit für mich? Brauche ich flexiblere Arbeitsbedingungen, brauche ich mehr oder gerade weniger Arbeitsstunden am Tag oder in der Woche? Will ich weiterhin die Möglichkeiten eines großen Konzerns nutzen, oder lähmt mich gerade die Größe und Komplexität eines Großunternehmens, und ich finde ein kleines, wendigeres Unternehmen jetzt attraktiver?

Jacob ist 41 und Außendienstler, der naturgemäß viel unterwegs ist: «Mir ist und wird es oft zu eng. Zu wuselig. Die vielen Menschen, denen ich täglich begegne, aber mit denen ich nicht viel zu tun habe. Die Kakophonie der unbedeutenden Eindrücke und Inhalte, die ich während eines Arbeits- und Reisetages nebenbei unfreiwillig einsammle: in Flughäfen mit ihren Shopping-Meilen, in den Meetings der Großkunden, auf unseren Management-Konferenzen. Ich genieße das nicht mehr. Es ist zu viel Unbedeutendes, zu wenig echter Austausch für mich. Früher hat mich das nicht gestört. Im Gegenteil, ich fand das Reisen aufregend und die Eindrücke eine Bereicherung. Diese Reiserei ist inzwischen reine Lebenszeitvernichtung. Jede Übernachtung weg von meiner Familie ist eine Zumutung. Ich möchte mit mehr Ruhe in meiner Stadt sein und dort arbeiten.»

 

Welche Rolle spielt eigentlich Geld?

Wie zufrieden bin ich finanziell mit dem, was ich aktuell tue? Komme ich auf keinen grünen Zweig? Oder verdiene ich viel oder zumindest genug, bin aber dennoch inhaltlich unzufrieden, weil wichtige andere Aspekte fehlen?

Carsten ist Psychologe, 44, bestens ausgebildet und arbeitet im sozialen Bereich mit Jugendlichen. Es nervt ihn, dass sein Einkommen bei dem sozialen Träger, für den er arbeitet, so gering ist, dass er trotz guter Qualifikation, bester Zusatzausbildungen und fachlicher Anerkennung seiner Arbeit finanziell nicht wirklich weit kommt. Eigentlich ist er nicht geldgetrieben, wie er sagt. «Aber jetzt bin ich schon so lange dabei und kann mir immer noch keine anständig große Wohnung für mich und meine Familie leisten. Das ist irgendwie frustrierend.»

 

Wann ist ein guter Zeitpunkt, um sich zu bewegen?

In der Regel: jetzt. Es ist sehr sinnvoll, sich auf Veränderungen in der beruflichen Lebensmitte vorzubereiten, zeitlich also auch schon weit davor. Ich rate jüngeren Arbeitnehmern häufig dazu. Zum Beispiel finanzielle Reserven für eine Übergangszeit zwischen der alten Aufgabe und dem neuen beruflichen Umfeld anzulegen. Es lohnt sich, Fortbildungen zu machen, auch wenn noch nicht hundertprozentig klar ist, ob und was man damit macht. Meine Coachingausbildung war zum Beispiel die Basis für den Wechsel vom Verlag in die Organisationsentwicklung. Ich habe sie bereits zwei Jahre vor meinem Start als Organisationsberaterin abgeschlossen. Das gilt für jedes Interessenfeld, das einen umtreibt und die eigenen beruflichen Möglichkeiten in der Lebensmitte erweitert. Denn: gut, wenn der Zeitpunkt für eine fällige und notwendige Veränderung auf vorbereiteten Boden fällt.

 

Wer hilft mir, meine Pläne voranzubringen?

Wer etwas ändern möchte, sollte unbedingt auf sein Unternehmen zugehen und sondieren, was möglich ist. Wo besteht die Möglichkeit, sich neues, spannendes Wissen anzueignen und interessante Projekte und Aufgaben zu übernehmen? Wo wäre ein Aufgaben- oder Positionswechsel quer in der Hierarchie möglich? Habe ich meinen Chef ausreichend – im Zweifel mehrfach – wissen lassen, wozu ich noch in der Lage wäre, wenn man mich ließe? Ermöglicht mein Unternehmen ein Sabbatical, das ich für mich und meine Weiterentwicklung nutzen könnte? Wissen die relevanten Entscheider, dass ich wirklich daran interessiert bin, mich weiterzuentwickeln? Auch Chefs können keine Gedanken lesen. Sie denken: «No news are good news.» Wer nichts sagt, ist zufrieden.

 

Wen kenne ich, der mir helfen kann, neue Perspektiven zu entwickeln?

Wer hat Informationen über das neue Feld, das mich interessiert? Wer hat sich im Umfeld selbständig gemacht und kann erste Fragen beantworten? Wo finde ich Informationen, die mir helfen, mich in neue oder ergänzende fachliche Gefilde vorzutasten? Was kann ich im Rahmen eines kleineren Seminars schon mal austesten? Wo einen Vortrag hören? Ist eine Hospitation möglich? (Siehe Navigator, Wegweiser #41: «Versuchen Sie sich im erkundenden Handeln» und Wegweiser #23: «Das Beuteschema für gute Gesprächspartner».)

 

Auch beim beruflichen Aufbruch muss abgewogen werden, ob man festhalten und die Situation positiv verändern kann oder ob man loslassen sollte und ein neuer Anfang notwendig wird (siehe Navigator, Wegweiser #36: «Wo ist vorne?» und Wegweiser #38: «Was hält mich zurück, Dinge zu verändern?»).

Unsere Arbeit ist so viel mehr als Broterwerb. Sie ist die Drehscheibe unseres Alltags. Unsere Arbeit ist zu wichtig, um die eigene Zukunftsentwicklung anderen zu überlassen.

 

Irrtum: Deine Firma meint es gut mit dir.

Korrektur: Du bist die Firma. Sei gut zu dir und sei dein eigener Personalentwickler.

 

Lesehinweis: Ingeborg Trampe 2014 bei „Horizont Online“ über die Autorin Antje Gardyan: http://www.horizont.net/medien/nachrichten/Ach-Mensch-Antje-Gardyan—Die-Pfadfinderin-118817

 

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