Buchauszug aus „Tabu – Versteckte Regel und ungeschriebene Gesetze in Organisationen“ von Thomas Saller/Sebastian Mauder/ Simone Flesch

 

 

Wenn keiner mehr die (ganze) Wahrheit sagt – Kritisches Feedback nach oben geben

Montagmorgen, 9:00 Uhr in einem deutschen Konferenzraum: Alle Produktmanager sind bereits zum monatlichen Strategie-Review Meeting versammelt, nur der Geschäftsführer fehlt noch. Es herrscht ein munteres Plaudern. Hier und da werden noch Rücksprachen gehalten oder kurze Treffen vereinbart. Und man tauscht sich über die neuen Zielkennzahlen aus, die letzte Woche im Rahmen einer Strategietagung eingeführt wurden. Es sind positive wie auch kritische Stimmen zu hören – über die Tagung sowie über die neuen Zielkennzahlen.

Mehrere Produktmanager berichten, ihre Mitarbeiter sehen es überwiegend kritisch, mitten im Jahr an entscheidenden Stellen die interne Steuerungslogik zu verändern. Die Produktmanager selbst sind sich darüber einig, dass die Art und Weise des Geschäftsführers, die Änderung zu verkünden, wieder einmal nicht gerade glücklich war. „Und der Schmidt war ja dieses Mal echt heftig drauf … ein Vorwurf nach dem anderen und nicht ein anerkennendes Wort.“

„Er kommt!“ sagt Frank leise aber deutlich zu den anderen. Die Stimmung im Raum ändert sich merklich. Gerade wurde noch offen diskutiert. Nun haben fast alle Personen ein Lächeln auf dem Gesicht. Die kritischen Stimmen verstummen. Man hört noch den Satz deutlich im Raum „das fand ich besonders gelungen!“, als Herr Dr. Schmidt, der Geschäftsführer der Niederlassung den Raum betritt. Er sagt „Guten Morgen, meine Damen, meine Herren!“ und nimmt Platz – dort, wo er immer Platz nimmt. Die anderen erwidern den Gruß – es tönt mehrfach „Guten Morgen, Herr Dr. Schmidt“ durch den Raum – und nehmen ebenfalls Platz.

Herr Dr. Schmidt eröffnet die Runde mit der Frage, ob denn noch Rückfragen zu den neuen Zielkennziffern aufgekommen seien im Zuge der Kommunikation in die verschiedenen Abteilungen. Klaus meldet sich. Und bekommt das Wort: „Wir haben das bei uns im Bereich mit dem Teamleitern besprochen und diskutiert. Das lief ähnlich ab, wie bei uns in der Strategietagung – keine Besonderheiten.“ Ulrike ergänzt: „Meine Teamleiter finden die neuen Kennzahlen sehr gut – endlich können wir auch erkennen, wo genau wir uns noch in der Prozessqualität verbessern müssen.“

„Und bei Ihnen Frau Fischer – Ihr Bereich ist ja für Widerstand bekannt?“ sagt Herr Dr. Schmidt in Richtung von Franziska. Franziska, nicht wirklich überrascht über die Nachfrage, erwidert „Äh … bei uns gab es schon die eine oder andere Nachfrage, Herr Dr. Schmidt. Sie kennen ja unseren Herrn Meier, der hat ja schon mal Bedenken bei Neuerungen. Aber alles im gewöhnlichen Rahmen, ich habe das im Griff …“ „Schön!“ nickt Herr Dr. Schmidt ab und geht zum ersten Punkt der Tagesordnung über …

 

Das Tabu in Kürze

In der weit überwiegenden Zahl der Unternehmen und Organisationen ist es nach wie vor ein Tabu, Vorgesetzten ehrliches, kritisches Feedback zu geben. Je größer der Abstand in der Hierarchie zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem, desto stärker ausgeprägt ist das Tabu.

In erster Linie hängt es zwar von der einzelnen Führungskraft ab, ob sie Feedback von ihren Mitarbeitern bekommt. Auch gibt es in erwähnenswerter Anzahl Ausnahmen, also Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter regelmäßig um ehrliche Rückmeldungen fragen. Doch nur in den wenigsten Unternehmen wird über die verschiedenen Hierarchieebenen hinweg eine Kultur des konstruktiv kritischen Feedbacks von unten nach oben gepflegt. Vielmehr hat Feedback, wenn überhaupt, nur eine Richtung – von oben nach unten.

 

„Tabu – Versteckte Regeln und ungeschrieben Gesetze in Organisationen“ von Thomas Saller/ Sebastian Mauder/ Simone Flesch, Haufe Verlag, 29,95 Euro, 208 Seiten, 1.Auflage 2016: https://shop.haufe.de/prod/tabu

 

Typische Beobachtungen aus der Praxis:
Ehrliches, und damit gegebenenfalls auch kritisches Feedback der Mitarbeiter in Richtung der Führung wird offiziell immer wieder angemahnt und in Personalinstrumenten formal verankert, ist aber nur selten wirklich erwünscht.

 

Mitarbeiter sprechen viel über den Chef – aber nicht mit ihm

Vorgesetzte fragen nicht aus eigenem Antrieb nach Feedback zu ihrem Führungsverhalten und stellen sich nicht der Kritik ihrer Mitarbeiter. Wenn Vorgesetzte Mitarbeiter nach Rückmeldungen fragen, fragen sie nur ihre Befürworter und Anhänger, von denen sie fast ausschließlich Bestätigung bekommen. Mitarbeiter sprechen viel über den Chef, aber nicht mit ihm.

 

Man sagt Vorgesetzten, was sie hören wollen – aber nicht die Wahrheit

Vorgesetzte bekommen auf Nachfrage von ihren Mitarbeitern nicht die Wahrheit gesagt, sondern das, was sie aus Sicht der Mitarbeiter vermutlich hören wollen. Dies bezieht sich im schlimmsten Fall nicht nur auf Rückmeldungen zum Führungsverhalten, sondern auch auf Einschätzungen zum Unternehmen oder zum aktuellen Stand einzelner Projekte.
Ungefragt gegebenes Feedback von Mitarbeitern stößt bei Vorgesetzten auf Reserviertheit, wird als Unverschämtheit oder Besserwisserei empfunden oder als „nicht ernst zu nehmen“ abgetan.

 

Die Geschäftsführerkrankheit – das Informationsvakuum

In größeren Unternehmen bzw. Organisationen gilt die Tendenz: je höher die Hierarchieebene, umso deutlicher ist das beschriebene Phänomen beobachtbar.
Hintergründe. Die „Geschäftsführerkrankheit“ als Folge mangelnden Feedbacks

Je höher der Rang einer Führungskraft, desto weniger zutreffend ist ihre Selbsteinschätzung. Für Führungskräfte ist es besonders schwierig, ehrliches Feedback zu bekommen – besonders wenn es um ihre Führungsqualitäten geht.“ Je höher man in der Hierarchie steigt, desto einsamer kann es um einen herum werden. Goleman und seine Kollegen nennen es die „CEO disease“, d.h. die „„Geschäftsführerkrankheit“: das Informationsvakuum rund um eine Führungskraft, das entsteht, wenn Mitarbeiter wichtige (oder unangenehme) Informationen zurückhalten.“

 

Die ganz normale Selbstüberschätzung der Top-Manager

Insbesondere Topmanager laufen in ihrer isolierten Position Gefahr, ein falsches Bild von ihrer eigenen Leistung, von ihrem Kommunikationsverhalten und von ihrer Wirkung auf die Mitarbeiter zu entwickeln. Nicht selten neigen sie zur Selbstüberschätzung – auch weil ihnen ein ehrliches Feedback zum Abgleich fehlt.

Bei einer stichprobenartigen Blitzumfrage in einem Netzwerk von Beratern und Personalexperten 2016 ergab sich bei der Frage „Für wie offen hältst Du die Feedbackkultur von Mitarbeitern in Richtung der Führungskräfte in Eurem Unternehmen (Schulnotenskala)?“ folgende prozentuale Verteilung der vergebenen Noten (angesprochen waren Mitarbeiter von Organisationen ab 50 Mitarbeitern):

Laut der im Auftrag der Stuttgarter Initiative Zukunftsfähige Führung (IZF) erstellten repräsentativen Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach „izf Führungs-Studie 2016 – Was macht Führung zukunftsfähig?“ bescheinigen nur 38% der Nachwuchskräfte ihrem direkten Vorgesetzten, offen für Kritik zu sein. Mit 67% schreiben sich Führungskräfte selbst deutlich häufiger Offenheit für Kritik zu. Gerade bei diesem Aspekt des Führungsverhaltens fallen Selbst- und Fremdbild mit 29 Prozentpunkten Unterschied besonders deutlich auseinander.

Aber auch bei anderen Aspekten des Führungsverhaltens sind die Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdbild beträchtlich:

 

Wir alle leben in einem Wahrnehmungsgefängnis – und die Tür geht nur von außen auf

Das bedeutet, man erfährt nur im Austausch mit anderen mehr über sich. Wenn einem keiner um einen herum mehr ehrlich eröffnet, welche Wirkung man auf ihn hat, bleibt man im Bereich von Mutmaßungen – oder bei einer durch den eigenen Narzissmus geleiteten Selbstbetrachtung. Das Selbstbild entfernt sich von dem Fremdbild, welches andere von einem haben. Es fehlt das Korrektiv von außen.

Davon betroffen ist allerdings nicht nur die Spitzenebene. Das Phänomen setzt schon im Mittelmanagement ein, und zwar genau an der Stelle, wo es nur noch relativ wenige Führungskräfte auf der gleichen Hierarchieebene gibt und wo Konkurrenzdenken herrscht. Es ist einer der bekannten Fallstricke von Führungskräften (im Englischen „Leadership Derailer“) – wer als Führungskraft keinen Rahmen für ehrliches Feedback schafft und nicht seine Selbsteinschätzung hinsichtlich der eigenen Fähigkeiten überprüft, kann schnell als Führungskraft scheitern.

Führungskräfte mit hohem Reflexionsvermögen spüren intuitiv, dass sie von ihren Mitarbeitern nicht immer die Wahrheit gesagt bekommen. Das geht bis hin zur glatten Lüge. Der häufigste Fall ist das einfache Weglassen wichtiger Informationen oder das leicht „gefärbte“ Darstellen von Sachverhalten. So kann es sein, dass obere Führungskräfte erst sehr spät von einer relevanten Fehlentwicklung oder einer aktuellen Stimmung im Unternehmen erfahren.

 

Ein Mann, der die Wahrheit spricht, braucht ein schnelles Pferd. (Konfuzius)

Warum Mitarbeiter ihren Vorgesetzten kein kritisches Feedback geben

„Ich will beim Chef gut da stehen.“ Mitarbeiter wollen als positiv, als optimistisch, als gute Teamplayer, als kompetente Problemlöser wahrgenommen werden. Kurz gesagt, sie wollen dem Chef gefallen. Aus diesem Grund werden negative Details einfach mal weggelassen. Und so bekommt der Chef manchmal sogar die berühmt-berüchtigten Potemkin’schen Dörfer gezeigt, also etwas fein Herausgeputztes, um den tatsächlichen, verheerenden Zustand der Situation zu verbergen. Oberflächlich haben die Darstellungen dann Glanz, wirken ausgearbeitet und beeindruckend, es fehlt ihnen aber an inhaltlicher Substanz.

 

Wer Bedenken äußert, wird schnell nicht mehr ernst genommen

Es gibt auch diejenigen Mitarbeiter, die regelmäßig ihre Bedenken oder ihre Skepsis äußern, die auf Risiken hinweisen wollen. Sie wirken damit jedoch häufig blockierend und haben schnell den Ruf des Bedenkenträgers. Das Phänomen Association Bias führt dazu, dass Überbringer schlechter Nachrichten von Vorgesetzten gerne nach ersten Zusammentreffen gemieden werden. Die Gespräche mit ihnen sind aus deren Sicht destruktiv und anstrengend. Haben Mitarbeiter erst einmal diesen Ruf, werden sie mit ihren Hinweisen nicht mehr ernst genommen.

 

Dem Chef bloß keine schlechte Laune machen

„Wenn ich zu kritisch bin, bekomme ich eine schlechte Bewertung.“ Häufig liegt beim Vorgesetzten die alleinige Beurteilungsverantwortung für seine Mitarbeiter und er trifft die Entscheidung, welcher Mitarbeiter für eine Beförderung infrage kommt. Mitarbeiter sind damit hinsichtlich ihres beruflichen Fortkommens von der Gunst ihres Chefs abhängig. Wenn der Mitarbeiter noch „etwas werden möchte“, dann ist er noch stärker darauf angewiesen, dass der Chef ein positives Bild von ihm hat. Er wird es möglichst vermeiden, dem Chef schlechte Laune zu bereiten. Dadurch besteht bei nahezu jeder Interaktion mit dem Chef die Möglichkeit, dass der Mitarbeiter zumindest auch taktisch agiert.

„Das könnte Ärger geben.“ Auch aus dem antiken Griechenland und aus dem Mittelalter gibt es Mythen, die davon erzählen, dass der Überbringer der schlechten Nachricht bestraft oder gar getötet wurde. So schlimm wird die Reaktion in der heutigen Zeit wohl nicht mehr ausfallen. Aber viele Mitarbeiter sind zurückhaltend aus Angst vor der Reaktion des Chefs. Schon die einmalige Reaktion des Vorgesetzten von Unverständnis, Verärgerung oder Zorn kann dazu führen, dass der Mitarbeiter das nächste Mal nicht mehr alles erzählt.

Auch wenn der Mitarbeiter, der einen Missstand anspricht, gleich den Auftrag zur Erarbeitung einer Lösung bekommt, obwohl das Thema nicht in seine originäre Zuständigkeit fällt, dann wird ihn das eher hemmen, künftig Probleme zu benennen.

 

Den Chef nicht kränken wollen – bloß kein drastisches Feedback

„Ich möchte den anderen nicht verletzen.“ Mitarbeiter haben unter Umständen auch die Sorge, ein ehrliches Feedback an den Chef wäre für diesen sehr verletzend. Das gilt besonders für Vorgesetzte, bei denen den Mitarbeitern auf die Frage, was der Chef denn gut macht, nicht viel einfällt. Ein Feedback würde dementsprechend schlecht ausfallen. Vor einem solch drastischen Feedback schrecken viele zurück.

„Es ändert sich ohnehin nichts, wenn ich etwas sage.“ Insbesondere wenn es um das Führungsverhalten des Vorgesetzten geht, lehrt uns das Leben, dass sich kaum von heute auf morgen grundlegend etwas ändern wird. Verhaltensmuster von Menschen sind lange Zeit eingeübt und sehr stabil. Die Chancen auf Veränderung erscheinen aus Sicht des Mitarbeiters im Vergleich zu den Risiken daher gering – umso mehr wenn der Vorgesetzte nicht sein Interesse an Rückmeldungen signalisiert.

 

Warum Vorgesetzte Mitarbeiter nicht um Feedback fragen: sie können sich eh´ nicht ändern

„Ich werde mich ohnehin nicht mehr ändern …“ Genau die gleiche Überlegung gibt es auch auf der Seite des Vorgesetzten. Je älter die Führungskraft ist, desto häufiger trifft man diese Haltung an. Die Macht der Gewohnheit – man schaut bereits auf einen langen Zeitraum als Führungskraft zurück, hat seinen Führungsstil und seine Art gefunden, mit den Dingen umzugehen und wird diese Gewohnheiten „auf seine alten Tage“ auch nicht mehr ändern. Jeder hat Erfahrungen dazu, wie mächtig Gewohnheit sein kann.

Menschen, die einen Herzinfarkt hatten und vom Arzt gesagt bekommen „ändere Deine Lebensgewohnheiten, sonst wirst Du mehr Schmerzen haben, weitere Operationen benötigen und früher sterben“, schaffen es zu 90% nicht, ihr Verhalten an die neuen Anforderungen anzupassen, so Dr. Edward Miller, Dekan der medizinischen Fakultät der Johns Hopkins Universität. Man befindet sich also als Führungskraft mit dieser Einstellung in guter Gesellschaft.

 

Keine Zeit für Feedback, weil der Zeitdruck der Führungskräfte zu hoch ist

„Dafür habe ich keine Zeit!“ Die Reflexion des eigenen Führungshandelns und die Auseinandersetzung mit den Rückmeldungen meiner Mitarbeiter kosten Energie und auch schlicht Zeit. Das Einholen der Rückmeldungen oder die Manöverkritik am Ende einer Besprechung muss zeitlich eingeplant werden.

Zeit ist ein kostbares Gut – und damit auch ein gutes Argument, um Feedback zu entgehen. Führungskräfte stehen häufig auch tatsächlich unter enormem zeitlichen Druck. In einem Coaching erzählte kürzlich eine Führungskraft: „Ich bin gerade so am Rotieren, ich komm kaum zum Essen. Da brauch ich jetzt nicht auch noch Kritik von unten. 60 Stunden Arbeit reichen mir …“

„Was wissen die denn schon über meinen Job?“ Führungskräfte schätzen in aller Regel ihre eigene Kompetenz höher ein, als die des Mitarbeiters. Wenn man in einem Führungskräfteworkshop folgende Aufgabe stellt: „Bitte kleben Sie auf einer Skala von 0 bis 100% zwei Punkte – einen grünen für sich und einen gelben für ihre Mitarbeiter – als Antwort auf die Frage, wie gut Ihrer Einschätzung nach die Kompetenzen ausgeprägt sind, mit den eigenen täglichen Herausforderungen umzugehen.“ – dann entsteht nahezu immer das gleiche Bild. Das eigene Kompetenzempfinden der Führungskräfte ist höher als das Kompetenzlevel, das sie ihren Mitarbeitern zuschreiben. Typische Einschätzungen sind 90% und 70% oder 85% und 75% oder auch 80% und 65%.

 

Wenn es sich um das mittlere Management handelt und man die Logik und die geklebten Abstände zu Ende denkt, müsste man in den meisten Fällen die Skala auf 150% erweitern, um den Vorstand auch noch auf der Skala abbilden zu können. Das wäre natürlich ein Denkfehler, aber es verdeutlicht den Effekt. Warum aber sollte man als Führungskraft jemanden um Einschätzungen bitten, den man für weniger kompetent hält als sich selbst? Oder von dem man glaubt, dass er zum eigenen Job ohnehin keine Erfahrungen und damit keine Ahnung hat?

„Ich muss stark sein.“ In den Augen mancher Führungskräfte würde die Frage an die Mitarbeiter, wie sie ein Meeting, einen Workshop oder eine Ansprache fanden, Unsicherheit signalisieren. Unsicherheit als Führungskraft und Orientierungsgeber zu zeigen wäre ein Zeichen von Schwäche. Schwäche zeigen ist insbesondere für männliche Führungskräfte vom alten Schlag ein Tabu. Als Führungskraft haben sie ihre Verantwortung wahrzunehmen und für Ihre Mitarbeiter da zu sein – und nicht umgekehrt.

 

„Da sägt jemand an meinem Stuhl“ – Chefs verwechseln Rückmeldung mit Bedrohung

„Da sägt jemand an meinem Stuhl.“ Einige Führungskräfte sehen offene negative Rückmeldungen auch als Bedrohung ihrer Autorität und damit ihrer Position im Unternehmen. Sie lassen Feedback dann einfach nicht zu. Bei Zuwiderhandlung gibt es Sanktionen.

„Das ewige Gejammer bringt mich nicht weiter.“ Viele Mitarbeiter sind wenig darin geübt, Feedback zu geben. Der Nutzen mancher Rückmeldungen geht für die Führungskraft teilweise gen Null. Auch die Art und Weise, wie das Feedback gegeben wird, ist teilweise sehr ungeschickt oder gar abschreckend aus Sicht der Führungskraft. Beispiele für Fehlgriffe:

• Ungefragt Feedback geben vor anderen oder gar vor dem Kunden oder in der Öffentlichkeit
• Generalabrechnung, nach dem Motto: „Das wollte ich Ihnen schon immer mal sagen …“
• oder „Wenn wir gerade schon dabei sind noch Folgendes …“
  nur zu Themen außerhalb des Einflusskreises der Führungskraft
  nur negative Wertungen abgeben
• oder die Schwächen der Führungskraft betonen ungebremst, aufbrausend dem eigenen Ärger Luft machen – „das muss der Chef dann mal aushalten …“

 

Feedback als Angriff auf die Selbstachtung

„Das hat wirklich weh getan“ Wenn man wirklich über Feedback nachdenkt, wenn man es an sich ran lässt, dann muss man für sich im inneren Dialog reflektieren, hinterfragen, prüfen, abwägen, bewerten und gegebenenfalls verteidigen, erklären, anpassen. Das alles kostet zunächst einmal Energie. Was passiert bei negativem Feedback? Kritisches Feedback ist für den Feedbacknehmer ein Angriff auf dessen Selbstachtung – wenn es nicht ganz unberechtigt und für den Feedbacknehmer wesentlich ist. Die Bedrohung des Selbstbildes und der Selbstachtung ist umso gravierender, je stärker die Intensität des Angriffs und je geringer das Selbstwertgefühl desjenigen Menschen ausgeprägt ist. Ein solcher Angriff ist unangenehm und fühlt sich nicht gut an. Denn die meisten Menschen wollen sich und ihre Interaktionen im Großen und Ganzen positiv sehen. Wenn ein anderer sie oder ihre Handlungen nicht positiv sieht, müssen sie sich dazu in irgendeiner Form positionieren.

 

Darauf gibt es drei mögliche Reaktionen:

Zum einen kann der Feedbacknehmer sich selbst infrage stellen. Das ruft einen inneren Zustand der Unsicherheit hervor. Denn man handelt ja mit der inneren Überzeugung, das Richtige zu tun, und muss das nun infrage stellen. Das kostet die oben beschriebene Energie. Hat der Feedbacknehmer ein labiles Selbstwertgefühl, begibt er sich schlimmsten Falls in eine Spirale aus Selbstvorwürfen und -beschuldigungen.

Zum zweiten kann der Feedbacknehmer den Feedbackgeber in seinem Ansehen herabwürdigen: Der hat leicht reden, kennt die Umstände nicht, schätzt die Situation völlig falsch ein, kommt zu völlig falschen Schlussfolgerungen, ist total unfair, kriegt ja selbst nix hin, kann mich ohnehin nicht leiden, denkt nur an seinen eigenen Vorteil, hat sie doch nicht mehr alle … solange, bis ihn die Bewertung des anderen nicht mehr berührt.

Die dritte Möglichkeit ist Verdrängung. Der Feedbacknehmer lässt das Feedback gerade nicht an sich ran, lenkt seine Aufmerksamkeit auf andere Themen und beschäftigt sich nicht weiter damit. Er blendet das Feedback aus.

Wenn man davon ausgeht, dass mittlere und höhere Führungskräfte in der Tendenz eher von sich überzeugt sind, als sich unentwegt infrage zu stellen, und zusätzlich auch häufig unter Druck stehen, dann liegen die Reaktionen zwei und drei näher als die erste. Oder wie schätzen Sie Ihren Chef ein?

 

Strategien zum Umgang – Strategien für Mitarbeiter

Wer offenes Feedback will, verträgt noch lange keine kritischen Rückmeldungen

Achten Sie darauf, was bei Ihnen in der Organisation zum Thema Feedback geben üblich ist und gehen Sie bewusst mit Ihren Rückmeldungen nach oben um – als Neuling ungefragt kritisches Feedback geben wird Ihnen selten Anerkennung einbringen.

Nehmen Sie sich auch vor Feedbackneurosen vorgesetzter Führungskräfte in Acht – manch einer fordert zwar unbedingt und ständig „offenes Feedback“, verträgt dann aber doch keine kritischen Rückmeldungen.
Überprüfen Sie vor Ihrem Feedback nach oben Ihr Motiv. Geben Sie Ihr Feedback, um den Feedbacknehmer zu unterstützen. Fragen Sie sich, welchen Mehrwert Ihr Feedback dem Feedbacknehmer bringt.

Achtung: Sie sind nicht für die persönliche Entwicklung, die Erziehung oder die Belehrung Ihres Chefs verantwortlich!

Achten Sie auf Ihre Haltung gegenüber dem Vorgesetzten: Sie sollten die vorgesetzte Führungskraft achten und in ihrer Rolle akzeptieren. Wenn Sie sie nicht mögen, wird es Ihnen schwer fallen, die positiven Seiten an ihr zu sehen und ihr Achtung entgegen zu bringen. Im Gegenteil – Sie werden immer wieder Beobachtungen machen, die Sie in Ihrer Meinung bestätigen. „Vorurteile bestätigen sich durch die interessierte Wahrnehmung“ bringt Autor Michael Löhner es auf den Punkt. Die Führungskraft wird es spüren, dass Sie sie nicht achten bzw. nicht mögen.

 

Kritik in homöopathischen Dosen…nie öffentlich
„Seien Sie loyal!“ rät Alexander Groth, Keynote-Speaker und Trainer, „Reden Sie mit ihm, nicht über ihn.“ Geben Sie Ihr Feedback auf gar keinen Fall in der Öffentlichkeit und gehen Sie niemals zuerst zum Chef des Feedbacknehmers. Arbeiten Sie vielmehr an der Beziehung zum Feedbacknehmer und finden Sie eine Basis, auf der Sie mit sicherem Gefühl Rückmeldungen geben können.

 

..am besten positiv verstärkend

Nutzen Sie die Kraft der positiven Verstärkung – geben Sie positives Feedback, und zwar konkret! Dann weiß Ihr Vorgesetzter, was gut angekommen ist. Die meisten Chefs bekommen nur Kritik – und das von allen Seiten.

 

…und zum richtigen Zeitpunkt

Achten Sie auf den Zeitpunkt – geben Sie Feedback zeitnah zum Ereignis, auf das Sie sich beziehen. Achtung: Geben Sie Ihr Feedback nicht zur Unzeit, z.B. zwischen Tür und Angel kurz bevor der nächste wichtige Termin losgeht. Ihr Chef hat nur dann die Chance, Ihnen zuzuhören, wenn er Zeit und Muße für Ihr Feedback hat. Wenn das nicht gegeben ist, hat Ihr Feedback maximal die Wirkung, dass Sie Ihren Chef verärgern.

Achten Sie auf den Einflussbereich des Feedbacknehmers. Sicher können Sie auch mal einen allgemeinen Missstand ansprechen mit der Bitte um Weitergabe nach oben. Aber es gibt für eine Führungskraft nichts weniger Erbauliches, als ständig Kritik an Rahmenbedingungen entgegen nehmen zu müssen, an denen sie ohnehin nichts ändern kann.

Achten Sie auf die Menge – je weniger kritische Punkte Sie ansprechen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich etwas ändert.
Regeln für Feedbackgeber

Sachverhalt konkret

Beschreiben Sie konkret und möglichst objektiv ohne Bewertungen anhand Ihrer eigenen Beobachtungen, was passiert ist.

Wirkung subjektiv

Beschreiben Sie, welche Wirkung das beschriebene Ereignis oder Verhalten auf Sie hatte bzw. wie Sie den Sachverhalt bewerten.

Bitte/Wunsch um Veränderung

Hängen Sie einen konstruktiven Vorschlag eines alternativen Vorgehens an, wenn es im konkreten Fall Sinn macht.

Die Internetseite http://www.feedback-fuer-den-chef.de/ bietet Ihnen die Möglichkeit, anonymes Feedback zu geben.

 

Strategien für Vorgesetzte

Feedback ist ein Kulturthema – schaffen Sie Rahmenbedingungen! Und gegebenenfalls auch einen Prozess, wenn Sie strukturiert für alle Führungskräfte Feedback einholen wollen. Haben Sie Geduld – es dauert einige Zeit, eine echte Feedbackkultur zu etablieren. Mitarbeiter müssen lernen, dass ihr Feedback keine negativen Konsequenzen nach sich zieht. Führungskräfte müssen zeigen, dass Sie auf das Feedback gut reagieren und dass auch etwas passiert.

 

Organisationsentwicklung ist Chefsache – oder findet nicht statt!

Überlegen Sie sich, in welcher Form und in welchen Situationen Sie Feedback einholen wollen: Einmal im Jahr computergestützt und anonym in der gesamten Organisation, anlassbezogen im Rahmen von extern moderierten Workshops mittels unterstützender Methoden oder regelmäßig als Tagesordnungspunkt „kurze Manöverkritik“ am Ende eines Besprechungsformats. Es gibt unzählige Möglichkeiten, alle haben Vor- und Nachteile – was bringt Ihnen in welcher Kombination den größten Nutzen?

 

Trauen Sie Ihren Mitarbeitern die Einschätzung zu

Trauen Sie Ihren Mitarbeitern, insbesondere als Gruppe, durchaus die Einschätzung zu, ob Sie z.B. Ihren Führungsjob als Chef im Großen und Ganzen gut machen – und auch, bei welchen Themen Sie sich vielleicht noch verbessern können. Wie die Stimmung im Hause ist, können Mitarbeiter in der Regel sehr gut einschätzen. Zu der Frage, was genau Sie verbessern können, um die Eignung und Wirkung Ihrer Führungsinteraktionen in bestimmten Situationen zu optimieren, können Sie sich dann professionelle Unterstützung holen. Wichtig ist das Ziel. Gut geführte Mitarbeiter fühlen sich wohl, sind motiviert und bringen gute Leistungen.

Wenn Sie Mitarbeiter anlassbezogen im Gespräch um offenes Feedback fragen wollen, beachten Sie:

• nur, wenn Sie auch wirklich Interesse haben!
• nur, wenn Sie auch für negative Rückmeldungen offen sind. nicht einzelne Mitarbeiter vor der Gruppe ohne Vorwarnung zum Feedback auffordern, Feedback zu geben, noch dazu vielleicht zu Ihrer Person – damit bringen Sie den Mitarbeiter in die Bredouille.
• Erwerben Sie sich das Vertrauen der Mitarbeiter und vermeiden Sie es, ein Feedback unmittelbar zu bewerten. Wenn Sie den Mut Ihrer Mitarbeiter mit starken Wertungen abstrafen, zerstören Sie Vertrauen. Versuchen Sie lieber zu verstehen, warum der Feedbackgeber die Dinge so sieht, wie er sie sieht.
• Achten Sie darauf, welche Mitarbeiter der verschiedenen Hierarchieebenen selbstbewusst und konstruktiv kritisch sind und fragen Sie diese.
• Sagen Sie offen, welche Form von Feedback Sie wollen und was Sie nicht wollen. Sie geben den Mitarbeitern dadurch eine Art „Anleitung“ zu sich.
• Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter wissen, was gutes Feedback ist und geben Sie Möglichkeiten zum üben. Die Praxis zeigt immer wieder, dass vielen die Umsetzung der Feedbackregeln gar nicht so leicht fällt.

Regeln für Feedbacknehmer

Dank für das Feedback

Egal, ob es Ihnen gefällt oder nicht, seien Sie dankbar dafür, dass Ihnen jemand eine Rückmeldung gegeben hat. Nur so können Sie Ihre Sichtweise mit der Sichtweise anderer abgleichen.

Bedenken nach eigenen Maßstäben

Wurde Ihnen das schon öfter gesagt? Sehen Sie den angesprochenen Aspekt auch so?

Anpassung ohne Selbstaufgabe

Sie sind nicht dazu da, um jedem Mitarbeiter zu gefallen. Überlegen Sie sich, wie Sie auf das Feedback reagieren wollen, was Sie beibehalten wollen und was Sie vielleicht verändern wollen. Zeigen Sie dem Feedbackgeber, dass Sie sich mit dem Feedback beschäftigt haben, auch wenn Sie nichts ändern – er fühlt sich dadurch ernst genommen.
Nutzen Sie die Möglichkeiten externer Experten, z.B.

• einen Trainer, um Feedback zu schulen
• einen Moderator für Ihre Workshops
• einen Coach für Ihren Umgang mit Rückmeldungen und Ihre Persönlichkeitsentwicklung
• einen Führungsbegleiter für die Arbeit an Ihren Führungsinteraktionen in konkreten Alltagssituationen

Weitere Infos: 

http://www.zukunftsfaehigefuehrung.de/wp-content/uploads/2016/01/izf-Allensbach-Studie-c-izf-e.V.-und-Institut-f%C3%BCr-Demoskopie-Allensbach-GmbH.pdf

http://people.ucsc.edu/~chlking/Transformative%20Action%20Winter%20’11/COURSE%20READINGS/Class%209/Change%20or%20Die.pdf