Gastbeitrag Willms Buhse: Das Mittelmanagement wird im digitalen Zeitalter bei Neuentwicklungen unnötig

Die Zukunft des Mittelmanagements in Zeiten der Digitalisierung – Gastbeitrag von der Internet-Ikone und Chef des Hamburger Beratungsunternehmens DoubleYUU, Willms Buhse

Willms Buhse, Chef von DoubleYUU und Buchautor

Willms Buhse, Chef von DoubleYUU und Buchautor

Wir erleben mit der digitalen Transformation eine der größten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umwälzungen, die es je in der Geschichte gab. Kein Wunder also, dass auch die Rolle des Mittelmanagements in vielen Unternehmen im Wandel begriffen ist. Die Beispiele des Autobauers Local Motors und des Internet-Streaming-Diensts Netflix zeigen, dass sowohl die Auflösung als auch die Neugestaltung von Hierarchien sinnvoll sein können.

Direkter Kontakt zwischen Mitarbeitern und Top-Ebene

Durch digitale Kommunikationskanäle und das damit einhergehende Aufbrechen von Hierarchiestrukturen wird ein direkter Austausch zwischen den Mitarbeitern und der oberen Führungsebene zunehmend möglich. Das Mittelmanagement verliert hierbei seine angestammte Gestaltungs- und Entscheidungskompetenz. Was allerdings nur so lange Bedeutung hat, bis der erste Misserfolg eintritt, denn für den werden die Manager aus der Mitte dann durchaus zur Verantwortung gezogen. Druck von oben also und kein Support von unten, das könnte sich negativ auf die Arbeitsmotivation auswirken. Ob das tatsächlich so ist, ist schwer zu beweisen und hängt sehr davon ab, welcher Studie man Glauben schenkt. Fest steht, dass es bei der Arbeitsmotivation insgesamt noch viel Luft nach oben gibt, darin sind sich die meisten aktuellen Erhebungen einig. (Simply Talent, Oracle; Arbeitsmotivation 2015, Manpower, Gallup Engagement Index 2014).

 

Dem demotivierten Management der Mitte vorbeugen

Entscheidend ist aber die Frage, wie Unternehmen ihre Strukturen künftig gestalten müssen, um einem mehrheitlich demotivierten Management der Mitte vorzubeugen oder es zu vermeiden. Die Digitale Transformation führt in manchen Unternehmen tatsächlich zur Auflösung von Hierarchiestrukturen. In vielen Fällen ist jedoch eher eine Flexibilisierung und Neugestaltung gefragt. Dass beides sinnvoll sein kann, sehen wir an zwei verschiedenen Beispielen: Der Autohersteller Local Motors baut Hierarchien konsequent ab und setzt auf Open Innovation. Der Internet-Streaming-Dienst Netflix steht für flexible Hierarchien und innovationsfördernde Fehlerkultur.

Auflösung von Hierarchien bei Local Motors

Im Bereich der Neuentwicklung ermöglicht die Digitalisierung interessante Entwicklungsmethoden, wie zum Beispiel Open Innovation und Crowd-Sourcing.  Ein prominentes Beispiel hierfür ist der Autobauer Local Motos, den ich in meinen Buch Management by Internet – Neue Führungsmodelle in Zeiten der digitalen Transformation prominent beleuchte. Hier wird, um neue Modelle zu entwickeln, nahezu ganz und gar auf interne Expertise verzichtet, stattdessen wird die Entwicklung neuer Fahrzeuge komplett über Crowd-Sourcing organisiert. Statt geheimer Abstimmungen zwischen Management und Entwicklungsabteilungen hinter verschlossenen Türen wird das Wissen der interessierten Masse genutzt – ein spannender, äußerst kostengünstiger und gleichzeitig effektiver Ansatz, der konsequent auf Transparenz setzt.

Allerdings – Man muss hier ehrlicher Weise zugeben, dass diese radikalen Modelle zum einen ausschließlich für Neuentwicklungen geeignet sind und nicht etwa für die serienmäßige Herstellung von Produkten, die einem hohen Sicherheitsstandard genügen müssen. Und: Es darf bezweifelt werden, dass eine vollständige Auflösung von Entscheidungsstrukturen langfristig zu mehr Zufriedenheit führt.

Projektteilnehmer nach Kompetenz statt nach Hierarchie

Grundsätzlich sinnvoll ist nicht der komplette Aufbruch, sondern die innovative Neugestaltung von Hierarchien. Während beispielsweise Top-Manager die Leitlinien festlegen und Bedingungen gestalten, können die Führungskräfte des Mittelmanagements gestalterisch tätig werden. Moderne, also agile Projektmangementmethoden wie zum Beispiel Scrum setzen voll auf dieses Szenario. In einem Scrum-Projekt organisiert sich das Projektteam vollkommen autark und passt die Projektziele in schnell aufeinanderfolgenden Abstimmungsschleifen an veränderte Bedingungen an. Die Projektteilnehmer werden nach Kompetenz ausgewählt und nicht nach Hierarchie. Trotzdem hat das Senior Management natürlich die Möglichkeit, Projektergebnisse abzunicken, oder eben auch nicht. Dem Mittelmanagement kommt dabei eine vergleichsweise hohe Bedeutung zu, da hier besonders viele Mitarbeiter mit Fachwissen, aber eben auch bereits gesammelter Unternehmenserfahrung vertreten sind – und beides ist für die Steuerung innovativer Prozesse wichtig.

 

 

Neugestaltung von Hierarchien bei Netflix

Ein interessantes Beispiel für die Neugestaltung von Hierarchien ist der erfolgreiche Internet-Streaming-Dienst Netflix. Das Geheimnis hinter der Wandlungsfähigkeit des Unternehmens und seiner Fähigkeit, radikale, neue Ideen zu formulieren und erfolgreich umzusetzen, ist seine spezielle Firmenkultur. Netflix bietet seinen Mitarbeitern enorm große Freiheiten und entlastet damit das Mittelmanagement. Das Ergebnis sind absolute Höchstleistungen und eine gewisse Risikobereitschaft. Es gilt der Grundsatz „you take smart risks“ und das Prinzip des „Rapid Recovery“. Schnelle Fehlerkorrektur statt kompletter Fehlervermeidung. Denn wer innovativ sein will, muss Dinge ausprobieren. In einem solchen Szenario kommt dem Mittelmanagement eine völlig neue, lenkende Rolle zu.

Entscheidend: Wechsel und Integration

Meine Erfahrung zeigt: Unternehmen müssen sich hinsichtlich ihrer Strukturen nicht komplett neu erfinden, sondern sie müssen sich flexibilisieren. Nur dann können sie den Spagat zwischen Innovation und Bestandsgeschäft schaffen, genauer: das Bestandsgeschäft nutzen, um Innovationen zu entwickeln. Dafür braucht es gute Fachkräfte auf allen Ebenen, auch und vielleicht gerade im Mittelmanagement. Entscheidend ist, ob sie es schaffen, zwischen agilem Management und traditionellen Entscheidungsprozessen hin- und her zu switchen und ob sie die agilen, innovationsfreundlichen Prozesse in die althergebrachten Strukturen integrieren können.

 

 

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Alle Kommentare [4]

  1. Ich zitiere mal aus einer Buch-Bewertung bei amazon, die die Malaise meines Erachtens ganz gut auf den Punkt bringt:
    „Da wird über verschiedenste Management-Theorien und -stile salbadert, ob Management by objectives, Management by internet, scrum, flache Hierarchien, […]. Was all diese […] nicht verstanden haben, ist: die reden in Wahrheit nicht über Führung, sondern über – eben: – Management und Organisation. Prozessabläufe und Organisationsmodelle schaffen aber keine (Führungs-)Fähigkeiten – und das ist es, woran es nach meiner Wahrnehmung krankt. Wir können uns organisieren, wie wir lustig sind oder bis wir schwarz werden – solange es zwischen den Handelnden nicht funktioniert, ist das alles für grad umsonst. Da ist mir ein konventionelles Stab-Linien-Modell um Lichtjahre lieber, wenn’s in der Führung gut läuft […]. Ich finde, wir sollten erstmal die Führungsdefizite ausräumen, bevor wir ein um’s andere mal am Organigramm herumdoktorn, das am Ende doch keiner einhält.“

    Den Eindruck habe ich hier auch. Eine Ansammlung wohlfeiler Begrifflichkeiten, aber alles schrecklich unkonkret, unklar und wenig trennscharf (das geht ja schon beim Buchtitel los, wo Management und Führung quasi synonym verwendet werden). Die Flexibilität sollen scheinbar wieder neue Organisationssysteme bringen… der Widerspruch steckt eigentlich schon in den Begriffen. Wie wäre es zur Abwechslung, wenn sich mal die Systeme an den Menschen anpassen und nicht umgekehrt? Die vielfach beschworene Agilität ist vor allem eine Frage der Haltung (und ergo der Führung) und nicht so sehr irgendwelcher Prozesse.
    Und was soll überhaupt das Fazit sein? Am Ende stellt sich – zumindest bei mir gefühlt – der Eindruck ein: Alles kann, nichts muss. Am Ende kommt’s auf „gute Fachkräfte“ an. Aha. Und woher kommen die? Wie sehen die aus / was macht die aus? Welche Fabrik produziert die?
    Ich mag ungern verletzend sein, aber das sind doch hohle Phrasen. Dazu (mal wieder) das Local Motor-Beispiel… was das betrifft, siehe Link…

  2. alles schön und gut. Aber – wie aktuell bei VW zu sehen – wie sieht es denn mit der Verantwortung und damit letztendlich mit der Haftung aus? Das ist ja auch eine wesentliche Aufgabe der Führung. Haftet die sourcing crowd dann mit, wenn es schief geht?

    Das bleibt spannend!

  3. Nunja die obere Managment-Schicht ist am Ende eben dafür da, wenn es am Ende schief geht. Am ende liegt es ja doch in ihren Händen. Auch wenn ich dieses System durchaus interessant finde, frage ich mich eben wie weit es praktikable ist.

  4. @Agile à la Scrum: Meiner Erfahrung nach entwickelt sich das mittlere Management nicht selten zu Hemmnissen im agilen Prozess und nicht zu Treibern von innovativen Ansatz.

    “Agile” setzt Leadership als Führungsstil voraus und viele Vertreter des mittleren Managements zeichnen sich eher durch dessen Gegenteil aus: Kontrolle und Vorgabe des Was & Wie.

    Den Link zu einem längeren Artikel zur Thematik habe ich beigefügt.