Buchauszug „Yearbook of Market Entry Advisory 2016“: Interkulturelle Stolpersteine überwinden

Buchauszug: Im „Yearbook of Market Entry Advisory 2016“ ist das Leitthema Communication in International Business. Mehr als 20 internationale Autoren aus Wissenschaft und Praxis vermitteln Managementwissen für globale Unternehmen und ihre Berater. Die Herausgeber sind AlexanderTirpitz und Rene´R. Schleus.

Hier ein Buchauszug mit dem Kapitel von Klaus Rainer Kirchhoff, dem er und CEO der Kirchhoff Consult in Hamburg. Er gilt als Pionier der Geschäftsberichtsbranche und hat das Standardwerk der Investor Relations („Handbuch der Investor Relations“) verfasst.

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Kirchhoff

Klaus Rainer Kirchhoff

 

Interne und externe Kommunikation bei der Internationalisierung

 

1| Einleitung

Die Internationalisierung von Unternehmen hat die Rahmenbedingungen der Unternehmenskommunikation verändert. Sie ist nicht mehr nur auf nationale Öffentlichkeiten beschränkt, sondern überschreitet zunehmend regionale, nationale und damit auch kulturelle Grenzen. Bei der wirtschaftlichen Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Kulturen entscheiden daher zunehmend nicht nur Produkte und Technologien über Erfolg und Misserfolg, sondern auch sogenannte weiche Faktoren wie interkulturelle Kompetenz und Kommunikation – wenn sie nicht sogar erfolgsentscheidend sind.

 

Zu unterscheiden sind die interne und die externe Kommunikation. Im Rahmen der internen Kommunikation geht es in erster Linie um die Information des Managements untereinander und die Information der Mitarbeiter. Bei der Internationalisierung besteht gerade bei Mitarbeitern ein großer Informationsbedarf.

 

Die externe Kommunikation wendet sich zum einen mit Informationen über die Medien an die Öffentlichkeit, zum anderen über das Marketing an bestehende und potentielle Kunden. Wenn Unternehmen den Schritt ins Ausland wagen, kommt der Frage der Standardisierung oder Differenzierung der externen Kommunikation eine wichtige Rolle zu.

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„Yearbook of Market Entry Advisory 2016“, Hrsg. AlexanderTirpitz, Rene´R. Schleus, 344 Seiten, epubli-Verlag, Holtzbrinck Gruppe, Berlin, 99,90 EUR:

https://www.epubli.de/shop/buch/Yearbook-of-Market-Entry-Advisory-2016-Ren%C3%A9-R-Schleus-Alexander-Tirpitz-Ren%C3%A9-R-Schleus-9783737593151/50090

 

 

2 | Fehler in der Kommunikation können teuer werden

 

Zunächst zur internen Kommunikation: Zu den bekanntesten Beispielen für unzureichende Kommunikation und daraus resultierende negative Folgen zählt für viele die gescheiterte Fusion zwischen Daimler und Chrysler, die nach neun Jahren rückgängig gemacht wurde und den Daimler-Konzern geschätzte 40 Milliarden Euro gekostet hat.

 

Unter Daimler-Mitarbeitern wurde diese größte Fusion der Wirtschaftsgeschichte kritisch gesehen. Man zweifelte an der Qualität der amerikanischen Produkte und damit an der Kompatibilität beider Unternehmen. Während Daimlers Fahrzeuge Premiumprodukte waren, galt Chrysler als Massenhersteller. Den Mitarbeitern von Daimler waren die strategischen Ziele des Unternehmens nicht klar und wie die grundverschiedenen Produkte zusammen passen sollten.

 

Übernahme statt Fusion: Chrysler „mit der Brechstange sanieren“

Der frühere Daimler-Chef Jürgen Schrempp stellte nach den ersten deutlichen Verlusten von Chrysler öffentlich fest, dass man Chrysler mit der „Brechstange sanieren müsse“ und dass Chrysler das Jahresergebnis des fusionierten Konzerns auch zukünftig weiter nach unten ziehen würde – drastische Worte über den Fusionspartner nach der „Hochzeit im Himmel“ (Schrempp). Es folgte der Austausch des amerikanischen Managements. Damit wurde klar, dass es sich bei den beiden Unternehmen nicht um zwei gleichberechtigte Partner handelte. Die Fusion geriet in der Außenwahrnehmung zu einer Übernahme durch Daimler.

 

Am 1. September 2000 sagte Daimler-Chrysler überraschend ein Analystentreffen ab, mit der Begründung, dass einige Vorstände unvorhersehbare Termine wahrnehmen mussten. Eigentlicher Hintergrund hierfür waren Gerüchte um eine Gewinnwarnung. Gleichzeitig wurde angedeutet, dass es intern kriselte und dass die beiden Unternehmen nicht in der Lage waren, zusammen eine Erklärung für die gesunkenen Zahlen zu präsentieren.

 

Auch in der Unternehmensphilosophie gab es deutliche Unterschiede, beispielsweise in der Gehaltsstruktur der beiden Unternehmen. So verdiente Jürgen Schrempp 1,4 Millionen Euro während Bob Eaton mit 10,2 Millionen Euro ein vielfaches davon bekam. In der US-Zeitschrift Automotive News war dazu zu lesen: „Solange er mehr verdient als Jürgen Schrempp, wird Bob Eaton kein Problem haben, die Nummer zwei zu sein“.

 

 

Misstrauen und schlechte Kommunikation

Wie es im Inneren des Konzerns aussah, wurde 2005 nochmal deutlich als Dieter Zetsche der Nachfolger von Jürgen Schrempp wurde. Dieser stellte in einem Interview klar, dass unter seiner Führung nur noch Leistung auf beiden Unternehmensseiten zählen würde und es keinen Platz mehr gäbe für interne Grabenkämpfe, Intrigen oder politische Spielchen. Das Wall Street Journal schrieb dazu: „Misstrauen und schlechte Kommunikation beherrschen den Alltag zwischen den „steifen Deutschen und den schlagfertigeren Amerikanern“.

 

Insgesamt waren die Ursachen für das Scheitern der bis dahin größten Fusion der Industriegeschichte vielfältig und lassen sich nicht allein an einer unzulänglichen internen Kommunikation festmachen. Dennoch wird klar, dass die Unternehmen es versäumt hatten die Mitarbeiter, inklusive der Unternehmensführung, aber auch die Öffentlichkeit durch geeignete und effiziente Kommunikationsmaßnahmen von den wirtschaftlichen Gründen der Fusion zu überzeugen. Weitere Gründe dafür lagen aber auch in relativ schwer zu fassenden „kulturellen Differenzen“. Die Gräben zwischen beiden Unternehmensteilen hätten durch eine entsprechende Kommunikation überwunden werden können.

 

Rene´R. Schleus (Hrsg.)

Rene´R. Schleus (Hrsg.)

3 | Interkulturelle Kompetenz ist wichtiger als Sprachkenntnisse

Unternehmen, die in den Weltmarkt aufbrechen wollen, brauchen geeignete Mitarbeiter – Mitarbeiter, die offen für fremde Kulturen und damit grenzüberschreitend einsetzbar sind. Es geht also um mehr als nur die Beherrschung von Fremdsprachen, es geht insbesondere um soziale Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter braucht, um auf einer internationalen Ebene erfolgreich zu sein. Die Wissenschaft spricht hier von interkultureller Kompetenz.

 

Eine Studie der Universität Essen-Duisburg führt eine Reihe wichtiger Kompetenzen auf, die Mitarbeiter eines internationalen Unternehmens mitbringen sollten.

 

Kommunikationsstärke ist Voraussetzung dafür, dass interkulturelle Kommunikation stattfinden und gelingen kann. Die Fähigkeit des richtigen Gebrauchs und des richtigen Einsatzes der Sprache ist Bedingung für eine kulturadäquate Kommunikation. Unter Kommunikationsfähigkeit ist z.B. die Fähigkeit zu klarer und stringenter Argumentation zu verstehen oder aber die Fähigkeit, erkennen zu können, wann Schweigen die bessere Alternative ist. Nur wenn die Beherrschung der Landessprache und die Fähigkeit zur Kommunikation vorhanden sind, können Interpretationsunterschiede und Missverständnisse erkannt und vermieden werden.

 

Reflexionsfähigkeit, die Fähigkeit über sich selbst und das eigene Handeln in Begegnungssituationen kritisch nachzudenken, ist eine der wichtigsten Eigenschaften. Denn Reflexionsfähigkeit im interkulturellen Kontext bedeutet, prüfend und vergleichend das eigene Handeln und Denken vor dem Hintergrund der Kulturgebundenheit zu hinterfragen.

 

Diplomatisches Geschick

Die Fähigkeit zum Konfliktmanagement und Stressmanagement sind bei einer Auslandstätigkeit ebenfalls bedeutsam. Ein erhebliches Maß an Konfliktfähigkeit ist notwendig, da Entscheidungen häufig im Spannungsfeld verschiedener Interessen, beispielsweise im Interesse der Konzernzentrale und gleichzeitig im Interesse der einheimischen Mitarbeiter getroffen werden müssen. Diplomatisches Geschick hilft darüber hinaus, um Konflikte durch das Schließen von Kompromissen zu lösen.

 

Die Fähigkeit zur Entwicklung dauerhafter interpersoneller Beziehungen zu Angehörigen fremder Kulturen ermöglicht die Integration in die Kultur des Gastlandes und die Befriedigung des Bedürfnisses nach sozialer Interaktion. Weitere wichtige Fähigkeiten, um international erfolgreich zu agieren, sind Flexibilität, Einfühlungsvermögen, Unvoreingenommenheit und Lernbereitschaft.

 

Der Stellenwert des Faktors Wissen ist im Rahmen interkultureller Kompetenz im Vergleich zu den anderen Faktoren als zweitrangig zu erachten. Wissen kann angeeignet werden, während Fähigkeiten wie Kommunikationsstärke schwieriger entwickelt werden können.

 

Welche Konsequenzen sollten Unternehmen, die international tätig werden wollen, aus diesen Erkenntnissen ziehen? Eine intensive interne Kommunikation ist erforderlich, um Mitarbeiter stärker in den Prozess der Internationalisierung und die damit verbundenen Veränderungsprozesse einzubinden. Es reicht nicht aus, nur in der Geschäftsleitung darüber zu debattieren.

 

 

Alexander Tirpitz (Hrsg.)

Alexander Tirpitz (Hrsg.)

4 | Übernahmen durch interne Kommunikation erfolgreich machen

In Deutschland gibt es in der jüngeren Vergangenheit einige positive Beispiele für den erfolgreichen Einstieg ausländischer Investoren in ein Unternehmen. Die bisherigen Transaktionen haben dabei gezeigt: Je besser die Unternehmen vorbereitet waren, desto erfolgreicher war die spätere Zusammenarbeit.

 

Gute Vorbereitung als A und O

Ein Beispiel ist die Übernahme der Putzmeister Holding Group durch die Sany Group, welche das Handelsblatt bezüglich der Unternehmenskommunikation als Paradebeispiel bezeichnete. So gab das Unternehmen bei den Übernahmeverhandlungen schnell eine Garantie für den deutschen Standort und die Erhaltung der Arbeitsplätze bis 2020 ab. Gleichzeitig erhielt der Chef von Putzmeister, Norbert Scheuch, einen Sitz im Aufsichtsrat des Mutterunternehmens. Ebenso unterstrich Sany häufig die überlegene Technologie der Putzmeister Holding Group und das hohe Ansehen deutscher Produkte in Asien.

 

Mit diesen und anderen Kommunikationsmaßnahmen hat die Unternehmensführung eine erfolgversprechende Atmosphäre geschaffen, in der die Übernahme ohne Probleme über die Bühne ging. Auch bestätigte Norbert Scheuch kurze Zeit nach der Übernahme, dass der operative Eingriff des Investors insgesamt praktisch bei null liege.

 

Die gelungene Übernahme: Kion und Weichai – Ziele früh klar gemacht

Ähnliches gilt für den Zukauf des Gabelstaplerherstellers Kion durch die Weichai Holding Group. Hier hatte das Management früh klar gemacht, dass das Unternehmen alles daran setzen würde, die Kapazitäten auszulasten, eine Auslagerung zu vermeiden und die deutschen Standorte als Basis für die Premiummarken und den europäischen Markt zu nutzen – gute Nachrichten für Management und Mitarbeiter.

 

Zugleich würden die Produkte für den chinesischen Markt angepasst, um sie dort besser vertreiben zu können. „Am Ende machen beide mehr Gewinn“, war die Feststellung des Chefs des chinesischen Maschinenbau-Konglomerats Weichai Holding Group, Tan Xuguang, in einem Interview. Manager und Mitarbeiter der übernommenen Firmen berichten seitdem von positiven Erfahrungen und nutzen die Chance, neue Methoden und Unternehmenskulturen kennenzulernen.

 

 

…Bedenken der Mitarbeiter früh zerstreut, ein Wir-Gefühl erzeugt

Die chinesischen Investoren haben durch diese Maßnahmen gleich zu Beginn der Investition mehrere Ziele der internen Kommunikation erreicht und somit die Weichen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit gestellt. Gerade durch die Garantien bezüglich der Erhaltung der Arbeitsplätze hat man sofort einen Großteil der Bedenken der Mitarbeiter zerstreut.

 

Gleichzeitig hat man durch die Darstellung der betriebswirtschaftlichen Hintergründe und die Erklärung des Stellenwerts der übernommenen Unternehmen einen wichtigen Wissenstransfer vorgenommen. Dieser lässt die Mitarbeiter teilhaben an der Internationalisierung und bringt die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck. Somit erhöht sich die Mitarbeitermotivation und die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Es entsteht dadurch ein „Wir-Gefühl“, und die Motivation gemeinsam die wirtschaftlichen Strategien und Ziele des Unternehmens zu erreichen, steigt.

 

 

5 | Interne Kommunikation ist ein Erfolgsfaktor

Kommunikation ist ein unternehmensstrategischer Faktor und sollte daher von der Unternehmensführung geplant, gesteuert und auch überwacht werden. Kommunikation muss somit ebenso funktionieren wie Qualität, Service, Kundenfreundlichkeit, Rentabilität und Marktposition, wenn das Unternehmen im Wettbewerb bestehen will. Die interne Unternehmenskommunikation verfolgt dabei eine Reihe von Zielen.

 

Kommumunikation zwischen Top-Managern und Mitarbeitern als Grundlage der Weiterentwicklung des Unternehmens

Zum einen handelt es sich dabei um operative Ziele, die sich direkt auf das Unternehmen auswirken und durch einen Wissenstransfer zwischen der Unternehmensführung und den Mitarbeitern erreicht werden sollen. Durch den Austausch zwischen der Führung des Unternehmens und den Mitarbeitern soll beispielsweise über Neuerungen in der Fertigung oder bei anderen internen Arbeitsprozessen informiert werden, wodurch die Produktivität und die Qualität in einem Unternehmen gesteigert werden können. Kommunikation dient dabei als Grundlage für die Weiterentwicklung eines Unternehmens.

 

Gleichzeitig sollen die Visionen, Strategien und Ziele eines Unternehmens erläutert werden. Dies ist gerade vor der Internationalisierung eines Unternehmens eines der wichtigsten Ziele. Vor allem die Befürchtungen der Mitarbeiter über die Zukunft des Unternehmens und den eigenen Arbeitsplatz spielen hierbei eine besondere Rolle. Darüber hinaus soll die interne Kommunikation die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen unterstützen und gleichzeitig die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen erhöhen.

Den Mitarbeitern soll durch den Austausch mit ihnen Wertschätzung entgegengebracht werden.

 

Richtige Wertschätzung der Mitarbeiter steigert Leistung und Gesundheit der Leute

So soll durch die Kommunikation ein positives Arbeitsklima geschaffen werden und die Mitarbeitermotivation gestärkt werden. Aktuelle Forschungsergebnisse belegen dabei, dass Führungskräfte durch die richtige Wertschätzung ihrer Mitarbeiter einen wesentlichen Beitrag zur Motivation, Leistungsfähigkeit sowie Gesundheit ihrer Belegschaft leisten. Dies wirkt sich schließlich ebenfalls positiv auf die Produktivität eines Unternehmens aus. Zu guter Letzt wird sichergestellt, dass das Unternehmen als Einheit auftritt und eine gemeinsame Sprache spricht, wodurch eine positive Außendarstellung des Unternehmens gewährleistet wird.

 

Uninformierte Mitarbeiter verbreiten Unzufriedenheit, verursachen Gerüchte

Insgesamt wird der Einfluss, den die Kommunikation auf das Erreichen dieser Ziele hat  jedoch noch oft unterschätzt. Eine ungenügend abgestimmte Kommunikation unter den Mitarbeitern kann aber erhebliche Folgen für das Ansehen eines Unternehmens bei Partnern und Kunden haben. Schlecht informierte und unmotivierte Mitarbeiter strahlen Unzufriedenheit aus. Oder sie machen ihrem Ärger mit Vorgesetzten und Kollegen in der Öffentlichkeit Luft. Und schon gelangen Gerüchte über das Unternehmen in Umlauf, die wiederum an Mitarbeitern des eigenen Unternehmens gelangen. Diese zeigen sich verunsichert und liefern so außenstehenden Personen indirekt die Bestätigung, dass im Unternehmen etwas nicht stimmt. Dies gilt im Übrigen sowohl für Mitarbeiter und mittlere Führungskräfte als auch für die Unternehmensführung.

 

Mittels einer gelungenen internen Unternehmenskommunikation lassen sich Änderungswiderstände seitens der Mitarbeiter reduzieren, die Erfolgswahrscheinlichkeit von Änderungsvorhaben erhöhen, und die Mitarbeiter werden stärker in den Prozess der Internationalisierung und die damit verbundenen Veränderungsprozesse eingebunden. Hierbei müssen insbesondere die wirtschaftlichen Ziele und Strategien des Unternehmens glaubhaft vermittelt werden und verständlich erklärt werden.

 

6 | Die interne Kommunikation hat viele Instrumente

Der technische Fortschritt in der multimedialen Welt bietet den Unternehmen mittlerweile eine Vielzahl an Möglichkeiten und Instrumenten, um ihre Mitarbeiter zu informieren und diese umgekehrt auch antworten zu lassen. Zu den klassischen Instrumenten gehören dabei das Intranet, Informations- und Motivationsveranstaltungen, Newsletter, Wikis, Blogs, die Mitarbeiterzeitung, Filme, diverse Unternehmensveranstaltungen, Foren sowie verschiedene Formen der sozialen Netzwerke. Für welche Instrumente sich ein Unternehmen entscheidet und in welchem Umfang diese genutzt werden, hängt letztlich von der Größe des Unternehmens und dessen finanziellen Mitteln ab.

 

Vor einer Internationalisierung empfiehlt es sich zunächst gezielte Weiterbildungsmaßnahmen zu initiieren und durch einen direkten Austausch Befürchtungen seitens der Mitarbeiter zu thematisieren und abzubauen. Hierdurch erhalten die Mitarbeiter darüber hinaus das Gefühl, von Anfang an Teil eines Prozesses im Unternehmen zu sein. Vorträge durch die Unternehmensführung können hier eine Art Türöffner sein.

 

Die Vorträge können im Anschluss durch intensive Seminare, Workshops oder auch verschiedene Online-Varianten wie Webinare oder E-Learning Programme ergänzt werden, wodurch ein tatsächlicher Austausch an Informationen stattfindet, bei dem die Mitarbeiter auch Fragen stellen können. Es entsteht erst eine lebendige Diskussion wenn die Mitarbeiter ihre Erfahrungen, Erwartungen und Befürchtungen auch einbringen können.

 

Gleichzeitig sollten diese Veranstaltungen über einen längeren Zeitraum stattfinden, damit sie als Prozessbegleiter wirksam werden können. So entsteht eine gewisse Flexibilität in der Kommunikation, wodurch auch mögliche Probleme die eventuell während einer Internationalisierung entstehen, intern direkt angesprochen werden können.

 

Mögliche Inhalte solcher Veranstaltungen können unter anderem Informationen über die Zielunternehmen oder Zielländer sein. Gleichzeitig können die Mitarbeiter über interkulturelle Aspekte informiert werden. Im weiteren Verlauf sollten laufend Informationen zu beschlossenen Maßnahmen und ihren Effekten geliefert werden.

 

Durch regelmäßige Mitarbeitergespräche kann erhoben werden, in welchen Fachbereichen es Kompetenzdefizite gibt und woraus Maßnahmen entwickelt werden können: Beispielsweise die Auswahl geeigneter Seminare, die Erstellung eines individuellen Weiterbildungsplanes der jeweiligen Mitarbeiter oder die Formulierung von Weiterbildungszielen wie etwa der Besuch eines Sprachkurses.

 

Entscheidend ist hierbei, dass möglichst viele Personen im Unternehmen an den Veranstaltungen teilnehmen, um sie zum einen auf die Transaktion vorzubereiten und zum anderen das Gemeinschaftsgefühl unter den Mitarbeitern zu stärken. Neben diesen relativ einfach zu organisierenden Kommunikationsmitteln kann ein Unternehmen auch über weitere Schritte nachdenken, die in ihrer Realisierung etwas aufwendiger und zudem kostspieliger sind, aber dennoch nicht gänzlich ausgeschlossen werden sollten.

 

So kann der Auf- bzw. Ausbau einer internen Bibliothek mit Büchern zum Thema Internationalisierung, Kultur der Zielmärkte, Sprache etc. in Betracht kommen. In großen Unternehmen ist dies häufiger zu finden, wobei es sich mittlerweile in den meisten Fällen um eine virtuelle Bibliothek handelt, auf welche die Mitarbeiter über das Intranet Zugang haben. Sie hat den Vorteil, dass sich ein Mitarbeiter jederzeit Informationen beschaffen kann und nicht zeitlich gebunden ist an Termine für Seminare oder Workshops. Für Mitarbeiter, die viel auf Reisen sind oder anderweitig zeitlich stark eingespannt sind, zum Beispiel Schichtarbeiter, kann dies eine erhebliche Erleichterung darstellen.

 

Weitere Kommunikationsmaßnahmen sind Exkursionen oder Betriebserkundungen an Standorten des Unternehmens, dass erworben oder mit dem fusioniert wird. Hierdurch lassen sich beispielhafte Einblicke in das Unternehmen, aber auch in die Arbeitswelt der zukünftigen Kollegen erlangen, die kein Vortrag oder Workshop erreicht. Gleiches gilt für Veranstaltungen, die vor Ort stattfinden. Dabei kann in einer ungezwungenen Atmosphäre ein Austausch mit den zukünftigen Kollegen und Mitarbeitern stattfinden. Die hieraus gewonnen Erkenntnisse können im Anschluss in den fortlaufenden Seminaren und Workshops auch an die restlichen Mitarbeiter weitergegeben werden.

 

Im Rahmen der internen Kommunikation können ebenfalls Unternehmensfilme erstellt werden. Gerade im Hinblick auf Themen, die einen hohen Erklärungsbedarf haben, bieten sich Bewegtbilder an. Durch Audiovisualisierung kann eine Botschaft häufig effektiver transportiert werden als durch einen rein visuellen Internetauftritt. Hier können Transaktionen verständlich und für jeden zugänglich aufbereitet werden. Beispielsweise kann den Mitarbeitern das neue Unternehmen durch einen virtuellen Rundgang nähergebracht werden. Der Film hat darüber hinaus den Vorteil, dass er sich zur Mehrfachverwertung eignet. So kann ein Unternehmen einen Film neben Schulungsmaßnahmen auch dazu nutzen ihn an Medienvertreter und andere Interessenten zu versenden oder auch auf Messen zu zeigen.

 

Neben solchen größtenteils Präsenzveranstaltungen, die sich speziell vor und zu Beginn der Internationalisierung anbieten, können Unternehmen auch Instrumente einsetzen, deren Nutzung zeitlich unabhängig ist. Die folgenden beiden Beispiele, Mitarbeiterzeitschrift und Intranet, dienen jedoch hauptsächlich der Informationsverbreitung, bei der die Partizipation der Mitarbeiter begrenzt ist.

 

Mitarbeiterzeitschriften dienen zumeist dazu, Entscheidungen der Geschäftsführung transparent zu machen, Neuigkeiten aus dem Unternehmen zu veröffentlichen sowie die Unternehmenskultur und Corporate Identity zu pflegen. Mitarbeiterzeitschriften werden auch genutzt, um größere Veränderungen im Unternehmen zu kommunizieren.

 

Mitarbeiter als Interviewte der Geschäftsführung

Die Mitarbeiter sind hierbei gleichzeitig Zielgruppe und Interviewpartner mit Themenvorschlägen. Wenn die Geschäftsführung kritische Stellungnahmen aus der Belegschaft respektiert, kann das eine offene Unternehmenskultur fördern. Die Mitarbeiterzeitschrift erfüllt also eine wichtige Voraussetzung für eine adäquate Kommunikation, indem Sie für jeden zugänglich ist und, wenn auch nur in begrenztem Maße, einen Austausch zwischen den Mitarbeitern und der Geschäftsführung zulässt.

 

Mitarbeiterzeitungen werden in vielen Firmen mittlerweile jedoch durch das Intranet ersetzt. Ein Intranet kann die Funktionen der traditionellen Mitarbeiterzeitschrift aber nur dann erfüllen, wenn möglichst viele Mitarbeiter im Unternehmen über einen Online-Anschluss verfügen. Oft gelangen zum Beispiel Produktionsmitarbeiter nach der Einführung eines Intranet nur schwer an relevante Information der Unternehmensführung. Daher sollte es, wenn es keine Mitarbeiterzeitung oder ein Newsletter existiert, zumindest ein „Schwarzes Brett“ geben, an dem aktuelle Informationen ausgehängt werden.

 

Über das Intranet können sich Mitarbeiter über neueste Meldungen sowie Regeln und Absprachen informieren. Außerdem finden sie im Intranet wichtige Dokumente und Formulare, die sie für die tägliche Arbeit benötigen. Mit einem Intranet verfolgen Unternehmen das Ziel, die Informationsversorgung für die Mitarbeiter zu verbessern. Hierzu wird der komplette Prozess, von der qualitätsgesicherten Bereitstellung von Informationen, der zielgruppenorientierten und personalisierten Verteilung von Informationen und dem schnellen Finden und der einfachen Nutzung von Informationen optimiert.

 

Ergänzt werden kann das Intranet auch durch sogenannte Wiki Software. Dies sind offene Content Management Systeme, mit denen Webseiten von mehreren Usern erstellt werden können. Die Inhalte können vom Benutzer gelesen, im eigenen Browser geändert und auch gelöscht werden. Dies ermöglicht Gruppen das kooperative Bearbeiten und Speichern von Dokumenten und schafft eine Plattform für gemeinsames Arbeiten.

 

Im Unternehmensbereich können Wikis für die gemeinsame Erstellung von Unterlagen, als Basis für Teamarbeit oder auch als Wissensplattform für das gesamte Unternehmen eingesetzt werden. Ein für die Internationalisierung wichtiger Effekt des Intranets und der offenen Content Management Systeme ist, dass es das betriebsinterne Zugehörigkeitsgefühl der Anwender fördert.

 

Neben den klassischen Instrumenten der Unternehmenskommunikation gibt es durch das Internet und die sozialen Medien auch eine Reihe von Instrumenten, die sich besonders für die weitere Kommunikation nach einer Transaktion eignen. Zu den bekanntesten Beispielen dieser Medien gehören Facebook oder Twitter. Das zentrale Merkmal dieser Instrumente ist die aktive Teilhabe der Nutzer an der Gestaltung der Internetauftritte, wodurch sie sich für die interne Kommunikation eignen.

 

Anwender nutzen das Internet nicht mehr nur als Informationsquelle, sondern beteiligen sich aktiv an der Erstellung von Inhalten, die frei erstellt werden und online geändert werden können. Individuelle Meinungen können schneller verbreitet werden, um so einflussreiche Meinungspools zu bilden. Der Einfluss der einzelnen Benutzer ist gestiegen. Partizipation, Interaktion und Kommunikation sind die Charakteristika der sozialen Medien.

 

 

Wenn der CEO für die Belegschaft bloggt

Ein weiteres Beispiel hierfür sind Blogs. Diese werden auch häufig Online-Tagebücher genannt, da sie von einzelnen Personen oder kleinen Gruppen mit privaten Erlebnissen, interessanten Ereignissen gefüllt werden und auf diese Weise über unterschiedliche Themen berichten. Diese werden meist von Unternehmen in ihrem geschützten Intranet für unterschiedliche Kommunikationszwecke integriert und von der Geschäftsleitung oder den Mitarbeitern gepflegt. Ziel ist es, dialogorientierte Kommunikation mit wichtigen Interessengruppen des Unternehmens zu führen. Innerhalb der Corporate Blogs wird noch einmal in CEO-Blogs und Mitarbeiterblogs unterschieden.

 

In den CEO-Blogs informiert die Geschäftsführung des Unternehmens über Informationen aus dem eigenen Unternehmen, zu aktuellen Themen der Branche, oder auch zu privaten Geschehnissen. Da allen Mitarbeitern die Möglichkeit freisteht, die Beiträge zu kommentieren und eigene Ideen einzubringen, kann daraus ein lebhafter Dialog zwischen Mitarbeitern und Geschäftsführung entstehen, in dem durchaus auch kritische Töne fallen können. In Mitarbeiter-Blogs erhalten Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Eindrücke des täglichen Arbeitsgeschehens zu beschreiben, abteilungsbezogene Ereignisse und unternehmensnahe Themen miteinander zu diskutieren sowie auch private Meinungen und Erlebnisse zu teilen.

 

Ähnlich funktionieren Foren. Dies sind moderierte Plattformen, in denen meist themenorientiert Beiträge veröffentlicht werden. Die Beiträge können wiederum von anderen Usern kommentiert werden. Foren werden von Moderatoren gesteuert, deren Aufgabe es ist, den Rahmen in Form von Themen vorzugeben sowie bei thematisch nicht passenden Beiträgen, Doppelungen oder auch rechtswidrigen Beiträgen steuernd einzugreifen.

 

Mittlerweile sind viele Unternehmen in den sozialen Medien vertreten. Im Falle einer Nutzung der Möglichkeiten der Online-Medien sollte das Unternehmen jedoch eine an den Unternehmenszielen orientierte Strategie verfolgen. Ohne Inhalt und Leben führt eine solche Beteiligung langfristig eher zu einer negativen Außenwirkung. Diese Form der Medien lebt vom Mitmachen, was für die Unternehmen wiederum Aufwand und Einsatz von finanziellen Mitteln bedeutet.

 

Die Transparenz innerhalb des Unternehmens und der Einbezug der Mitarbeiter werden bei einer adäquaten Nutzung der sozialen Medien jedoch deutlich gesteigert. Mitarbeiter und Kunden können das Image einer Firma so zum Teil aus den sozialen Medien heraus mitbestimmen. Dabei kann man nicht automatisch davon ausgehen, dass sich jeder Mitarbeiter oder Vertragspartner wunschgemäß verhält. Eine nur passive Haltung des Unternehmens zu den sozialen Medien ist folglich nicht ausreichend, um möglichen Risiken zu begegnen.

 

 

7 | Der richtige Fahrplan

Insgesamt stehen einem Unternehmen im Rahmen der Internationalisierung mittlerweile also eine Vielzahl an Mitteln zur internen Kommunikation zur Verfügung. Um die geeigneten Kommunikationsmittel festzulegen, gilt es aber zunächst, eine Reihe von Grundlagen festzulegen.

 

  • So müssen als erstes die technischen Voraussetzungen im Unternehmen geprüft werden. Dazu zählt, ob zum Beispiel jeder Mitarbeiter Zugang zu einem PC hat und die verschiedenen Programme, die in der Kommunikation zum Einsatz kommen sollen, auch nutzen kann. Videokonferenzen, Webinare oder verschieden E-Learning Programme, um nur einige zu nennen. Hierbei sollte man jedoch berücksichtigen, dass komplexe Inhalte eher über die persönliche Kommunikation vermittelt werden sollten, während einfache Inhalte auch gut auf elektronischem Weg kommuniziert werden können.

 

  • In einem zweiten Schritt stecken die Zielsetzungen, die mit der Kommunikation verfolgt werden, einen weiteren Rahmen für die Planung und Durchführung der internen Kommunikation ab. Im Rahmen einer Internationalisierung ist hier sicherlich der direkte Austausch mit den Mitarbeitern ein wichtiges Ziel.

 

  • Schließlich gilt es, die Mitarbeitersegmente unter anderem nach Funktionsbereichen, Führungsverantwortung und Alter zu unterscheiden. Auf diese Weise können die Kommunikationsgewohnheiten der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Erwartungen, Vorstellungen und Fragestellungen können an dieser Stelle zum Teil deutlich voneinander abweichen. Dadurch kann ebenfalls sichergestellt werden, dass relevante Informationen an die jeweiligen Abteilungen weitergegeben werden und dass es nicht zu einer Informationsflut kommt.

 

 

8 | Externe Kommunikation: „Think global, act local“

Ähnlich wie die interne Kommunikation, dient auch die externe Kommunikation in erster Linie den wirtschaftlichen Zielen eines Unternehmens. Ziel ist es, das Unternehmen glaubhaft, kompetent und kundenfreundlich zu präsentieren, um dadurch Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Sie besteht hauptsächlich aus dem Marketing, das sich an den Markt, an den Kunden und die Zulieferer richtet, sowie aus der an die interessierte Öffentlichkeit gerichteten Kommunikation. Sie soll durch den systematischen, kombinierten Einsatz aller Kommunikationsmaßnahmen das Betriebsklima und die öffentliche Meinung – auch die von Kreditgebern – gegenüber dem Unternehmen positiv beeinflussen. Dabei soll die externe Kommunikation ein weltweit einheitliches Bild des Unternehmens schaffen.

 

Dennoch gibt es aber auch Bereiche, in denen eine standardisierte Kommunikation nicht ausreichend ist. So muss aufgrund unterschiedlicher Voraussetzungen in verschiedenen Ländern möglichst lokal kommuniziert werden. Die externe Kommunikation ist daher eine kulturgebundene Aufgabe, die sich an Zielgruppen, Gebräuche, Gesetze, Sprachen aber auch an rechtliche und technologische Faktoren anpassen muss. Journalisten, Kunden, Investoren und die breite Öffentlichkeit in unterschiedlichen Ländern wollen individuell angesprochen werden.

 

Die Strategien und Ziele der externen Kommunikation müssen dies in ihrer Umsetzung entsprechend berücksichtigen. Die Gründe hierfür sind vielfältig: Outsourcing, die Erschließung neuer Märkte oder Fusionen sind nur einige davon. Entscheidend ist, inwieweit die Kommunikation standardisiert oder individuell gestaltet werden muss. Gegenüber stehen sich dabei die Effizienzvorteile der Standardisierung und die Effektivitätsvorteile einer Differenzierung. Die Wahl der geeigneten Kommunikationstools und Inhalte hängt also entscheidend von den Rahmenbedingungen in einem Land ab.

 

Ausländische Unternehmen sind skeptisch gegenüber Publikationspflichten der Deutschen Börse

Politische und ökonomische Rahmenbedingungen in Schwellenländern wie sie zum Beispiel in Russland oder China vorliegen, haben einen erheblichen Einfluss auf die externe Kommunikation. Ein Beispiel hierfür ist die Pressearbeit, welche in beiden Ländern unter anderen Voraussetzungen steht als in Deutschland. Gleiches gilt für unterschiedliche rechtliche Rahmenbedingungen. Diese haben zum Beispiel Einfluss auf die Werbung oder auch auf die Finanzkommunikation. So fällt es vielen ausländischen Unternehmen schwer sich an die Publikationspflichten der Deutschen Börse zu gewöhnen.

 

 

Länder-Unterschiede bei der Mediennutzung

Ähnlich wie in der internen Kommunikation gilt es auch die technologischen Gegebenheiten in einem Land bei der Kommunikation in Betracht zu ziehen. Die Mediennutzung kann in verschiedenen Ländern erhebliche Unterschiede in Reichweite, Bedeutung, Verfügbarkeit und Zugänglichkeit aufweisen. Auf diese Weise können bestimmte Instrumente oder Strategien in der externen Kommunikation ausgeschlossen werden.

 

Unter kulturellen Aspekten geht es insbesondere um Werthaltungen, Mentalitäten und die kulturelle Prägungen in einem Land. Sie beeinflussen Einstellungen, Verhaltensweisen und Wahrnehmungen. So sind z. B. die Farbwahrnehmung und deren Bedeutung von Kultur zu Kultur unterschiedlich, was bei Werbemitteln oder PR-Anzeigen bedacht werden muss. Unterschiede in Mentalität, Bewertungsmaßstäben und Kommunikationsstil spielen ebenso eine Rolle, wenn es darum geht, Journalisten anzusprechen, Unternehmen in den Medien zu positionieren oder das Vertrauen von potenziellen Kunden zu bekommen.

 

Der externen Kommunikation stehen nach Klärung der Grundlagen zwei Bereiche zur Verfügung, darunter die Public Relations die sich an die Öffentlichkeit wendet und das Marketing, das sich an Kunden und den Markt wendet. Die Public Relations hat das Ziel mit der Öffentlichkeit einen Dialog aufzunehmen um die Akzeptanz und das Vertrauen zum Unternehmen zu fördern und zu festigen. Dies geschieht unter anderem in Form von Geschäftsberichten, Presseberichten oder Kundenzeitungen. Insgesamt ist davon auszugehen, dass es ein gewisses Maß an Gemeinsamkeiten zwischen den Ländern, in denen ein Unternehmen tätig ist, gibt. Ziel sollte sein, diese zu identifizieren und sie als Grundlage zur weltweiten PR-Arbeit zu nutzen.

 

Sicher wird jedes Unternehmen seinen eigenen Weg bezüglich der Ausgestaltung seiner externen Kommunikation gehen. Der folgende Fahrplan soll eine Orientierung dabei geben:

 

  • Corporate Communications sind in globalen Märkten heutzutage unerlässlich. Image und Reputation eines Unternehmens sind angesichts der immer ähnlicher und homogener werdenden Produkte entscheidende Kaufgründe. Zur Darstellung des globalen Unternehmens als Ganzes, bedarf es als erstes eines international einheitlichen Auftritts, um dem ständig stärker werdenden internationalen Wettbewerb standhalten zu können.

 

  • In einem zweiten Schritt wird analysiert, inwieweit die Möglichkeit besteht, Strategien, Kommunikationsziele, Botschaften und Themen einheitlich zu gestalten. Ziele und Kommunikationsstrategien werden nach verschiedenen Zielgruppen definiert. Daher gilt es je nach Situation abzuwägen, ob die jeweiligen Zielgruppen – Kunden, Investoren oder Medien – über mehrere Länder hinweg zusammengefasst werden können. Bei den Botschaften und Themen muss unterschieden werden, ob es sich um eine Unique Communication Message, die an alle Zielgruppen in derselben Form adressiert wird, oder um länderspezifische Kernbotschaften handelt. Genauso wird es länderübergreifende und länderspezifische Themen geben, die entsprechend unterschiedlich kommuniziert werden müssen. Ein weiteres Element von PR, das standardisiert werden sollte, ist insbesondere die Evaluationspraxis, um über mehrere Länder hinweg die Vergleichbarkeit zu gewährleisten.

 

  • Um schließlich eine differenzierte und zielgruppengenaue Ansprache in den einzelnen Ländern oder Regionen zu erreichen, sollten in einem letzten Schritt bestimmte Themen, Maßnahmen und Kommunikationsinstrumente an länderspezifische und kulturelle Besonderheiten angepasst werden. Vor allem die Implementation der PR-Pläne und –Programme sollte den Ländereinheiten überlassen werden, da sich diese mit der Kommunikationslandschaft, den Gegebenheiten und Gepflogenheiten vor Ort viel detaillierter auskennen als die PR-Zentralisten im Headquarter eines Unternehmens. Mit einer Anpassung der PR-Aktivitäten an die jeweilige Landessprache ist es schließlich nicht getan. Einstellungen, Normen und Kulturen erfordern oft eine umfassende Änderung in Stil sowie Art und Weise der Kommunikation.

 

 

9 | Internationales Marketing – im Dienste des Kunden

Während die PR eher dem Aufbau einer Beziehung zwischen Unternehmen und externen Stakeholdern, darunter Journalisten, Analysten, Aktionären und  Arbeitnehmern dient, orientiert sich das Marketing dagegen deutlich stärker an Absatzzielen. Aufgabe des Marketing ist es, im Rahmen einer marktorientierten Unternehmensführung und unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Erwartungen von Kunden Produkte  und Dienstleistungen zu vermarkten. Zu den Zielen gehören im Einzelnen die Absatzpreissteigerung, die Absatzmengensteigerung, die Erreichung neuer Käufergruppen und die Erschließung neuer Märkte.

 

Zu den Instrumenten des Marketing zählen unter anderem Sponsoring, Messen, Ausstellungen, Product Placement und das Direktmarketing. Auch hier gilt es zunächst die Marketingziele zu formulieren und diese den Zielgruppen entsprechend anzupassen. Des Weiteren gilt es im Anschluss vor allem ein Budget für das Marketing festzulegen und darauf aufbauend eine geeignete Mediaselektion vorzunehmen. Bei  der eigentlichen Implementierung einer Marketingstrategie gibt es vier verschiedene Ansätze.

 

  • Das Globale Marketing zielt auf länderübergreifende homogene Zielgruppen ab. Die Formulierung der Unternehmensziele wird am Weltmarkt ausgerichtet, ohne besondere Berücksichtigung nationaler Bedürfnisse und Wünsche. Unter bewusster Inkaufnahme national suboptimaler Strategien wird versucht, eine weltweit optimale Marketingstrategie zu realisieren. Da bei einer globalen Marketingstrategie landesspezifische Besonderheiten weitgehend vernachlässigt werden, bietet sich diese Strategie nur für ausgewählte Produkte oder Dienstleistungen an.

 

  • Im Rahmen einer Internationalisierung ist das internationale Marketing eine der am häufigsten genutzten Optionen der Unternehmen. Diese Form des Marketings verlangt relativ wenig Ressourcen und stellt die geringsten Anforderungen an die Kompetenzen eines Unternehmens. Das internationale Marketing setzt dabei auf ein hohes Maß an Standardisierung der Kommunikation und konzentriert sich dabei auf wenige, dem Heimatland ähnliche Kommunikationsinhalte. Die Planung und Gestaltung der Marketinginstrumente erfolgt also analog zum nationalen Marketing. Die größte Gefahr der internationalen Marketingstrategie liegt dabei in der fehlenden Akzeptanz der internationalen Nachfrager aufgrund einer zu geringen Anpassung an die Besonderheiten der ausländischen Märkte.

 

  • Einen entgegengesetzten  Ansatz verfolgt das multinationale Marketing. Durch die maximale lokale Anpassung lassen sich hierbei die Marktpotentiale in den jeweiligen Ländermärkten sehr gut ausschöpfen. Dem Vorteil der maximalen lokalen Anpassung stehen geringe Kostenvorteile gegenüber. Im Extremfall existieren in jedem Land eigene Produktionsstätten und ein eigenes Produktprogramm, auf dass das Marketing zugeschnitten werden muss, da die Landesgesellschaften weitgehend autonom handeln. Da eine maximale lokale Anpassung zu einer schlechteren Kostenposition führt, ist eine Strategie, die auf Kosten- und Preisführerschaft im Markt setzt, nur schwer mit der multinationalen Marketingstrategie vereinbar. Diese setzt vielmehr auf Kundennähe und ein überlegenes, da lokal angepasstes Leistungsangebot.

 

  • Die individualisierteste Form des internationalen Marketing bezeichnet man als transnationales Marketing. Dieses versucht die Vorteile der Standardisierung des globalen Marketing mit den Vorteilen der Differenzierung einer multinationalen Strategie zu kombinieren. Eine transnationale Strategie bietet dabei eine gute lokale Wettbewerbsposition, andererseits stellt sie aber auch höchste Anforderungen an die Kompetenzen und Ressourcen eines Unternehmens.

 

Im Rahmen der Internationalisierung müssen Strategien, Programme und Maßnahmen in der internen und externen Kommunikation grenzüberschreitend geplant, umgesetzt und gesteuert werden. Vor dem Hintergrund unterschiedlicher nationaler und internationaler Rahmenbedingungen sollte eine internationale Kommunikation auf einem systematischen Planungsprozess beruhen und Teil des strategischen Managements sein. Ihre Instrumente und Maßnahmen müssen dabei vor dem Hintergrund der Ziele, der Strategie und des weltweiten Kommunikationsplans zusammenspielen und ineinander greifen. Nur dann kann sie einen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens im Rahmen der Internationalisierung leisten.

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