Buchauszug „Management by Internet“ von Willms Buhse: Systematisch das Wissen der eigenen Leute anzapfen

Buchauszug aus „Management by Internet“ von Willms Buhse, Chef der Unternehmensberatung DoubleYUU: Wie Unternehmen auf den Wandel durch das Internet reagieren sollten. Wie neue Werte wie Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität auch in der Unternehmenskultur zu verwirklichen sind, dass nur so talentierte Nachwuchskräfte gebunden und wie Mitarbeiter immer wieder aufs Neue motiviert werden und innovativ bleiben.

Vor allem: Wie man diese neuen Führungsmodelle umsetzt und zugleich alte Unternehmensstrukturen mit der neuen Wertewelt vereint am Beispiel Bosch.

 

Willms Buhse, Chef von DoubleYUU und Buchautor

Willms Buhse, Chef der Unternehmensberatung DoubleYUU und Buchautor

 

Robert Bosch GmbH: Vernetztes Denken lernen

Klar ist, dass ein Schnellboot leichter die Richtung ändern kann als ein Tanker. Dass ein Mittelständler wie ibau den Wandel schafft, ist das eine. Wie aber soll ein Industriegigant, ein großer internationaler Konzern den Wandel anpacken? Geht das überhaupt? Die Robert Bosch GmbH, eines der größten Hightech-Unternehmen in Deutschland, zeigt: Ja, das geht. Dort erprobt man gerade, welche Erfolgsmuster aus dem Netz auch diesem weltumspannenden und perfekt organisierten Konzern weiterhelfen.

Das Technologieunternehmen aus dem schwäbischen Gerlingen mit seinen mehr als 300.000 Mitarbeitern befindet sich seit einiger Zeit in einem beeindruckenden Veränderungsprozess. Bosch hat sich einen Wandel verordnet, den ich durch viele Vorträge und Führungskräfte-Workshops unterstützt habe.

 

Welche bleibenden Spuren hinterlassen wir?

Seit Sommer 2012 steht bei Bosch der promovierte Physiker Volkmar Denner an der Spitze. Er wünscht sich, dass seine Mitarbeiter motiviert sind, weil sie in ihrer Tätigkeit einen Sinn sehen. „Welche bleibenden Spuren können wir hinterlassen? Diese Perspektive moti­viert Mitarbeiter. Erst danach kommt die Frage nach Wachstum und Ergebnis“, so Denner Ende 2013 in einem Interview.

Ich finde, er hat recht: Nur mit Renditezielen lassen sich Mitarbeiter kaum motivieren. Doch noch bemerkenswerter ist, worin Denner Bosch besser machen will: im Fehlermachen! Denn im selben Interview propagiert er auch eine offene Fehlerkultur. „Man muss offen sagen, wenn etwas schiefläuft“, meint er. „Und dann müssen wir angemessen damit umgehen.“

 

Immer nur Erfolgsgeschichten – das kann nicht klappen

Scheitern gehört seiner Ansicht nach zu einer gelingenden Innovationskultur dazu, ebenso wie Experimentierfreude: „Wir müssen lernen, in Geschäfte reinzugehen, und wenn sie nicht laufen, wieder rauszugehen. Das wird dazu führen, dass auch mal etwas schiefgeht. Wir können nicht immer nur Erfolgsgeschichten liefern. Ich möchte, dass wir möglichst viele Projekte beginnen.“

Das ist ein beachtlicher Ansatz, denn eigentlich ist Exzellenz der vorherrschende Wert, an dem sich das gesamte Unternehmen orientiert – egal, ob die Ingenieure bei Bosch in Branchen wie der Auto­zulieferindustrie, der Gebrauchsgüterherstellung oder in der Verpackungs-, Industrie- oder Gebäudetechnik arbeiten. Bosch will nun nicht weniger exzellent arbeiten. Das Unternehmen soll alte Erfolgsmuster weiter bewahren und neue dazulernen.

Ein Projektteam hat den Auftrag, auszuloten, welche Potenziale das Thema Enterprise 2.0 in dem Unternehmen bietet, das wie kaum ein zweites für Ingenieurskunst made in Germany steht, und wie die Roadmap für die digitale Transformation des Traditionsunternehmens aussehen soll. Exzellenz auch in diesem Bereich – bei den neuen Formen der vernetzten Kommunikation und Zusammenarbeit – zu zeigen, ist das Ziel dabei.

Eines der Projekte, die in diesem Zusammenhang gestartet wurden, heißt „Enabling Enterprise 2.0“. Ziel ist es, Bosch in ein vernetztes Unternehmen zu verwandeln. Wie das geht, haben die Verantwortlichen unter anderem im Rahmen eines Wettbewerbs der European Foundation for Quality Management genau erklärt. Aus den Unterlagen, die Bosch als Bewerbungsunterlagen für die EFQM Good Practice Competition 2013 eingereicht hat, geht klar hervor: Technische Lösungen sind nur ein Teilaspekt dieses Entwicklungsprozesses, wichtiger ist die ganzheitliche Weiterentwicklung der Organisation.

 

Vier Bereiche stehen bei der Transformation für Bosch im Vordergrund:

• Technologie und Beratung: Entwicklung einer Landkarte aller Bosch-weiten Kommunikations- und Kollaborations-Werkzeuge

• Regeln: Entwicklung eines Werkzeugkastens von Regeln für das Enterprise 2.0

• Organisation: Installation neuer Rollen für die Einführung, Steuerung und Unterstützung des gesamten Veränderungsprozesses

• Führung: Propagierung eines neuen Führungsstils, einer neuen Führungskultur und einer neuen Führungsmentalität. Einführung von Qualifizierungsprogrammen, um dieses Ziel zu erreichen

 

Ein wichtiges Werkzeug des „Enabling Enterprise 2.0“-Projekts ist die interne Social-Media-Plattform Bosch Connect. Mit einem ganzen Werkzeugkasten von Wikis, Foren und Blogs ermöglicht diese Software vernetzte Zusammenarbeit und Wissensaustausch. Was in OpenSpaces, BarCamps oder FedExDays in der realen Welt ermöglicht wird – die hierarchie-, bereichs- und ortsübergreifende Zusammenarbeit an einem Thema und der freie Austausch von Wissen –, wird hier gewissermaßen in Technik gegossen und mithilfe von Software umgesetzt.

Während der zwölfmonatigen Einführungsphase der Plattform, die im August 2013 endete, entstanden 26 interne sogenannte Leuchtturm-Fallstudien, die die Umsetzung einzelner Projekte beschrieben. Jede einzelne Studie ist ein Beispiel dafür, wie bei Bosch die Zusammenarbeit oder die Kommunikation untereinander in einem bestimmten Bereich durch neue Tools und Arbeitsweisen verbessert wurde.

 

Insgesamt waren in diesem Jahr 4.600 Communitys entstanden, mehr als 40.000 Mitarbeiter erstellten ihr eigenes Profil auf Bosch Connect. Seit September 2013 ist dieses Netzwerk für fast 240.000 Bosch-Mitarbeiter zugänglich.

Doch die Veränderungen bei Bosch sollten nicht allein technischer Natur sein. Um alle Mitarbeiter fit zu machen für den Wandel, startete das Unternehmen auch ein umfangreiches Schulungsprogramm, bei dem es nicht nur darum ging, die neuen Softwarewerkzeuge technisch zu beherrschen. Es ging darum, mit Trainings und Workshops das vernetzte Denken in den Köpfen zu verankern. Und zwar auch bei Führungskräften. „Ziel war es, den Führungskräften zu zeigen, wo geht die Reise hin im Sinne von selbstorganisierten Arbeitsmodellen. Was heißt das für dich als Führungskraft? Wie führt man in einem selbstorganisierten System?“, sagt Michael Knuth, der als Leiter der Zentralen Organisationsentwicklung bei Bosch die Themen Change und Enabling verantwortet.

Ein anderer Ansatz war das sogenannte Reverse-Mentoring-Programm. Dabei tauschten Führungs- und Nachwuchskräfte die Rollen. Nicht der Ältere, der Ranghöhere, war der Mentor, sondern der Jüngere, der sich in sozialen Netzwerken zu Hause fühlt. Praktisch bedeutete dies, dass Mitarbeiter der Internetgeneration ungefähr 3.000 Führungskräften zeigten, wie die neue Welt der Vernetzung funktioniert. Mit großem Erfolg: Die Zufriedenheit mit dem Reverse Mentoring auf beiden Seiten erreichte einen Wert von 95 Prozent.

 

Es geht um das Miteinander im Unternehmen

Schulungen und Trainings sind deshalb von zentraler Bedeutung, weil die Bereitschaft, sich im Kopf auf Neues einzulassen, nur dann vorhanden sein kann, wenn dieses Neue das Arbeitsleben leichter macht, wenn es nicht durch technische Barrieren und unnötige Kompliziertheit stresst. Bosch schreibt dazu: „Es muss sich in der gesamten Organisation das Bewusstsein durchsetzen, das Wandel Verhaltensänderung bedeutet und dass unser ganzes Arbeitsumfeld und unsere Art zu arbeiten die größten Hindernisse auf dem Weg zu einer permanenten Verhaltensänderung sind. Wenn wir von den Menschen eine Verhaltensänderung erwarten, dann sollten wir ihr Arbeitsumfeld so gestalten, dass es Veränderung unterstützt.“

Hinzu kommen bei Bosch detaillierte Spielregeln für die neuen Formen der Zusammenarbeit. Diese Social Business Principles sollen den Beteiligten jene Unsicherheiten nehmen, die mit einschneidenden Veränderungen der Arbeitswelt immer verbunden sind. Die Regeln beschreiben exakt, wie die Organisation im Social Business zusammenarbeiten will und muss.

Der Fokus liegt dabei auf dem Bilden kleiner, agiler Netzwerke und Teams. Aber Boschs Social Business Principles sind noch viel mehr. Sich einige von ihnen im Detail anzusehen ist deshalb aufschlussreich, weil sie belegen, wie sehr es bei den angestrebten Veränderungen um soziale Kompetenz geht, um das Miteinander. Und dass eine Reihe der Werte, die das Unternehmen vermitteln möchte, offenbar über Unternehmensgrenzen und Kontinente hinweg Gültigkeit hat.

 

„Wir glauben an die Macht der Netzwerke“

Unter der Überschrift „Teilen und lernen“ ist da beispielsweise das Folgende zu lesen: „Wir teilen unsere Erfahrungen mit anderen innerhalb der Bosch-Organisation. In einer Atmosphäre der Zusammenarbeit und des Co-Creatings lernen wir kontinuierlich, Dinge weiterzuentwickeln und anzupassen.“ Unter der Überschrift „Kollektive Intelligenz“ hat Bosch sich auf folgende Leitsätze geeinigt: „Wir glauben an die Macht der Networks. Wir nutzen den Input von internen und externen Stakeholdern, um Produkte, Dienstleistungen und Entscheidungen zu verbessern.“ Auch was das Unternehmen unter „Selbstorganisation“ verstanden wissen will, ist lesenswert: „Wo immer es sinnvoll erscheint, organisieren sich Teams selbst und nehmen im Kollektiv die Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Arbeit wahr.“

 

Zuhören können und Experimente wagen

An anderer Stelle geht es um das Zuhören. Darum, dem Gegenüber nicht zu schnell auf seinen Input zu antworten, sondern erst sicherzugehen, dass man den Gesprächspartner – zum Beispiel einen Kunden – auch richtig verstanden hat. Oder es geht um die Freude an Experimenten. Bosch schreibt dazu: „Wir haben keine Angst vor dem Ausprobieren. Wir wagen uns auf ungewohnte Pfade und sind offen für unkonventionelle Ideen.“

 

Die Netflix-Kultur

Das erinnert an die positive Fehlerkultur von Netflix – jenes Unternehmens, das den Mitarbeiter in seinen Leitlinien regelrecht dazu animiert, „clevere Risiken einzugehen“. Auch beim Thema „Achtsamkeit“ finden sich Gedanken aus der Netflix-Welt wieder: „Wir schaffen ein Social-Business-Umfeld, das auf Respekt basiert, in dem sich jede einzelne Stimme Gehör verschaffen kann und Beachtung findet. Wir bewerten Input ausschließlich auf Basis seines inhaltlichen Wertes.“ Die Bezüge zur Netflix-Kultur sind für mich besonders spannend, denn ich hatte einige der Netflix-Erfolgsmuster auch im Rahmen meiner Arbeit bei Bosch mit den Entscheidern des deutschen Hightech-Unternehmens diskutiert. „Es ist für uns sinnvoll, uns ein Stück weit beim Vortasten in diese neue Welt an Internetinnovatoren zu orientieren und nicht beispielsweise daran, wie weit ein direkter Wettbewerber aus unserer Branche beim Thema digitale Transformation ist“, sagt Michael Knuth. „Natürlich muss man dann die Frage beantworten, was denn ein Erfolgsmuster von einem Unternehmen wie Netflix für den Alltag bei Bosch bedeuten kann.“

 

Bosch´s eigener Change-Prozess

Die Verantwortlichen bei Bosch schreiben über den eigenen Change-Prozess: „Dass sich Bosch in Richtung Enterprise 2.0 bewegt, bedeutet, sich in allen Bereichen radikal von der traditionellen, gewachsenen hierarchischen Business-Organisation zu einem selbstorganisierten Netzwerk zu wandeln.“

Das heißt allerdings nicht, dass alle Teile des Unternehmens in Zukunft zwangsläufig dezentral und unhierarchisch wie das Internet funktionieren müssen, sondern je nach Situation und Herausforderung sollen Mitarbeiter und Führungskräfte einmal aus dem einen Erfahrungsschatz – dem klassischen Unternehmens- und Managementwissen – schöpfen und ein anderes Mal aus dem neu Gelernten.

Denn Bosch will mit dem Wandel keineswegs beweisen, dass klassische Managementmodelle ausgedient haben, will nicht fordern, dass jeder nur noch auf Selbstorganisation, Transformation, intrinsi­sche Motivation oder Netzwerke setzen darf, dass die Crowd klassische Unternehmensführung ersetzen soll. Denn der Wandel verändert nicht alle Bereiche des Unternehmens gleichermaßen. In der Produktion zum Beispiel wird es auch in Zukunft vor allem um Effizienz gehen, nicht um Kreativität. Ein arbeitsteiliger Produktionsprozess mit hoher Spezialisierung seiner einzelnen Glieder braucht immer klar definierte Ziele.

 

Wer Topqualität liefert, muss weiter so arbeiten können

Bosch hat daher das ambitionierte Ziel, ein hybrides Führungsmodell zu entwickeln. So müssen beispielsweise Geschäftseinheiten, in denen Effizienz und erprobte Prozesse Massenproduktion in Top­qualität ermöglichen, weiterhin so arbeiten. „Für die Ausrichtung dort ist weniger die schnelle Adaptionsfähigkeit aus der Enterprise-­2.0-Welt wesentlich, sondern eher die Themen Effizienz und Exzellenz“, sagt Michael Knuth. In anderen Bereichen geht es Bosch dagegen darum, mithilfe von Vernetzungs-Know-how Potenziale zu realisieren – etwa um mithilfe der Crowd Innovationen zu entwickeln oder mithilfe vernetzter Experten Probleme schneller als bisher zu lösen.

 

 

Null E-Mails bei Atos: Machbar oder Utopie?

Umbrüche erfordern Mut, und zwar vor allem von den Managern, die sie konzipieren und das Unternehmen dann – wie Volkmar Denner bei Bosch – durch den Umbau führen. Thierry Breton, Vorstandschef des IT-Unternehmens Atos, ist auch so ein Macher, der das Management by Internet verinnerlicht hat – was übrigens selbst in der IT-Industrie noch keineswegs für alle Manager gilt.

 

E-Mails hemmen den Informationsautausch

Für Thierry Breton schon: Er schob ein Projekt an, das nicht nur die IT-Branche höchst neugierig machte. Breton will nichts Geringeres, als nach dem Jahr 2015 E-Mails aus dem Unternehmen zu verbannen. Denn die elektronische Post – vor etwa 40 Jahren erdacht – wirkt als Kommunikationswerkzeug zwar modern, für den vernetzten, agilen Informationsaustausch ist sie aber ebenso schlecht geeignet wie ein Faxgerät.

 

Social-Media-Plattformen statt E-Mails

Auf der Computermesse CeBIT in Hannover verkündete Atos 2011 zum ersten Mal sein Programm „Zero E-Mail“.

Im ersten Schritt wollte der französische IT-Dienstleister mit 76.000 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von ca. 8,8 Milliarden Euro dabei bis Ende 2013 alle internen E-Mails abschaffen und durch eine interne Social-Media-Plattform ersetzen.

Zunächst wurde die Idee von vielen Beobachtern – internen und externen – überaus kritisch gesehen, was mich nicht überrascht, schließlich haben wir alle die gute alte elektronische Post lieb gewonnen. Allerdings führte Thierry Breton gute Gründe für den Plan ins Feld: Das Volumen ein- und ausgehender E-Mails habe ein unerträgliches Ausmaß angenommen. Nach Schätzungen des Unternehmens koste das Abarbeiten der E-Mails Führungskräfte bis zu 20 Stunden pro Woche. 2010 erhielten Atos-Angestellte nach eigenen Angaben durchschnittlich 200 E-Mails pro Tag, 18 Prozent davon waren Spam. 40 Prozent der Angestellten benötigten täglich zwei bis drei Stunden, um ihre Mails zu bearbeiten.

 

E-Mails verschwenden bei Otto mehrere 100 Millionen Euro

Das Problem mit den E-Mails gibt es natürlich nicht nur bei Atos. Auch bei der Otto Group haben wir die Verschwendung durch E-Mails auf mehrere 100 Millionen Euro kalkuliert.

Dass die normale Art der Bürokommunikation viel Zeit frisst und wenig effizient ist, ergab auch eine breit angelegte Studie der AKAD Hochschule in Leipzig in Zusammenarbeit mit der tempus GmbH. Demnach stehen von fünf Arbeitstagen netto lediglich drei für effizientes Arbeiten zur Verfügung. Als Grund sehen die Forscher den überbordenden Kommunikationsaufwand. Ein Tag pro Woche wird für die Beantwortung von E-Mails benötigt, ein weiterer für Besprechungen.

Es gibt also gute Gründe für Kritik an der guten alten E-Mail, der radikale Ansatz von Atos ist aus meiner Sicht eines der aktuell spannendsten Transformationsprojekte überhaupt.

 

Mitarbeiter sollen wieder mehr miteinander sprechen

Ich glaube jeder, der sich einmal detailliert mit seinem elektronischen Posteingang beschäftigt, stellt schnell fest, dass weit weniger als die Hälfte der Nachrichten wichtig und lesenswert ist. Der richtige Umgang mit dieser Flut ist eine keineswegs triviale Herausforderung. Ein Ansatz von Atos ist, wieder mehr auf persönlichen Kontakt zu setzen. „Wenn die Leute mit mir sprechen wollen, sollen sie zu mir kommen oder eine SMS schicken“, sagte CEO Thierry Breton einmal.

 

Virtuelle Communitys statt E-Mails, alle Daten für alle gleichzeitig

Zweites Ziel: über interne soziale Netzwerke kommunizieren. Leitspruch ist dabei, immer das richtige Instrument für den richtigen Zweck einzusetzen. Es geht auch hier weniger um den technischen und mehr um den kulturellen Wandel, und zwar um einen mit Augenmaß. Wichtig sind dabei vor allem virtuelle Communitys, also Gemeinschaften, die sich für die Arbeit an Projekten immer wieder neu bilden und dabei nicht unbedingt die Abteilungsstrukturen im Unternehmen widerspiegeln. So arbeiten zum Teil 150 Menschen und mehr in einer Online-Gemeinschaft zusammen, obwohl ihre Büros vielleicht quer über den Globus verteilt sind.

Materialien und Daten können so zentral und zeitgleich für alle in einer Gruppe zugänglich gemacht werden. Wer bestimmte Informationen braucht, muss von sich aus auf eine Website gehen und sie dort finden. Was deutlich besser funktioniert, als dieselbe Datei mühsam aus den Tiefen eines schlecht sortierten Postfachs herauszugraben oder sie gar nicht zu finden, weil sie auf dem Rechner eines Kollegen liegt.

 

Standardsoftware erfüllt die Ansprüche vollkommen

Beim Umsetzen des Zero-E-Mail-Projekts ging Atos schrittweise vor und die Herangehensweise kann durchaus als Vorbild für andere dienen. Zuerst untersuchten die Verantwortlichen ihre internen Systeme und stellten die Frage, welche auf dem Markt angebotenen Collaboration-Lösungen E-Mail-Funktionen ersetzen könnten. Als Ergebnis dieser Analyse kaufte Atos nicht etwa eine Software, sondern erwarb Anfang 2012 gleich das ganze, ebenfalls französische, Unternehmen blueKiwi, einen Anbieter von sozialen Netzwerken für Unternehmen. Das zeigt, dass das Unternehmen nicht nur daran glaubt, dass diese neue Form der Kommunikation Atos selbst nützt, sondern dass auch die Weitergabe des Wissens darum und der entsprechenden Software gute Geschäfte verspricht.

 

Die Internetgeneration als Unterstützer für Ältere 

Im nächsten Schritt ging es darum, unter Erhalt der vorhandenen Kommunikationslandschaft – also ohne irgendetwas abzuschalten – das E-Mail-Aufkommen zu senken. Als Vermittler und Helfer etablierte Atos sogenannte Zero-E-Mail-Botschafter – zumeist Menschen aus der Internetgeneration. Sie unterstützten ältere Kollegen beim Umgang mit den neuen Werkzeugen. Auch dabei setzte niemand auf Zwang, sondern man vertraute darauf, dass die neuen Formen der vernetzten Kommunikation die besseren Argumente auf ihrer Seite haben, weil sie reale Vorteile gegenüber dem Austausch via E-Mail bieten.

 

Wikis und Chats – statt E-Mails

Atos nutzt verschiedene Instrumente, zum Beispiel Wikis und Chats. blueKiwi kommt dabei die Funktion eines Cockpits zu, von dem aus nicht nur diese Werkzeuge, sondern auch andere, weiterhin bei Atos vorhandene Plattformen wie zum Beispiel das Dateiablagesystem Microsoft Sharepoint gesteuert werden.

Sobald das Enterprise Social Network blueKiwi mit allen seinen Möglichkeiten läuft und alle Mitarbeiter das Netzwerk nutzen, will Atos den internen E-Mail-Verkehr abschalten. Das gesteckte Ziel, wirklich keine einzige E-Mail mehr intern zu verschicken, hat Atos zwar Anfang 2014 noch nicht erreicht. Aber kritische Atos-Projekte wie beispielsweise die IT-Koordination für die Olympischen Spiele in London und Sotschi wurden bereits ohne E-Mail abgewickelt.

Genau wie die Athleten, die vier Jahre lang hart trainierten, um während der zweiwöchigen Wettkampfzeit Höchstleistung zu zeigen, bereiteten sich die Technologieexperten von Atos dabei über einen ähnlich langen Zeitraum auf die Spiele in Sotschi vor: Sie konfigurierten und testeten unzählige Male die 10.000 Geräte für die 30 Austragungsorte. Hierzu zählten 400 Server, 1.000 Sicherheitsgeräte und 5.600 Computer.

Die Abstimmung ohne E-Mail hat funktioniert: Mit dieser Infrastruktur wurden Informationen in Echtzeit für 9.500 akkreditierte Medien und Rundfunkanstalten sowie für über 200.000 Akkreditierte bereitgestellt. Das Unternehmen musste außerdem die Ergebnisse aus allen Veranstaltungsorten und von jedem Event in Echtzeit an acht Milliarden Endgeräte rund um den Globus übermitteln, Daten zu allen 5.500 für die Spiele qualifizierten Athleten erfassen und verarbeiten sowie über fünf Millionen IT-Sicherheitsvorfälle täglich sammeln und filtern.

Am radikalen Ziel namens „Zero E-Mail“ halten die Macher weiterhin fest. Aus ihrer Sicht ist diese Radikalität unerlässlich, um zu verhindern, dass zwei konkurrierende Kommunikationswelten nebeneinander bestehen.

 

…nur intern sind E-Mails tabu, der Geschäftsverkehr bleibt angebunden

Und für die interne Kommunikation ist die Logik sozialer Netzwerke einfach effizienter als die elektronische Post. Als Kunde darf man natürlich weiterhin E-Mails an Atos schicken. Empfangen, lesen und beantworten dürfen die Mitarbeiter sie. Breton will sein Unternehmen ja nicht lahmlegen oder von der Geschäftswelt abschneiden. Intern aber soll der Informationsaustausch ohne sie funktionieren.

 

E-Mails sind unserer Kommunikation nicht mehr gewachsen

Ob dieses spannende, recht radikale Projekt am Ende alle Erwartungen erfüllt, war Anfang 2014, als dieses Manuskript entstand, noch nicht abzusehen. Eines allerdings, womit ich von Beginn an gerechnet hatte, bestätigte Projektleiter Robert Shaw bereits: Nur 20 Prozent der Arbeit am Projekt betreffen die Technik, 80 Prozent dagegen das Change Management, also den Wandel in den Köpfen der Beteiligten. „Mit E-Mail sind wir nur noch im Sendemodus“, sagte Shaw einmal in einem Interview. „Aber je mehr wir senden, desto mehr erhalten wir auch. Wir müssen lernen, anders zusammenzuarbeiten.“ Shaw spricht hier vom Kollaborationsmodus.

 

E-Mails für die Strategie – zum Machterhalt und Verantwortung-Abschieben

Außerdem werden Mails immer auch zum Machterhalt und zum Abschieben von Verantwortung benutzt: einfach alle auf Cc, irgendwer wird sich schon kümmern. Oder Bcc an den Boss, um ihn dezent ins Bild zu setzen über einen Konflikt in der Abteilung …

Vielleicht liegt es ja auch an diesen Dingen, dass Atos zu Beginn des Projekts intern und extern viel Kritik ausgesetzt war. Allerdings, das ist Projektleiter Shaw wichtig, habe keiner der Kritiker die Richtigkeit der Erkenntnis bestritten, dass E-Mails dem gestiegenen Kommunikationsbedarf von Unternehmen nicht mehr gewachsen sind.

Das ist auch meine Meinung, und innovative Ansätze zur Lösung des Problems sind hochwillkommen. So radikal wie Atos werden sich mittelfristig wahrscheinlich nur wenige von der Mailkommunikation abwenden. Und das ist auch nicht notwendig. Vor dem Mut, mit dem das Unternehmen vorangeht und anderen beispielhaft demons­triert, wie man Kommunikation neu organisieren und Vernetzung leben kann, habe ich auf jeden Fall großen Respekt.

 

Wer kurz schreibt, bekommt auch kurze Antwort

Und für alle, die erst einmal persönlich weniger Zeit mit E-Mail verschwenden wollen, habe ich für mein Digital-Leadership-Seminar einen Seminarbaustein namens „E-Mail akut von Dr. Buhse“ erfunden. Er besteht aus acht Tipps, die man anwenden kann, um Zeit zu sparen. Unter anderem findet sich dort der Ratschlag „Fasse dich kurz“. Denn wissenschaftlich nachgewiesen bekommt man auf kurze E-Mails auch kurze Antworten. Also spart man gleich viermal: ich beim Schreiben der kurzen E-Mail, der Kollege beim Lesen und kurz Antwortschreiben, und ich wieder beim Antwortlesen. Wann hat man sonst so einen Return on Invest?

 

Willms Buhse. "Management by Internet"

 

Willms Buhse: „Management by Internet„, 240 Seiten, erschienen 2014, Plassen Verlag, Preis 24,99 Euro:

http://www.plassen-buchverlage.de/buecher/Management-by-Internet.htm

.

 

Wie der CEO von T-Mobile US die Vernetzung mit Kunden vorlebt

Das Beispiel zeigt, dass es sich lohnt, den Kampf für eine bessere, den Netzwerkgedanken betonende Kommunikation aufzunehmen. Und es zeigt, wie wichtig es ist, die Mitarbeiter bei einem solchen Prozess von Beginn an einzubeziehen, mitzunehmen, ihnen zu sagen, worum es gedanklich bei einem Veränderungsprozess geht. Sie müssen sich langsam an die neue Kommunikationswelt gewöhnen können – daran, dass Einschätzungen und Vorschläge in Diskussionsforen öffentlich gemacht und diskutiert werden sollten, statt sie in privaten E-Mail-Zirkeln versanden zu lassen. Daran, dass Kollegen, mit denen sie gar nicht direkt etwas zu tun haben, weil sie nicht in ihrer Abteilung oder noch nicht mal am selben Standort arbeiten, plötzlich Kontakt zu ihnen aufnehmen und um Rat fragen. Dass sie selbst auf einmal die Möglichkeit haben, außerhalb ihres eigenen Umfelds Wissen zu nutzen und Hilfe zu bekommen. Dieses Lernen braucht Zeit und Anleitung durch viele gute Beispiele. Manager, die wie Kurt De Ruwe bei Bayer oder Thierry Breton bei Atos den Wandel leben, sind dabei wertvolle Vorbilder.

Zu diesen kann man sicher auch John Legere rechnen, CEO der Telekom-Tochter T-Mobile US. Mit einem einzigen Tweet hatte er im November 2013 einen neuen Kunden für sein Unternehmen sowie eine Menge Publicity gewonnen und sich schließlich einen spektakulären Party-Rauswurf eingehandelt.

Geschehen war Folgendes: Jay Rooney, ein bis dahin unbekannter Mobilfunknutzer, der sich im Netz RamblingRooney nannte, twitterte, er habe herausgefunden, dass T-Mobile keine zusätzlichen Gebühren für die Internetnutzung via Smartphone im Ausland erhebt. Und fragte dann: „Was zum Teufel mache ich also noch bei AT&T?“ Eine T-Mobile-Mitarbeiterin twitterte zurück: „Du weißt schon, dass es eine Alternative zu den Old-School-Anbietern gibt, oder? Sie heißt T-Mobile.“ RamblingRooney wurde in einem weiteren Tweet ganz direkt zum Wechseln des Anbieters aufgefordert. Jemand von AT&T mischte sich ein, warnte davor, schrieb, das gebe nur Ärger, und den wolle Rooney doch so kurz vor dem Urlaub sicher nicht haben. Die Antwort darauf kam vom CEO persönlich. John Legere schrieb: „Ich möchte wetten, dass sich der CEO von AT&T nicht an dieser Konversation hier beteiligt! RamblingRooney, komm zu uns, mach mit bei der Wireless Revolution.“

Rooney wechselte zu T-Mobile. Und John Legere erschien kurze Zeit später im Rahmen der riesigen „Consumer Electronics Show“ auf einer von AT&T gesponserten Party. Natürlich im T-Mobile-Outfit. Kurz nachdem sich seine Anwesenheit herumgesprochen hatte, zeigten ihm Sicherheitskräfte die Tür … So hatte AT&T der ersten PR-Niederlage noch eine zweite folgen lassen.

Welche Wirkung hat dieser eine Tweet vom CEO an RamblingRooney wohl auf die Mitarbeiter? Besser vorleben kann man als CEO die viel zitierte Kundenorientierung nicht, als um jeden einzelnen Kunden zu kämpfen, oder?

 

Kommunikationsstrukturen lassen sich nicht verordnen

Eine Aktion wie die von John Legere funktioniert natürlich nur, wenn sie authentisch ist, wenn die Beobachter dem Chef zutrauen, dass er regelmäßig auf Twitter unterwegs ist. Und das gilt für das gesamte Unternehmen. Neue Kommunikationsstrukturen lassen sich nicht verordnen. Führungskräfte, die sich modern geben und ihre Leute auf technisches Neuland locken wollen, ohne sich Gedanken über die Mentalität in ihrem Unternehmen zu machen, erleiden mitunter Schiffbruch. Zum Beispiel wenn sie ein Blog starten und dann zunächst kaum jemand die Texte, die sie dort publizieren, liest. Einen solchen Fall erlebte ich bei einem Manager, für den wir einen Blog aufgesetzt hatten. Eigentlich hatte er seine Hausaufgaben gemacht, sich sorgfältig auf das Bloggen vorbereitet, sogar eine Themenliste erstellt. Er schrieb seinen ersten Beitrag und hoffte, dass die Mitarbeiter diese Chance für einen Dialog nutzen und Kommentare verfassen würden. Nur tat dies niemand. Der Manager war ehrlich enttäuscht über das Schweigen. Natürlich hatte ich geahnt, woran es liegt. Als ich kurz danach an einer Abteilungsleitersitzung in dem Unternehmen teilnahm, bestätigte sich meine Vermutung. Die Sitzung lief so ab, dass erst besagter Manager etwas erzählte und er sich anschließend von einzelnen Teilnehmern Bericht erstatten ließ. Kommunikation im Sinne von Dialog war in diesem Meeting nicht vorgesehen. Den Blogbeitrag des Chefs hatten sehr viele Mitarbeiter gelesen oder zumindest angeschaut, das war an den Zugriffszahlen erkennbar.

Aber einen Kommentar schreiben? Woher sollten die Mitarbeiter und die anderen Führungskräfte denn wissen, dass Dialog auf einmal erwünscht war. Schließlich fragte man sie ja sonst, analog sozusagen, auch nicht nach ihrer Meinung. Dieser Kommunikationsprozess – oder um präzise zu sein: die Tatsache, dass er nicht in Gang kam – spiegelte eins zu eins die Kultur in dem Unternehmen wider.

 

Mitarbeiter, die auf Durchzug schalten

Dass Mitarbeiter grundsätzlich vorsichtig sind und zurückhaltend, sich nicht zu weit aus dem Fenster lehnen oder ihr Wissen, das sie ein Stück weit natürlich auch unersetzlich macht, nicht teilen wollen, kann man ihnen gar nicht verübeln. Deshalb ist es wichtig, welche Art von Kommunikation ich als Führungskraft vorlebe. Es reicht eben nicht, in meinem Blog zum Dialog aufzurufen. Genauso wenig kann ich erwarten, dass nach einer langwierigen Präsentation im abgedunkelten Konferenzraum oder nach dem Referat eines Topmanagers, das abläuft wie Frontalunterricht in der Schule, eine angeregte Diskussion entsteht. Denn in solch einem Fall benehmen sich die Mitarbeiter auch wie Schüler, die gelangweilt werden: Sie schalten auf Durchzug. Bis sie vielleicht selbst miterleben, wie der Chef Digital Leadership vorlebt – vielleicht indem er Twitter nutzt, um Kunden zu gewinnen, oder ein Blog, um ernsthaft auf berechtigte Einwände zu antworten, von denen er vorher vielleicht nie etwas gehört hätte.

 

Ohne Disziplin funktioniert bei Selbstorganisation gar nichts

Neue Formen der Kommunikation zu nutzen, ist aber nicht nur ein wichtiges Signal, damit die Mitarbeiter merken, dass es der Führung ernst ist mit dem Wandel. Neue Formen der Kommunikation sind auch ein erster Schritt hin zu einem Unternehmen, bei dem Mitarbeiter nicht mehr nur auf Anweisungen warten, sondern selbst pro-aktiv agieren. Sie sind ein erster Schritt in Richtung Selbstorganisation – die Form der Organisation, in der der Einzelne von sich aus das Richtige tut, und die deshalb in der Regel schneller und effizienter arbeitet als eine hierarchische Organisation.

In hierarchischen Strukturen ist auch die Kommunikation tendenziell hierarchisch. Und genauso wenig, wie sich Strukturen ruckartig ändern lassen, ändern sich die Menschen von einem Moment zum anderen. Das gilt nicht nur für Chefs, sondern auch für die normalen Mitarbeiter, die nach Führung verlangen, nach Orientierung. Julian Birkinshaw hat dieses Phänomen einmal wirklich brillant auf den Punkt gebracht: „So wie der Fisch kein Konzept davon hat, was Wasser ist, haben viele Mitarbeiter kein Konzept von einer nicht-hierarchischen, nicht-strukturierten Arbeitsumgebung.“

Das ist kein Wunder, denn das ganze Arbeitsleben lang haben Mitarbeiter gelernt, dass Unternehmen am besten funktionieren, wenn jemand Anweisungen gibt und sie diese ausführen. Wichtig ist es deshalb, klar zu kommunizieren, wie der Rahmen aussieht, innerhalb dessen sich eine Gruppe selbst organisiert.

Dass Hierarchien vollständig verschwinden, ist auch gar nicht wünschenswert. Unternehmen brauchen ein gewisses Maß an hierarchischen Strukturen, um überhaupt funktionieren zu können. Verantwortungsvoll gelebt darf man sie auch Verantwortungsstrukturen nennen. Das Gleiche gilt für Disziplin und Orientierung. Wie ich in Kapitel 1 beschrieben habe, landen gerade Firmen, die zu stark auf Selbstorganisation setzen, ohne Disziplin unweigerlich im Chaos, und zwar nicht im kreativen, sondern im destruktiven Chaos. Manager, die das Management by Internet erfolgreich bei ihrer Arbeit nutzen wollen, müssen also lernen, sich zurückzunehmen und Selbstorganisation zuzulassen. Sie dürfen sich aber auch nicht komplett zurückziehen. Loslassen zu können heißt nicht, dass man keine Regeln mehr vorgibt, sondern es bedeutet, auf die permanente Kontrolle und den Anspruch, alles am besten zu wissen, zu verzichten. Wie das im Arbeitsalltag eines Managers funktioniert und was das für Auswirkungen hat, das erkläre ich im nächsten Kapitel.

 

Mitarbeiter müssen lernen, angstfrei miteinander zu sprechen

Durch Management by Internet verschwinden auch Machtstreben, Eifersucht und Neid, Abteilungsdenken und Misstrauen nicht. Deshalb braucht es neben den richtigen Vorgaben, Vereinbarungen und Regeln auch Symbole wie den twitternden oder bloggenden CEO sowie Zeit, um eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens aufzubauen, und es braucht bestimmte Rituale. Deshalb setzen mein Team und ich stark auf jene Mitmachformate, von denen ich oben berichtet habe. Denn in vielen Unternehmen müssen die Menschen erst lernen, ohne Angst vor Hierarchien und Abteilungsgrenzen mitei­nander zu sprechen. Wenn ein Unternehmen diese Fähigkeit und diese Kultur nicht hat, dann nützen auch formale Bekenntnisse zu Wissensaustausch, Dialog und Partizipation wenig.

Durch diese bestimmte Form der Mitmachformate und Vernetzung lassen sich stunden- und tageweise Rahmen setzen und Freiräume herstellen, die die Kreativität fördern und Prozesse in Gang setzen, die anschließend im Unternehmensalltag Veränderungen bewirken.

 

Das Spielfeld definieren und bewusst Freiräume schaffen

Selbstorganisation bedeutet also, dass Manager weiterhin führen – nur anders als vorher. Es gilt, nicht jede einzelne Handlung, sondern einen Handlungsrahmen vorzugeben. In meinen Seminaren vergleiche ich das Unternehmen manchmal mit einem Spielfeld: Die Aufgabe der Manager ist es nicht, jeden Spielzug im Vorfeld festzulegen, sondern sie entscheiden nur über die Größe des Spielfelds und über die Mannschaftsaufstellung. Wenn mehr Kreativität gefragt ist, macht der Manager das Spielfeld größer, wenn es mehr um Schnelligkeit geht, kleiner. Was aber passiert, wenn einer der Spieler das Feld verlässt? Dann ist es die Aufgabe der Führungskraft, erstens dieses Ausscheren offen vor allen anzusprechen und nach den Gründen zu fragen. Ohne dieses Markieren der Abweichung tanzen die Mitarbeiter nach kurzer Zeit dem Chef disziplinlos auf der Nase herum. Nun folgt die wichtige Entscheidung im zweiten Schritt: Bringt dieses Verhalten die gemeinsamen Ziele in Gefahr? Dann muss der Spieler wieder zurückgeschickt werden aufs Feld. Oder bedeutet dieser Verstoß gegen die Regeln einen Gewinn für das Unternehmen, um die Ziele schneller zu erreichen? In diesem Fall sollte der Manager den Spieler gewähren lassen und die Abweichung als kreative Leistung hervorheben.

Kleines Beispiel: Kommt ein Mitarbeiter zu spät zu einem Meeting, muss das angesprochen werden, um Disziplin zu bewahren. Hatte der Mitarbeiter zum Beispiel einen wichtigen Grund für seine Verspätung, kann es sich um eine kreative Abweichung handeln. Gleiches gilt für das Verschieben von Projektabschlüssen etc.

Es kommt eben darauf an, flexibel entscheiden zu können, wann welches Führungsverhalten angemessen ist. Das müssen viele Leader erst lernen, und zwar zum Wohle des eigenen Unternehmens. Denn um nicht missverstanden zu werden: Es geht bei Vorgenanntem, es geht in diesem ganzen Buch nicht darum, die Welt oder das Binnenklima der eigenen Firma als Selbstzweck zu verbessern oder die Mitarbeiter aus moralischen Gründen gut zu behandeln, aus ethischen Gründen als Chef ein besserer Mensch zu werden. Das kann und sollte man natürlich auch tun, aber ein hinreichender Grund, sich für Themen wie Vernetzung und neue Führung zu interessieren, sind diese Ziele nicht. Denn in der Regel ist klar, wie die Wahl ausfällt, wenn Vorgesetzte oder Aktionäre zwischen der Persönlichkeitsentwicklung von Mitarbeitern und dem gesellschaftlichen Beitrag eines Unternehmens auf der einen und der Chance auf höhere Umsätze und Gewinne auf der anderen Seite wählen müssen. Dann zählt, was unter dem Strich steht.

 

Erfolgreich bleiben, wenn neue Konkurrenten kommen oder Märkte verschwinden

Es geht also darum, sich zu verändern, um als Organisation auch dann erfolgreich zu bleiben, wenn gut vernetzte neue Konkurrenten das Spielfeld betreten oder ganze Märkte sich in Luft auflösen. Um für solche Momente gerüstet zu sein, müssen Unternehmen offen für Input aus allen hierarchischen Ebenen sein. Feedback von Mitarbeitern und Kunden muss dazu dienen, die eigenen Produkte und Services auch kurzfristig verbessern zu können. Wer dabei die Eigensteuerung auch größerer Teams zulässt, kann viel schneller als bisher auf neue Situationen und neue Rahmenbedingungen reagieren, um die Kunden noch besser zu bedienen.

 

*****************************************************************************************

Digital Leadership: Brücken bauen zwischen Hierarchie und Netzwerk – Werkzeugkasten und Selbsttest

 

Wir erleben mit der digitalen Transformation eine der größten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umwälzungen, die es in der Geschichte je gab. Die meisten Unternehmen werden sich dem Wandel nicht entziehen können, ob es ihnen nun gefällt oder nicht. Entscheidend ist, den Übergang richtig zu meistern, und dazu braucht es eine neue Form der Führung.

Die gute Nachricht ist, dass Managern dafür – ebenfalls durch das Netz – Werkzeuge zur Verfügung stehen, die Produktivität und Effizienz in ungeahnter Weise steigern. Der Managementvordenker Professor Fredmund Malik, der trotz seiner Komplexitätsbeobachtungen nach wie vor an die Stärken des hierarchisch-allmächtigen Führens von oben glaubt, geht davon aus, dass neue, internetbasierte Werkzeuge die Effektivität des Managements um das 80-Fache verstärken und den Wandel um das 100-Fache beschleunigen.

 

Die Hauptaufgaben von Management

Diese Lösungen gilt es zu nutzen. Denn die skizzierten Veränderungen in Verbindung mit weiter wachsender Globalisierung, will sagen mit der Zunahme weltweiter Abhängigkeiten, stellen Unternehmen vor drei große Herausforderungen: Erstens müssen sie immer schneller auf Veränderungen reagieren, zweitens die rasant zunehmende Komplexität meistern und drittens, als Quadratur des Kreises sozusagen, Mitarbeitern und Kunden Lösungen und Services bieten, die eben nicht komplex sind in ihrem Gebrauch, sondern schnell zu erlernen und leicht zu bedienen. Die Frage ist nur, wie sie das am besten hinbekommen.

Die Antwort: indem sie ihre Firma in ein stärker vernetztes Unternehmen verwandeln. Und indem vernetztes Denken und entsprechende Methoden zum elementaren Teil jener Aufgaben werden, die jeder Manager bisher und in Zukunft beherrschen muss.

Im Folgenden möchte ich gerne die in den vorherigen Kapiteln vorgestellten Methoden und Beispiele einordnen und Ihnen einen Rahmen für die alltägliche Führungsarbeit mitgeben.

 

Fünf Kernaufgaben des Managements

Nach klassischer Lehrmeinung hat Management wie in Kapitel 1 bereits erwähnt vor allem fünf Kernaufgaben – und für alle diese fünf Felder habe ich einen Methodenkoffer entwickelt, um Ihr Unternehmen in die digitale Transformation zu führen.

 

1. Ziele und Strategien definieren

Manager müssen die Richtung für ihr Unternehmen und ihre Mitarbeiter vorgeben. Manager müssen also definieren, mit welchen Themen und Produkten sich ein Unternehmen auf welchen Märkten positionieren soll, und entscheiden, was in welchem Rahmen, zu welchem Zweck und in welchem Zeitraum getan werden soll.

 

2. Zusammenarbeit organisieren

Manager müssen die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Teams und Mitarbeiter ihre Aufgaben zielgerichtet erledigen können – und zwar auch in komplexen, global verteilten Organisationen. Durch den Einsatz von innovativen Methoden und Internet-Technologien lassen sich hier nachhaltig die Transaktionskosten senken.

 

3. Kommunikation sicherstellen

Manager müssen einen Rahmen schaffen, in dem gewährleistet ist, dass Entscheidungen auch dort ankommen, wo sie bekannt gemacht und verstanden werden müssen. Schließlich brauchen die Menschen im Unternehmen einen Orientierungsrahmen und müssen über alles Wesentliche, was ihre Arbeit betrifft, informiert sein und Rückmeldungen geben können.

 

4. Führungsinstrumente einsetzen

Manager müssen sicherstellen, dass die Menschen, die in einem Unternehmen arbeiten, wissen, welche Vorgaben sie haben. Sie müssen außerdem Angestellte motivieren und im Notfall auch Fehlverhalten sanktionieren.

 

5. Innovationsfähigkeit sicherstellen

Und schließlich ist es Aufgabe von Managern, dafür zu sorgen, dass dem eigenen Unternehmen auch in Zukunft die Ideen für neue Produkte oder Dienstleistungen nicht ausgehen. Das bedeutet, dass sie den Menschen, die für sie arbeiten, die Möglichkeit geben, sich weiterzuentwickeln, und einen Rahmen schaffen, in dem sich Kreativität und Ideen entfalten können. Schließlich braucht jedes Unternehmen fortlaufend neue Impulse, um sich neuen Anforderungen anpassen zu können.

 

In der klassischen Managementlehre sind für all diese Aufgaben Werkzeuge entwickelt worden. Wer heute führen will, muss diese weiterhin beherrschen. Ein Manager muss Bilanzen und Forecasts lesen und verstehen sowie mit Modellen arbeiten können, die finanzielle­­ Anreize für Mitarbeiter schaffen. Er muss entscheiden und – notfalls mit Druck – sicherstellen, dass seine Entscheidungen auch umgesetzt werden. Es liegt in seiner Verantwortung, in welche Abteilungen ein Unternehmen aufgeteilt ist, und grob zu definieren, wer an welchem Thema arbeitet. Die Arbeit mit Prozessverbesserungsverfahren wie Six Sigma oder das Benchmarking, also der permanente Vergleich mit anderen Abteilungen oder Unternehmen anhand von Kennzahlen, haben auch in Zukunft ihre Berechtigung.

 

Das Aus für starre Businesspläne

Doch das klassische Handwerkszeug aus der hierarchischen Managementlehre – so notwendig es bleibt – ist heute allein nicht mehr hinreichend. Neue Werkzeuge und Methoden sind für das Management by Internet gefragt, Methoden, die zum Netzzeitalter passen, weil sie die Erfolgsmuster des Netzes aufgreifen.

Ein Beispiel ist das Definieren von Zielen. Natürlich muss auch ein vernetztes Unternehmen Ziele haben, wissen, wofür es steht und wo es hin will. Aber es sollte sich nach Möglichkeit von allzu starren Businessplänen verabschieden, damit es nicht wie in Kapitel 2 beschrieben bei Regenwetter Sonnencreme und luftige Sommermode anpreist oder drei Jahre lang mit großen Ressourcen ein neues Produkt plant, um dann plötzlich von einem Wettbewerber überholt zu werden. Stattdessen sollte die Devise lauten: Der Weg ist das Ziel. MACHEN, anfangen, sich auch mal vortasten, Versuch und Irrtum zulassen. Statt im Voraus Budgets für die nächsten drei Jahre fest zu verplanen, bietet es sich an, ressourcenorientiert wie beim beschriebenen Effectuation-Verfahren vorzugehen, also eher zu probieren, als lange zu analysieren. Management by Internet bedeutet also auch, nicht alles vorher festzulegen, sondern Neues schrittweise gemeinsam mit zwei oder drei Pilotkunden zu entwickeln und immer wieder deren Feedback einzuarbeiten.

Das ist genau jene Methode, nach der Internetunternehmen häufig arbeiten. Sich daran zu orientieren macht deshalb auch für andere Sinn, weil die weitaus meisten Innovationen heute aus der Informationstechnologie kommen. So sind es in der Automobil­branche ca. 90 Prozent aller Innovationen, die im digitalen Kontext entstehen. Warum sollte also ein Automobilunternehmen oder ein Zulieferer nicht auch – wenigstens in Teilen – denken wie ein Internet­unternehmen?

 

Maximale Freiräume für Mitarbeiter, optimale Arbeitsbedingungen

Dazu gehört auch, den Mitarbeitern maximale Freiräume einzuräumen, für optimale Arbeitsbedingungen zu sorgen, ansonsten aber das Team machen zu lassen, ihm zu vertrauen. Damit das gelingt, müssen sich die Angestellten natürlich auch trauen, nach vorne zu gehen, auch mal eigenwillig zu sein, zu widersprechen. Durch kreativitätsfördernde und motivierende Mitmachformate wie BarCamps, OpenSpaces und FedExDays lässt sich üben, Gespräche auf Augenhöhe über Hierarchiegrenzen hinweg zu führen. Außerdem bieten diese Formate die Möglichkeit, gemeinsam mit Kunden Ziele zu erarbeiten, Ideen zu generieren, die die geschlossene Welt der eigenen Büroflure nicht hervorgebracht hätte.

So lassen sich Produkte und Dienstleistungen, aber auch ganze Geschäftsmodelle neu entwickeln. Und gerade Geschäftsmodelle sollten, ja müssen veränderlich sein, weil sich Märkte ständig und immer schneller verändern, weil die Halbwertzeit solcher Modelle immer kürzer wird. Und sie werden besser, wenn sie wie auch die Strategien von Unternehmen heute nicht mehr exklusiv von einem kleinen Zirkel aus Vorständen, Aufsichtsräten und Beratern auf Jahre festgelegt werden.

Dynamik entfachen und Wandel zulassen – das ist das neue, ergänzende Managementparadigma zum klassischen Führen, zum Delegieren und zum Gründen von Arbeitskreisen. Das gilt auch für das Organisieren von Zusammenarbeit, der zweiten typischen Aufgabe einer Führungskraft.

Die Struktur klassischer Unternehmen sieht vor allem Abteilungen vor, die jeweils für ein bestimmtes Thema zuständig sind und ansonsten vergleichsweise abgeschottet von anderen vor sich hin werkeln – teilweise sogar mit konfliktionären Zielen ausgestattet. Der abteilungsübergreifende Arbeitskreis, der in regelmäßigen Abständen tagt, braucht Wochen und Monate, um sich abzustimmen. Und oft werden die Interessen jener Abteilung durchgesetzt, die den gewieftesten Vertreter entsandt hat – unabhängig davon, ob dieses Ergebnis nun für das Unternehmen als Ganzes gut ist oder nicht.

Das ist das genaue Gegenteil von einem Netzwerk, in dem es Knoten gibt – Communitys zum Beispiel –, die eine bestimmte, zeitlich begrenzte Aufgabe lösen und dabei Kollegen und Ressourcen verschiedener Abteilungen einbinden.

 

Bessere Ergebnisse mit Management by Internet

Führungskräfte, die Management by Internet verstanden haben, geben ihren Teams auch die Chance, in einem Projekt mithilfe neuer Werkzeuge effizienter zu kommunizieren und damit schneller zu besseren Ergebnissen zu kommen. Beim Social Project Management werden klassische Methoden des Projektmanagements wie die Arbeit mit Aufgabenlisten und Zeitleisten um Techniken aus der Welt der sozialen Netzwerke ergänzt. Die Mitarbeiter können etwa Diskussionsforen nutzen und sich individuell unabhängig von Standort und Abteilung miteinander vernetzen. Die Projektorganisation in netzwerkartigen Strukturen sorgt dafür, dass sich die Beteiligten ständig austauschen. Zugleich entlastet sie die leitenden Projektmanager, weil diese nicht mehr allein entscheiden müssen, wer welche Informationen bekommen soll/muss/darf. Alle Beteiligten können sich – wie auf Twitter oder Facebook – je nach individuellem Bedarf mit den benötigten Informationen versorgen.

Das funktioniert natürlich nur, wenn Wissen frei fließen darf, in einem Netzwerk organisiert ist.

Kommunikation im Unternehmen sicherzustellen, das ist die dritte klassische Aufgabe, bei der Führungskräfte ihre alten Tricks um neue Kniffe und Methoden ergänzen können. Wie aber stellt man in der täglichen Arbeitswelt sicher, dass Anweisungen von oben tatsächlich an der Basis ankommen und nicht irgendwo in den Hierarchien versickern? Klassische Meetings, die in der Regel viel Zeit kosten und bei denen ein Großteil der Beteiligten abschaltet, funktionieren da ebenso wenig wie die gute alte Hausmitteilung an der Pinnwand oder die jährliche Mitarbeiterversammlung.

 

Management-Blog für Dialoge mit Mitarbeitern

Ein Management-Blog kann eine Alternative zu diesen Kommunikationskanälen sein. Führungskräfte, die regelmäßig selbst verfasste Artikel oder andere Inhalte publizieren, bleiben im Dialog mit ihren Mitarbeitern. Sie können Entscheidungen so kommunizieren, dass sie ankommen, verstanden und akzeptiert werden und dass sogar direkte Rückfragen möglich sind.

Solche Blogs haben wir schon in einigen Unternehmen mit Erfolg eingeführt. Sie werden entweder im Intranet exklusiv für die Mitarbeiter oder im Internet für alle Interessierten veröffentlicht. Thematisch geht es dabei um Entwicklungen im Unternehmen, betrachtet aus dem subjektiven Blickwinkel der Führungskraft. Auch Persönliches mit Arbeitsbezug – was begeistert eine Führungskraft, welche Begegnung hat sie inspiriert, welche Beispiele für Problemlösungen aus dem Unternehmen haben sie beeindruckt – hat Platz. Zwei Dinge machen Blogs zu einem perfekten Werkzeug für das Management by Internet. Zum einen ist Bloggen authentisch, schließlich textet hier nicht die Kommunikationsabteilung glatt gebügelte Manager-Rhetorik. Die Führungskräfte schreiben selbst, es gibt nur in Ausnahmefällen Abstimmungsrunden etwa mit der Rechts- oder der Kommunikationsabteilung. Zum anderen können wie in jedem Blog alle Leser kommentieren – der Mitvorstand ebenso wie der Sachbearbeiter. Mit Blogbeiträgen lassen sich Entwicklungen erklären oder aktuelle Fragen schnell beantworten, notfalls direkt mit Betroffenen diskutieren.

Aus all diesen Gründen ist ein Management-Blog gut dazu geeignet, jedwede Veränderungsprozesse zu begleiten. Die Mitarbeiter erhalten Orientierung und können ihre Gedanken an die Führung zurückspiegeln. Ein Management-Blog kann auch als Frühwarnsystem dienen und genutzt werden, um die Resonanz auf Themen, Vorhaben oder Strategien zu testen, bevor diese realisiert werden.

Wichtig ist, was geschafft wurde, was anliegt und wo Hilfe nötig ist

 

Stand-up-Meetings

Ein anderes Werkzeug, bei dem man Mechanismen aus dem Netz wie den hierarchiefreien, schnellen und direkten Austausch auch im Büroalltag simuliert, sind Stand-up-Meetings, wie wir sie auch in meinem Unternehmen doubleYUU jeden Tag pünktlich um 10:15 Uhr durchführen. Vorbild für dieses Austauschformat sind die täglichen Kurzbesprechungen von agilen Projektteams. Doch auch in anderen Bereichen des Unternehmensalltags ist das Stand-up ein schlagkräftiges Mittel, um die Kommunikation zu verbessern und die Transparenz zu erhöhen. Dabei sitzt – wie der Name sagt – niemand, alle Beteiligten stehen im Kreis, was die Konzentration fördert.

Beim Stand-up beantwortet jeder Teilnehmer drei Fragen:

 

1. „Was habe ich gestern erledigt?“

2. „Was nehme ich mir bis morgen vor?“

3. „Was behindert mich in meiner Arbeit?“

 

Wichtig ist, dass jeder Mitarbeiter an die Reihe kommt – vom Praktikanten bis zum Manager. Alle reden auf Augenhöhe mitei­nander. Das dient nicht nur der Information, sondern es ermöglicht auch, Ansprechpartner für Probleme sofort zu identifizieren und den Beteiligten einen besseren Einblick in Aufgaben und Kompetenzen der anderen Kollegen zu verschaffen.

Es geht dabei nicht darum, dem Chef von tollen Arbeitsergebnissen zu berichten, sondern dem Team zu erzählen, was wann geschafft wurde, was man vorhat und wo man Hilfe braucht. Folglich finden diese Stand-up-Meetings in meiner Firma auch dann statt, wenn ich selbst nicht im Büro bin. Das Team übernimmt so den Staffelstab und trägt Verantwortung dafür, dass alles Wichtige entschieden und abgearbeitet wird – auch wenn sich kurzfristig Veränderungen ergeben haben.

 

Fehler sind eine Chance

Auch Führungsinstrumente – ihre Anwendung ist Kernaufgabe Nummer 4 eines Managers – entwickeln sich im Netzzeitalter weiter. Management by Internet bedeutet, nicht einfach nur darauf zu setzen, dass Mitarbeiter etwas einmal Beschlossenes schon irgendwie umsetzen werden, sondern sie dabei zu unterstützen und ihnen den entsprechenden Rahmen zu geben. Firmen wie Zappos oder Netflix verwenden nicht umsonst so viel Energie darauf, ihren Mitarbeitern die Möglichkeiten zur Selbstorganisation zu geben und zugleich mit einer offenen Fehlerkultur einen Rahmen zu schaffen, in dem diese Teams sich trauen, Neues auszuprobieren.

Wichtig ist, bei Fehlern nicht zuerst einen Schuldigen zu suchen, sondern einen Weg, sie schnell zu korrigieren. Durch diesen offenen Umgang lernen nicht nur die Mitarbeiter schnell, sondern die ganze Organisation. Wie das optimal verwirklicht werden kann, zeigt das System des Rapid Recovery bei Netflix (siehe Kapitel 2).

Die Angst vor öffentlichen Rügen oder Sanktionen lässt in hie­rarchisch geführten Unternehmen Mitarbeiter oft in eine regelrechte Starre fallen. Folge ist, dass sie eher zu wenig Risiko eingehen, weil sie fürchten, etwas Falsches zu tun. Zudem werden Fehler nach Möglichkeit vertuscht, um Sanktionierungen zu vermeiden.

Erfolgreiche Player in der digitalen Wirtschaft wie Apple, Netflix oder Google praktizieren bewusst einen Gegenentwurf zu diesem Umgang mit Fehlern. Sie leben eine positive Fehlerkultur. Ihre Basis ist das Vertrauen, dass niemand absichtlich Fehler macht. Im Gegenteil, Fehler sind etwas Gutes, etwas, bei dem man an Grenzen stößt und aus dem man lernen kann. Fail early, fail fast, fail often – so lautet ein Mantra des Silicon Valley, das schon viele großartige Projekte hervorgebracht hat. Dahinter steckt der Gedanke, dass man, wenn man sein Potenzial voll ausschöpft und sich traut, Neues auszuprobieren, in jedem Fall Fehler machen wird. Wer Fehler macht, beweist, dass er versucht, das Unternehmen weiterzubringen. Denn Fehler zeigen, was bisher nicht funktionierte.

 

Führung mit weniger Hierarchie und mehr Kooperation

Führung als Managementaufgabe bleibt also wichtig, wird sogar wichtiger als je zuvor, weil die zunehmende Geschwindigkeit der Veränderungen ohne klug definierte Leitplanken und Rahmenbedingun­gen für keine Organisation zu bewältigen wäre. Nur muss sich eben der Stil von Führung verändern, er muss weniger hierarchisch werden und eher kooperativ. Denn Management by Internet bedeutet, sich an der Logik des Internets zu orientieren. Und im Internet gibt es keine Hierarchien, die auf Jobtiteln oder Visitenkarten beruhen, sondern Hierarchien entstehen hier durch Kompetenzen, die von anderen anerkannt werden. Wie sich diese Art der Führung in der Praxis umsetzen lässt, hat Vineet Nayar bei HCL in Indien gezeigt. Er versteht sich nicht als jemand, der nur Anweisungen gibt. Für ihn bedeutet Führung, den Rahmen zu schaffen, in dem seine Mitarbeiter optimal arbeiten können.

Führung im digitalen Zeitalter muss vor allem bedeuten, Dinge möglich zu machen, indem der Chef optimale Voraussetzungen schafft für Innovationen und für Kreativität.

Wer auf den ersten vier Feldern des klassischen Managements die neuen Werkzeuge richtig einsetzt, versteht schon viel vom Management by Internet – und setzt quasi nebenher auch die richtigen Akzente in der fünften Disziplin, dem Sicherstellen der Innovationsfähigkeit. Management by Internet, das heißt auch, Freiräume zu schaffen, die in der klassischen Unternehmenswelt unnötig eingeschränkt werden. Diese Einschränkungen durch Abteilungsgrenzen, Organisationsstrukturen und Hierarchien tragen dazu bei, dass Wissen eben nicht geteilt wird, fließt und genutzt werden kann. Oder dass ein Großteil der Mitarbeiter nur noch Dienst nach Vorschrift macht. Dabei bringen sich Menschen – das zumindest ist meine Erfahrung – gerne ein, haben Spaß daran, ihre Kreativität zu nutzen, um Aufgaben zu erfüllen und Probleme zu lösen. Dazu müssen sie aber die erforderlichen Freiräume und Werkzeuge bekommen. Natürlich wird nicht jede Idee eines Praktikanten oder eines kleinen Angestellten die Welt verändern oder Millionenumsätze ermög­lichen – aber die eine oder andere wahrscheinlich schon. Deshalb lohnt es sich, Meetings von Arbeitsgruppen in Form von kompakten, ergebnis- und umsetzungsorientierten FedExDays abzuhalten, anstatt sich Woche für Woche für jeweils eine Stunde zusammenzusetzen. Deshalb lohnt es sich, Strategien nicht in Inner Circles zu entwickeln und zu besprechen, sondern partizipativ im Rahmen von OpenSpaces und BarCamps.

 

Jeder Protest ist auch Feedback

Wer so vorgeht, hat gute Chancen, bei der Königsdisziplin des Internetzeitalters gut abzuschneiden: Talente zu finden und ihnen anschließend jene Freiräume geben, die kreative Persönlichkeiten brauchen, ist DIE Herausforderung der kommenden Jahrzehnte. Nur wer gute Leute findet und langfristig für sich begeistert, kann in diesen dynamischen Zeiten des Umbruchs mithalten. Viele haben das verstanden, Sven Hohmann zum Beispiel, Geschäftsführer des Baudienstleisters ibau, und natürlich die Verantwortlichen von Bosch, die die Förderung von Menschen und deren Fähigkeiten zum Zentrum ihres gesamten ambitionierten Umbauprozesses gemacht haben.

Klassische Managementaufgaben neu zu definieren, anders auszufüllen als in der Vergangenheit, ist auch deshalb notwendig, weil sich Kunden zu Netzwerken zusammenschließen, schnell und unkompliziert Informationen untereinander austauschen und damit mächtige Interessengruppen formen. Unternehmen müssen heute viel stärker auf Wünsche und Bedürfnisse der Kunden eingehen, wenn sie trotz der Macht dieser Netzwerke erfolgreich sein wollen. Denn das härteste Urteil bezüglich der Qualität von Produkten und Dienstleistungen fällen die Käufer beziehungsweise die Nichtmehrkäufer. Und dieses Urteil ist ungeheuer wertvoll: Denn jeder Protest ist auch Feedback, liefert unbezahlbare Informationen zur Verbesserung von Services und Produkten.

Die wenigsten Unternehmen nutzen bisher dieses Potenzial. Stattdessen beauftragen sie, wenn sie mehr über ihre Kunden erfahren wollen, ein Marktforschungsunternehmen, das Umfragen und andere Erhebungen macht. Dann folgen Meetings, abteilungsübergreifende Projekte mit Lenkungs-Komitees werden aufgesetzt, Zwischenergebnisse in weiteren Meetings präsentiert und so weiter und so fort. Wenn dann irgendwann ein greifbares Ergebnis vorliegt, sind die Annahmen über den Markt, die dem ganzen Projekt zugrunde lagen, wahrscheinlich schon nicht mehr gültig.

 

Führung muss dafür sorgen, dass der Stoffwechsel funktioniert

Management by Internet geht anders, nutzt systematisch internes und externes Feedback, um zu erfahren, was die Kunden wollen. Wer so vorgehen will, muss vor allem in der Lage sein, zuzuhören, anstatt seinem gesamten Lebensraum – also den Mitarbeitern und den Kunden – Vorschriften zu machen. Notwendig ist eine Atmosphäre von Klarheit, Vertrauen und Gemeinsamkeit.

Zusammenfassend gesagt: Die Führung muss dafür sorgen, dass Stoffwechsel und Körpertemperatur des Organismus im Gleichgewicht bleiben. Ist die Temperatur zu niedrig, dann machen alle Dienst nach Vorschrift, ist sie zu hoch, verglüht die Firma im Chaos.

Ziel ist es, klassisch geprägten Unternehmen einen Fahrplan für die Reise Richtung vernetztes Unternehmen zur Verfügung zu stellen und zu eruieren, wie man 2020 noch schneller, effizienter und innovativer als andere Unternehmen sein kann.

In letzter Konsequenz heißt das nicht, neue Technologien einzuführen, sondern eine ganze Organisation vernetztes Denken zu lehren.

Doch diese Botschaft in die Köpfe zu bekommen ist wie bei allen Veränderungsprozessen nicht so leicht.

 

Am Ende steht immer die Frage: Was soll ich konkret tun?

Deshalb bringe ich Führungskräften in meinen Workshops auch nicht die Bedienung komplexer Technologien bei, sondern ich zeige ihnen eine Reihe von Methoden, die genau für ihren Führungskräfte­alltag relevant sind. Führungskräfte brauchen Werkzeuge, die ihnen kurzfristig im Alltagsgeschäft und bei ganz realen Problemstellungen weiterhelfen. Nach dem Motto: Das ist dein Methodenkoffer, dein Rezeptblock. Das kannst du morgen sofort einsetzen. Man kann viel über Modelle und Visionen diskutieren, am Ende fragen die Leute immer: Was soll ich konkret tun, was kann ich konkret anders machen?

Die Antwort darauf ist: Lerne, wann es sinnvoll ist, das Managementmuster zu wechseln. Das ist Digital Leadership. Es geht darum, feinfühlig tunen zu können, wann und wo ein bisschen mehr vom Alten und weniger vom Neuen gebraucht wird oder umgekehrt.

Ich stelle dies oft mit einem Schaubild dar, bei dem auf der linken Seite in Pyramidenform eine klassische, hierarchische Organisation zu sehen ist. Einige wenige an der Spitze entscheiden und kommunizieren die Entscheidung an die in der Pyramide weiter unten Stehenden. Auf der rechten Seite des Schaubilds sind dagegen lauter Individuen zu sehen, die vernetzt agieren und kommunizieren. Hier gibt es keine Hierarchien, die Informationen fließen durch die Selbst­organisation der Beteiligten ans Ziel. Gearbeitet wird je nach den Erfordernissen der Situation mal mit dem einen, mal mit dem anderen Netzwerkteilnehmer.

Führungskräfte müssen heute erkennen, wann es sinnvoll ist, die klassischen Managementmuster der linken Seite und wann die neuen Führungsmuster der rechten Seite einzusetzen. Dies zu beherrschen bezeichne ich als Digital Leadership.

Wichtig ist der Rahmen um die vernetzten Einzelakteure auf der rechten Seite. Er erinnert an die Grund- und Seitenlinien eines Fußballfelds und steht für jenen Handlungsrahmen, in dem die vernetzten Individuen agieren, für die Leitlinien und Regeln, die ein Unternehmen oder eine Führungskraft in jedem Fall aufstellen muss. Orientierung zu geben ist in vernetzten Organisationen eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften, auch wenn sich die Art und Weise, wie ihre Mitarbeiter zusammenarbeiten, verändert.

Um die Fähigkeit zu veranschaulichen, im richtigen Moment und für die richtigen Aufgaben das angemessene Führungsmuster zu identifizieren, haben Verantwortliche des Bosch-Konzerns obiges Bild aus Abbildung 11 zu einer Art Schieberegler-System weiterentwickelt.

Auf der linken Seite dieses Diagramms findet sich all das, was jene Abteilungen bei Bosch auszeichnet, bei denen es in erster Linie um Effizienz geht, die industrielle Produktion zum Beispiel. Dort setzt Bosch weiterhin auf klassische Führungs- und Organisationsformen, auf Struktur, Arbeitsteilung, Spezialisierung, klassisch-hierarchische Verantwortlichkeiten und Kontrolle. Die Motivation der Mitarbeiter ist hier in erster Linie extrinsisch, was bedeutet, dass sie einen Job nicht machen, weil sie ihn so spannend finden, sondern weil sie – zum Beispiel – besonders gut dafür bezahlt werden. Organisiert wird die Arbeit in klassischen Abteilungen, die festgelegte Funktionen erfüllen. Ziele und die Art, wie sie angestrebt werden, sind klar definiert.

Um solche konventionell strukturierten Organisationen zu steuern, reicht das Erfüllen der oben zitierten klassischen Managementaufgaben aus, man könnte es auch als „Management by Industriezeitalter“ bezeichnen.

 

Nicht alle Teile eines Unternehmens verändern sich gleichermaßen

In diesen Bereichen arbeitet ein innovatives Großunternehmen wie Bosch bereits exzellent. Hinreichend, um den Wandel zu gestalten, sind klassische Managementfähigkeiten aber nicht. Dennoch wäre es unklug, auf sie zu verzichten; so wie ein Autobauer das Wissen, wie man massenhaft zu vertretbaren Kosten sehr gute Autos baut, braucht und – trotz Local Motors’ Entwicklungsmodell – natürlich seine Werke und Produktionsstraßen weiterentwickeln sollte.

Entscheidend ist, klassisches Management-Know-how um neue Werkzeuge und Methoden zu ergänzen. Digital Leadership funktioniert aber nur, wenn Methodenkoffer und Werkzeugkasten auf beiden Seiten gut gefüllt sind. Auch Bosch will deshalb lernen, in welchen Fällen es sinnvoll ist, bei den klassischen, von klaren Hie­rarchien und Kontrollmechanismen geprägten Werte- und Entscheidungsmustern zu bleiben, und wann das Umschalten hin zu mehr Offenheit und Selbstorganisation die Organisation weiterbringt.

 

Die Methoden, die in Abbildung 12 auf der rechten Seite abgebildet sind, leiten sich aus den Prinzipien Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität ab. Sie stehen für das, was Management by Internet in der Praxis ausmacht. Das ist der Werkzeugkoffer für Führung in der digitalen Welt. Wer eine Organisation mit diesen Mustern führen will, arbeitet unter anderen Voraussetzungen als eine Führungskraft, die eher auf der linken Seite der Grafik beheima­tet ist. Zum Beispiel weil das Organisationsmodell auf der rechten Seite des Schiebereglers am besten mit Angestellten funktioniert, denen der Job unabhängig von finanziellen Belohnungssystemen Spaß macht. Sie organisieren ihre Tätigkeit zum Großteil selbst und können auch die Ziele ein Stück weit selbst definieren, die Aufgaben sind in der Regel ebenso temporär und veränderlich wie die Teams. Letztere agieren häufig wie eigenständige Geschäftseinheiten, Bosch nennt das „Business within the Business“ – ein Unternehmen innerhalb des Unternehmens. Mit anderen Worten: Die rechte Seite der Grafik markiert all das, was Bosch bei seinem Change-Prozess gerade lernt.

Es kommt nicht darauf an, in allen Situationen den Schieberegler nach rechts zu schieben, sondern entscheidend ist, ihn mit Geschick und Sensibilität zu bedienen, die rechte und die linke Seite zu beherrschen und deshalb entscheiden zu können, wann welche Seite wichtiger ist – wann es zur Lösung einer Aufgabe selbst organisierter Teams mit maximaler Vernetzung bedarf und wann funktionaler Abteilungen und straffer Prozesse. Die Überschrift des Bosch-Schaubilds gibt diese Dualität sehr gut wieder: „Effective Leadership as the Mastery of Slide Control.“ Sinngemäß: „Effiziente Führung bedeutet, den Schieberegler perfekt bedienen zu können.“ Dieses Bild zeigt sehr anschaulich, dass Digital Leadership neben der Fähigkeit, das Muster zu wechseln, auch beinhaltet, zwischen alten und neuen Wertemustern gute Mittelwege zu finden und Brücken zu bauen.

 

Wenn Google zum Wettbewerber wird

Bosch baut dieses Know-how genau zur richtigen Zeit auf. Denn der Zulieferer steht inzwischen nicht nur im Wettbewerb mit anderen Zulieferern wie Continental, sondern auch unter anderem mit dem Netzriesen Google. Das gilt etwa für den Markt der autonomen Fahrzeuge, die von einem Computer gesteuert werden und ohne menschlichen Fahrer auskommen. Computergesteuerte Autos von Google sind bereits mehr als eine halbe Million Kilometer unfallfrei auf öffentlichen Straßen gefahren. Dabei arbeitet auch die klassische deutsche Automobilindustrie an diesem Thema – Daimler, Continental und eben auch Bosch sind etwa auf diesem Feld aktiv. Bosch beispielsweise ist Weltmarktführer bei den Ultraschallsensoren, mit denen Einparkhilfen funktionieren. Diese Sensoren können die Entfernung zu anderen Fahrzeugen und Hindernissen messen und sind ein wichtiger Baustein zur Entwicklung von selbst fahrenden Fahrzeugen. Doch nicht nur die Sensoren werden auf diesem Zukunftsmarkt entscheiden, sondern auch welche Software die eingehenden Signale am schnellsten verarbeitet und die besten Antworten auf plötzlich auftretende Probleme findet. Continental hat sich deshalb mit Google verbündet. Es wird spannend sein, zu sehen, wie diese Zusammenarbeit, bei der alte und neue Innovations-, Führungs- und Arbeitskulturen aufeinanderprallen, funktioniert. Doch auch bei Bosch ist man klug genug, ebenfalls auf Know-how aus dem Silicon Valley zu setzen. Als Mitbegründer des Center for Automotive Research (CARS) an der amerikanischen Stanford University hat Bosch einen engen Draht zu Forschern in Stanford, die sich seit Jahren mit den entsprechenden Algorithmen befassen, die Fahrzeuge brauchen, um Sensordaten blitzschnell zu verarbeiten.

Auch hier prallen unterschiedliche Arbeits- und Kommunikationsweisen aufeinander, die Digital-Leadership-Know-how erfordern. Dabei bietet Bosch mit seinem Schieberegler-System Führungskräften bereits eine gute Orientierung, um klassisches Ingenieurswissen und den Erfindungsgeist und die Algorithmen aus dem Silicon Valley sinnvoll zu kombinieren. Ein Ergebnis ist übrigens bereits jetzt auf den Straßen von Palo Alto zu sehen: Ein selbst fahrendes Fahrzeug von Bosch leistet nun den autonomen Fahrzeugen von Google auf dem Highway Gesellschaft.

 

Durch Vernetzung werden auch klassische Prozesse besser

Die Notwendigkeit der Abwägung ändert aber nichts daran, dass Unternehmen als Ganzes, in ihren Grundstrukturen, in ihrer Mentalität, ihrem Rhythmus und ihrem Wollen, sich verändern und dazulernen müssen. Nur dann werden sie die beschriebenen Herausforderungen meistern. Unternehmen, die bereit sind, ständig zu lernen, hat der US-Autor Dave Gray als „Connected Companies“ bezeichnet, also als vernetzte Unternehmen. Er empfiehlt das Schaffen von kleinen, autonomen Abteilungen, die sowohl nach innen als auch in ihrem Kontakt nach außen große Freiheiten genießen und schnell Kundenwünsche umsetzen können. Anders als traditionelle Abteilungen sollten sie flexibel skalierbar und je nach anstehender Aufgabe in ihrer Zusammensetzung veränderbar sein.

Natürlich sind vernetzte Unternehmen noch die Ausnahme und nicht die Regel. Deshalb ist es auch so wichtig, einen Abgleich herzustellen. Ich möchte klassische und aus dem Netz abgeleitete Führungsmuster miteinander versöhnen und Führungskräfte in die Lage versetzen, sowohl ergebnisorientiert-vertikal und hierarchisch als auch interaktiv und netzwerkbasiert zu führen; Digital Leadership mit Leben zu füllen und das zu beherrschen, was Bosch „Führen in hybriden Organisationen“ nennt.

In der dargestellten Weise dazuzulernen ist meiner Meinung nach keine Kann-Aufgabe, sondern Pflichtprogramm für jede Führungskraft, die sich um die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens sorgt. Das Gute ist: Gerade wer in Unternehmen Verantwortung trägt, kann in einer Zeit wie dieser dafür sorgen, dass in der eigenen Organisation die richtigen Weichen gestellt werden. Einfache Angestellte können sich zwar vernetzen, sie können über Netzwerke ihre Meinung artikulieren, aber wirkliche Macht, um etwas so Grundlegendes wie den Führungsstil und die Unternehmenskultur zu verändern, haben sie nicht. Führen im digitalen Zeitalter bedeutet deshalb eben auch, auf dem Weg zum vernetzten Unternehmen voranzugehen. Nur wenn Manager bei der digitalen Transformation vorangehen, kann sie gelingen. Die Bereitschaft von Mitarbeitern, den Weg mitzugehen, ist dann groß, wenn sie sehen, dass es sich bei entsprechenden Plänen nicht nur um Lippenbekenntnisse handelt, nicht um Wohlfühlslogans, die dem Geschäftsbericht vorangestellt oder in den Unternehmensfluren ausgehängt werden.

Ob Worte und Taten im Einklang stehen, ob Manager wirklich bereit sind, ihr Führungsverhalten zu ändern, merken die Mitarbeiter sehr schnell. Und ob sie die visionäre Kraft haben, wirkliche Veränderungen anzustoßen, die das Unternehmen auf neue Beine stellen und neue Erfolgsmuster in die bewährten Arbeitsmuster integrieren. Zu gewinnen gibt es dabei einiges. Denn wer diesen Weg geht, hat die Chance, der von Gallup festgestellten lähmenden Motivationslosigkeit aus Kapitel 1 der überwiegenden Mehrheit der Angestellten in Deutschland entgegenzuwirken. Es geht darum, neue Businesschancen zu entdecken und zu nutzen, unter anderem durch das systematische Anzapfen des Wissens der eigenen Mitarbeiter.

 

Bauen Sie jetzt die Brücken in eine digitale Zukunft

Oder es wird das Wissen von Externen angezapft, die verteilt über den ganzen Globus sitzen, wie dies dem amerikanische Autohersteller Local Motors gelingt. Beides geht aber nur mit einer guten Portion Begeisterung. Die Begeisterung für Veränderungen aufzubringen ist aber gerade in der alten Industrienation Deutschland notwendig, wo man sich dank der weltweit erfolgreichen Auto- und Maschinenbau-Industrie, der hervorragenden Ingenieure und der Exportüberschüsse sicher fühlt. Dabei ist der globale Wandel ein Phänomen, das auch hierzulande Spuren hinterlässt. Etwa weil durch Innovatoren wie Local Motors die Entwicklungszeit von Fahrzeugen rapide gesunken ist.

Damit treibt Local Motors den Transformationsprozess in der gesamten Automobilindustrie voran – und zwar unabhängig davon, wie viele Autos diese Firma nun wirklich verkauft –, weil andere sich die Local-Motors-Erfolge zum Vorbild nehmen. Der amerikanische Elektroauto-Pionier Tesla zum Beispiel verlangt inzwischen zum Teil von seinen Zulieferern, komplette Komponentengruppen in nur neun Monaten zuzuliefern. Auch die großen deutschen Automobilzulieferer sind von diesem Anspruch nicht ausgenommen – und bei einigen wird nun fieberhaft daran gearbeitet, sicherzustellen, dass diese neuen, sportlichen Zeitpläne eingehalten werden können.

Stellen Sie sich vor, Sie sind der Manager eines solchen Zulieferunternehmens. Wie können Sie sicherstellen, dass Ihr Unternehmen bei dieser Art von Aufträgen in Zukunft nicht einfach außen vor bleibt, weil Sie nicht so rasch liefern können? Oder Sie sind Manager in einem anderen Unternehmen, das im Gegensatz zu den Verlagen, den Musikunternehmen oder den Einzelhandelsriesen den Veränderungsdruck noch nicht so stark spürt, dass es Gefahr läuft, zerrieben zu werden. In jedem Fall wäre es auch in dieser Position sicher gut, vorbereitet zu sein, Know-how in Sachen Digital Leadership aufzubauen und eine Organisation zu schaffen, die auf rasche Veränderungen vorbereitet ist und ihnen positiv gegenübersteht. Denn für die meisten Unternehmen in Deutschland ist es mittelfristig nicht die Frage, ob sie sich gerne mit Management by Internet auseinandersetzen möchten oder nicht. Es stellt sich eher die Frage, wie schnell sie beim Wandel sein müssen – schnell genug, um ihn gerade noch hinzubekommen, oder sogar so schnell, dass sie es schaffen, gegenüber dem Wettbewerb einen Vorsprung zu gewinnen? Es wäre großartig, wenn dieses Buch den einen oder anderen dazu motiviert, diesen Wandel anzupacken, und so aus einigen Lesern Digital Leader und echte Veränderer auf allen Ebenen macht.

Denn wer glaubt, er sei zu klein, um Veränderung zu bewirken, der hat noch nie die Nacht mit einer Mücke verbracht …

Willms Buhse ist auf Twitter @Ahoibrause.de : https://twitter.com/Ahoibrause

Die Kommentarfunktion ist geschlossen.