Wenn die Arbeitstage vielbeschäftigter Manager nur so verrinnen. Wenn sie das Gefühl haben, im immer gleichen Hamsterrad zu strampeln, ohne vorwärtszukommen, können sie das auch ändern. Sie wissen oft sogar, was das wäre – nur tun sie es nicht. CEO-Coach Julius Bachmann beschreibt das Phänomen hier im Gastbeitrag, das er nicht nur aus seinen Beratungen kennt, sondern auch aus seiner Zeit als VC-Investor und Finanzchef.

 

Die eine Entscheidung, die alles drehen würde, kennt selbst der Praktikant – und auch der spricht es nicht aus

Der Praktikant weiß es. Er ist seit drei Wochen da, und er weiß es. Er traut sich nur nicht, es laut zu sagen, weil es auch sonst niemand tut. Aber abends, wenn er seinen Freunden von seinem ersten richtigen Job erzählt, sagt er vielleicht nach dem zweiten Bier: „Da gibt es dieses eine riesige Thema, das alle kennen, aber keiner anfasst.“

Und damit hat er recht. In fast jedem Unternehmen, das ich von innen sehe, gibt es eine Entscheidung, die alles drehen würde – und die seit Monaten aufgeschoben wird, weil sie wehtun würde.

Kürzlich sitzt mir ein Gründer und Geschäftsführer gegenüber. Er hat acht Themen dabei, alle davon natürlich Prio eins. Seine Woche hat mehr als 80 Stunden, sein Team läuft am Anschlag. Irgendwann sagt er frustriert: „Ich renne seit einem Jahr und komme keinen Meter weiter.“ Ich frage ihn, welche Entscheidung er seit Monaten vor sich herschiebt, und sage ihm, dass ich damit nicht die acht Punkte auf seiner Liste meine.

Er kommt ins Nachdenken. Ich muss ein paar Mal nachfragen. Schließlich sagt er: „Ich muss mich von meinem Mitgründer trennen. Das weiß ich eigentlich seit einem Jahr. Wir haben zusammen angefangen, wir kennen uns seit dem Studium. Aber es geht nicht mehr. Und ich krieg’s einfach nicht über die Lippen.“

Jeder in seiner Firma spürt, dass da eine Blockade ist, aber keiner spricht es aus, und er selbst begräbt diese echte Prio eins unter acht anderen Prioritäten, die sich dringender anfühlen – weil sie weniger wehtun.

Aktivität ist das beliebteste Versteck vor der eigentlichen Aufgabe

Ich kenne das von mir selbst. Es gab Phasen in meinem Berufsleben, in denen ich Wochen damit verbracht habe, Prozesse zu verbessern, die gar nicht das Problem waren. Es fühlte sich halt besser an, etwas zu tun, irgendetwas, um nicht den einen Anruf zu machen, der wirklich fällig war. Stattdessen saß ich an Tabellen oder Strategiepapieren oder habe das Team mit neuen Ideen beschäftigt. Alles vermeintlich wichtig und dringend und eine elegante Umleitung an der einen Sache vorbei, die eigentlich dran war.

In über 200 Mandaten mit Geschäftsführern und Inhabern habe ich immer dasselbe gesehen: Es wird nicht zu wenig gearbeitet, sondern an allem gleichzeitig – nur nicht an dem einen Punkt, an dem alles hängt. Der Hebel liegt unberührt auf dem Tisch, seit Monaten oder auch schon seit Jahren. Drumherum herrscht hektische Betriebsamkeit, die alle beruhigt, weil sie sich anfühlt wie Fortschritt. Man fällt abends erschöpft ins Bett und denkt, man hat alles gegeben. Man hat Mails geschrieben und saß in Meetings und hat To-dos von einer Liste gestrichen. Nur da, wo es gezählt hätte, hat man nicht angepackt.

Die Entscheidungen, die zählen, sind die, vor denen man sich fürchtet

Einen Geschäftsführer austauschen, den man selbst eingestellt und vor dem Aufsichtsrat verteidigt hat. Einen Standort schließen, in den man das erste Investorengeld gesteckt hat. Eine Nachfolge anstoßen, obwohl man morgens immer noch als Erster im Büro steht und nicht weiß, wer man ohne diese Firma eigentlich ist.

Solche Entscheidungen berühren Loyalitäten, Machtfragen, manchmal ganze Lebensgeschichten und die eigene Identität. Sie erfordern ein Gespräch, nach dem nichts mehr so ist wie vorher. Also optimiert man, stellt ein, restrukturiert – zumindest ein bisschen. Das System belohnt einen dafür: Wer sichtbar beschäftigt ist, gilt als engagiert. Wer eine einzige Entscheidung trifft und sich zurücklehnt, wirkt fast faul – obwohl genau diese Entscheidung mehr bewegt hat als alles andere zusammen.

Fleißarbeit statt das Richtige zu entscheiden

Ich sitze regelmäßig mit Menschen in einem Raum, die vor hundert Investoren präsentieren, ohne mit der Wimper zu zucken. Aber bei dieser einen Entscheidung werden sie still. Sie wissen genau, was sie kosten würde. Und sie wissen, dass sich dieser Preis in keiner Vorstandspräsentation erklären lässt.

Die Entscheidungen, die am meisten zählen, kann einem niemand abnehmen. Und solange sie nicht getroffen werden, dreht sich das Unternehmen im Kreis. Drumherum wird neu strukturiert, aufgeräumt, möglichst sichtbare Fleißarbeit geleistet – und doch tauchen vormals erledigte Themen immer wieder auf wie Geister.

Was Intel über solche Momente lehrt

1985 verlor Intel sein Speichergeschäft Quartal um Quartal an Japan. Auch hier wieder das Muster: Alle wussten es. Gleichzeitig wurde monatelang über Optimierungen und Sparprogramme diskutiert – an allem wurde geschraubt, nur nicht am eigentlichen Hebel.

Intel-Mitbegründer Andy Grove – er ist inzwischen verstorben – hat die entscheidende Szene später selbst erzählt. Er saß mit seinem Mitgründer Gordon Moore – er ist ebenfalls inzwischen verstorben – im Büro und stellte die Frage, die alles veränderte: „Was würde ein neues Management tun, wenn der Aufsichtsrat uns beide heute rauswirft?“

Moore überlegte kurz: „Es würde aus dem Speichergeschäft aussteigen.“

Grove sah ihn an: „Warum gehen wir dann nicht selbst zur Tür raus, kommen wieder rein und tun genau das?“

Intel war Speicher – das war ihre Identität. Damit hatten sie angefangen, damit waren sie groß geworden. Der Ausstieg war kein analytisches Problem, alle Zahlen lagen längst auf dem Tisch. Es war ein Abschied von dem Bild, das sich Intel über Jahrzehnte von sich selbst gemacht hatte.

Drei Fragen, die an den Punkt führen, um den man seit Monaten herumläuft

• Die Vermeidungsfrage: Welche Entscheidung steht seit mehr als drei Monaten auf deiner Liste, die Sie nicht delegieren können?
• Die Frage nach der Hebelwirkung: Welche Entscheidung würde, wenn Sie sie triffst, gleichzeitig mehrere andere Probleme auflösen?
• Die Machtfrage: Welche Entscheidung meiden Sie, weil sie ein Gespräch erfordert, das Sie nicht führen wollen?

Wenn auf alle drei Fragen dieselbe Antwort kommt, haben Sie Ihren Hebelpunkt gefunden. Dann gibt es nichts mehr zu analysieren. Dann steht nur noch eine Frage im Raum: Wann?

Die Angst vor dem unbequemen Gespräch ist fast immer größer als die Sache selbst

Zwischen dem Stillstand und der Bewegung liegt meistens ein einziges Gespräch. Ein unbequemes, ehrliches, nicht delegierbares Gespräch. Wer es endlich führt, sagt mir danach fast immer denselben Satz: „Warum habe ich damit so lange gewartet?“

Weil wir Menschen sind. Vermeidung fühlt sich kurzfristig besser an als Klarheit. Und niemand hat uns beigebracht, dass Führung nicht nur heißt, die richtigen Antworten zu haben – sondern die richtigen Fragen nicht länger wegzudrücken.

Sie wissen, welche Entscheidung es ist. Ihr Praktikant weiß es auch.