Buchauszug Dirk Lippold und Wolfram Saathoff: „Aus dem Maschinenraum des Consultings – Was Sie über die Unternehmensberatung wissen sollten“

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Consulting und Kunden

Ach, was wäre das Consulting nur ohne die Kunden. Überflüssig, würde man vermuten. ›Überflüssiger‹, würden manche unken, lägen aber meilenweit daneben. Wie aber kommen Consultants und Kunden zusammen? Und warum überhaupt?

In diesem Kapitel besuchen wir den Schamanen und lassen Ihnen die Karten legen: Welche Rollen sollten Sie als Beraterin oder Berater am besten einnehmen? Warum schmeckt Kuchen besser als Wurm? Was ist der Unterschied zwischen Kauf und Verkauf?

Ein wichtiges Take-away vorweg: Nach dem Nürnberger hat nun auch der Verkaufstrichter ausgedient. Statt getrichtert wird zukünftig gefiltert. Was und wie – das verrät Dirk Lippold, seien Sie gespannt!

 

Wenn Beraterrollen auf Kundenerwartungen treffen

Die Erwartungen an die Leistung von Unternehmensberatern können je nach Projekt und Kundenunternehmen unterschiedlich ausfallen. Um diese besser einschätzen zu können, hilft es, diese an bestimmten Rollen festzumachen, findet Kolumnist Prof. Lippold, und erläutert, was es beispielsweise mit dem Irritierenden, dem Schamanen und dem Benchmarker auf sich hat.

Der Schamane als Beratertyp vermittelt zwischen verschiedenen Sphären und kann Kräfte jenseits der Ratio wecken. 

Wenn Beraterrollen auf Kundenerwartungen treffen, wird es spannend. Werden die Kundenerwartungen erfüllt oder gar übertroffen, spricht man von Kundenzufriedenheit. Werden sie nicht getroffen, stellt sich Frust ein. Insofern sind die Erwartungen des Kunden Ausgangspunkt jeder Beratungsleistung. Daher ist es nur konsequent, dass Beratende den Erwartungswert ihrer Leistung hinterfragen.

Da bei einer Dienstleistung die Erwartungen auch immer an bestimmte Personen gerichtet sind, ist es bisweilen anschaulicher, die Erwartungen an bestimmten Rollen festzumachen und den Mehrwert dieser Rollen zu hinterfragen. Folgende Rollen sollen hier beispielhaft erläutert werden:

Der Irritierende. In der Rolle des Irritierenden unterbricht der Berater Routinen und stört Bestehendes. Das können Strukturen, Weltbilder, mentale Modelle, soziale Schemata, Einstellungen, Normen oder Regeln sein, kurz alles, was der Berechenbarkeit der Organisation dient. Seinen Mehrwert stiftet der Irritierende durch Perspektiven, die das Kundenunternehmen selbst vielleicht nie verfolgt hätte.

Der Mentor. Mit der Rolle des Mentors verbindet man einen erfahrenen Ratgeber und Helfer. Er führt das Kundenunternehmen durch schwierige Themen (Markt, Technologie) und besticht durch das breite Spektrum seiner Kompetenzen. Er hilft, wahrgenommene Komplexität zu bewältigen. Sein Mehrwert entsteht aus intensiver Beobachtung, aktivem Zuhören und gemeinsamer Reflexion.

Der Konzeptlieferant. Der Konzeptlieferant bietet Werkzeuge (engl. Tools) an, die – sofern sie zu den Problemen passen – als kostengünstige Lösung einen erheblichen Mehrwert bieten können. Allerdings ist beim Konzeptlieferanten die Versuchung groß, dass das Verkaufen der Tools über die Beratung gestellt wird.

Der Schamane. Der Schamane ist Mittler zwischen der gruppengemeinsamen Alltagsrealität und der transzendenten Welt. Er steht besonders den beiden Problemfeldern von Organisationen sehr nahe: der Zukunft und der Kultur. Sein Mehrwert kann darin liegen, dass er die Kräfte jenseits der Ratio zu wecken weiß.

Der Benchmarker. Benchmarking, d.h. das Lernen von den Besten und das Gucken über den Tellerrand, ist eine ureigene Disziplin des Beraters. Aufgrund seiner Branchenkenntnisse verfügt keiner über so viel Benchmark-Know-how wie der Berater. Der Mehrwert des Benchmarkers liegt darin, dass das Kundenunternehmen Einsicht in das (anonyme!) Wettbewerberumfeld bekommt und von den Besten lernen kann.

Der Umsetzer. Der Umsetzer stellt sein Handeln über das Denken. Er ist der Macher unter den Beratern. Im Gegensatz zum Konzeptlieferanten kann das Konzept beim Macher durchaus auch vom Kunden selbst oder ggfs. auch von anderen Beratern kommen. Und anders als beim Mentor pocht er auf eine rasche Umsetzung, die den Mehrwert seiner Aktivitäten darstellt.

Der Spiegel. Von Zeit zu Zeit ist es unumgänglich, dass Organisationen einen Blick in den Spiegel werfen. Berater halten diesen Spiegel sehr gerne vor, weil sich im Spiegelbild einer Organisation immer Abweichungen vom Idealzustand finden lassen. Die Rolle des Spiegels hat insbesondere den Mehrwert, dass ein Problembewusstsein in der Organisation geschaffen wird.

Der Legitimator. Häufig gibt es Ideen im Kundenunternehmen, die weder auf fremden Konzepten beruhen noch einer Umsetzung durch andere bedürfen. Doch da der „Prophet im eigenen Lande“ nichts zählt, ist es sehr schwierig, solche Ideen umzusetzen. Hier springt der Berater als Legitimator ein. Sein Mehrwert liegt darin, dass er der Idee oder dem Projekt seinen guten Ruf leiht.

Der Change Agent. Unternehmen auf neue Trends und Zukunftsmärkte vorzubereiten, das ist die Aufgabe von Change Agents. Mit dieser Rolle wird der Berater zum Brückenbauer zwischen Wissenschaft und Praxis. Mit seinen profunden IT-Kenntnissen spürt er neue Entwicklungen auf und hilft dabei, den Anwendungsbezug verständlich zu machen und diese Trends in Innovationsfelder und neue Produkte zu transferieren.

Der Zeitarbeiter. Zeitweise geht es den Kundenunternehmen einfach nur darum, vorhandene Kapazitätsspitzen abzudecken bzw. auszugleichen, ohne gleich neue Mitarbeiter, die man nach Projektabschluss nicht mehr benötigt, einstellen zu müssen. Hier ist die Rolle des Beraters als Zeitarbeiter gefragt. Dieser arbeitet zwar nicht konzeptionell, sein Mehrwert liegt aber in der Beseitigung von Kapazitätsengpässen.

Der Moderator. Die Rolle des Beraters als Moderator ist mehr auf der Managementebene angesiedelt. Der Moderator hat nicht den Ehrgeiz und Willen, dem Kunden neues Wissen zu vermitteln. Ihm geht es vielmehr um eine neutrale Einflussnahme und Steuerung, um Arbeitsgruppen in die Lage zu versetzen, effektiv und effizient zu arbeiten.

Der Coach. Coaching ist ein Mittel zur Förderung der Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern und vereinfacht in der Regel dadurch angestoßene Veränderungsprozesse. Der Coach zieht diverse Gesprächstechniken und seine professionelle Erfahrung heran, um den Coachee dabei zu unterstützen, dessen gesetzte Ziele zu erreichen.

Der Gutachter. Der Gutachter wird besonders in Zweifelsfällen herangezogen. Er bewertet Geschäftsvorfälle und stellt so etwas wie eine letzte, unumstößliche Instanz dar. Sein Mehrwert besteht hauptsächlich darin, Projektergebnisse gegenüber einem interessierten Kreis zu plausibilisieren und zu evaluieren.

Alle hier aufgeführten Rollen sind nicht überschneidungsfrei und damit häufig auch nicht isoliert zu sehen. So kann ein Berater durchaus in mehrere Rollen schlüpfen. Ein Change Agent kann irritieren, spiegeln oder umsetzen. Oder er kann als Mentor, Schamane oder Legitimator agieren.

 

Der Haken am Wurm – Warum Beratermarketing häufig am Kunden vorbeifischt

Offensichtlich wissen viele Beratungsunternehmen nicht, wer ihre Kunden sind und was deren Bedürfnisse sind. Anders kann sich Kolumnist und Tiefseeangler Wolfram Saathoff nicht erklären, warum eine derart große Masse an Beratermarketing vollkommen an der Zielgruppe vorbeigekübelt wird. Eine Spurensuche in einem gesättigten Markt.

Menschenfischen im Jemen – Beratermarketing anno 2024

Ich will es mal in aller Deutlichkeit sagen: Viele Beratungsunternehmen denken, ihr Auftritt müsste ihnen selbst gefallen. Deshalb lesen sich viele Texte so verquarzt (mehr dazu in ›Marketing zum Hirnverbiegen? – Das können Sie von McKinsey, Roland Berger & Co. lernen!‹), deshalb sind Logos gerne total überladen (mehr dazu in ›Das Kreuz mit dem Pfeil‹ und ›Das Typochen auf dem i – Über Logos in der Beratungsbranche‹) und deshalb sind die meisten Farbkonzepte stinkendlangweilig. Wer mit seinem eigenen Geschmack argumentiert, argumentiert in der Regel vollkommen an seiner Kundschaft vorbei. Marketing ist keine Frage von ›Schön‹ und ›gefällt mir‹, sondern von ›funktioniert‹ – oder es funktioniert eben nicht. Geschmack hat da nichts verloren!

Kurz gesagt: Als Beratungsunternehmen bewerben Sie sich nicht bei sich selbst und auch nicht bei anderen Beratungsunternehmen. Sondern bei Unternehmen, die Ihre Beratung brauchen. Deren Logik muss Ihr Marketing folgen, deren Bedürfnisse müssen Sie in Ihrer Kommunikation adressieren.

Dabei geht es nicht darum, um jeden Preis aufzufallen. Hab ich auch schon oft genug geschrieben. Sondern es geht darum, sich von den Mitbewerbern zu unterscheiden.

Mein Kollege Bernhard Kuntz schrieb in einem sehr lesenswerten Beitrag auf Consulting.de, dass es Neukunden im Beratungsmarkt (fast) nicht gibt: »Neukunden gewinnen – das klingt banal. In der Praxis erweist sich dieses Vorhaben im B2B-Bereich aber meist als schwierig, denn Neukunden gibt es zwar aus Sicht der Berater, doch nicht aus Marktsicht. Aus Marktsicht sind die sogenannten Neukunden (sieht man von den Start-ups ab) fast stets Wettbewerberkunden – also Unternehmen, die bisher mit anderen Beratern zusammenarbeiten.«

Es stimmt: Der Markt ist einigermaßen gesättigt, die Angebote aus Sicht der zu gewinnenden Kunden austauschbar. Und am Ende entscheidet sich der Kunde dann halt nicht für das beste Angebot, sondern für das billigste.

Die Banalität des Öden

Glauben Sie nicht? Machen Sie den Test und lesen Sie sich einfach mal den Text auf Ihrer eigenen Internetseite durch. Ich wette, da steht ganz viel über die Leidenschaft, die Sie für Ihre Arbeit empfinden, Worte wie ›Sparringspartner‹, ›gemeinsam‹, ›mehr als Beratung‹, ›was wichtig ist‹, ›wir stellen die richtigen Fragen‹, ›dynamisches Team‹ so und so ähnlich ad infinitum. Daneben ein blaues oder weinrotes Logo und ein paar Bilder von Menschen in Anzügen, die mit verschränkten Armen in die Kamera lächeln, miteinander reden, auf Flipcharts zeigen oder in eine ›spannende Zukunft‹ blicken.

Und jetzt öffnen Sie mal die Websites Ihrer Mitbewerber. Ich wette, da steht ganz viel über die Leidenschaft, die ihr Mitbewerber für seine Arbeit empfindet, Worte wie ›Sparringspartner‹, ›gemeinsam‹, ›mehr als Beratung‹, ›was wichtig ist‹, ›wir stellen die richtigen Fragen‹, ›dynamisches Team‹ so und so ähnlich ad infinitum. Daneben ein blaues oder weinrotes Logo und ein paar Bilder von Menschen in Anzügen, die mit verschränkten Armen in die Kamera lächeln, miteinander reden, auf Flipcharts zeigen oder in eine ›spannende Zukunft‹ blicken.

Sehen Sie?!

Das liegt daran, dass Sie – genau wie alle anderen – Ihre Website für sich selbst entwickelt haben. Sie haben die Texte geschrieben, die Fotos gemacht, die Farben ausgewählt, als wären Sie selbst Ihr Kunde. Das ist, mit Verlaub, Quatsch. Ihre Website muss nicht Ihnen gefallen, sondern Ihren Kunden. Und Ihre Kunden haben andere Bedürfnisse als Sie!

»Aber meine Internetseite muss mir doch auch gefallen!?«, höre ich Sie jetzt murmeln, lege Ihnen sanft die Hand auf die Schulter, blicke Ihnen ganz tief in die Augen und sage: »Nope!« Wer Fische fangen will, sollte Würmer an den Angelhaken machen und nicht Kuchen! Hören Sie also auf, Ihren Kunden zu erzählen, warum Sie sich selbst engagieren würden. Zeigen Sie lieber, was Sie von all den anderen unterscheidet, was Sie besser, besonderer macht. Warum man Sie beauftragen sollte und nicht Ihren Mitbewerber.

Oder, anders gesagt: Behalten Sie den Kuchen für sich – lassen Sie Ihre Kunden Würmer fressen!

 

 

B2B: Wenn sich Buying Center und Selling Center gegenüberstehen

Der Akquisitionsprozess im B2B-Bereich läuft grundsätzlich rationaler, systematischer, formeller und langfristiger ab als bei B2C-Gütern. Doch ebenso wie bei Konsumgütern gibt es auch beim Verkauf von erklärungsbedürftigen Produkten und Leistungen keinen festgeschriebenen Prozess. Besonders interessant ist hier, auf welcher Seite welche Personen mit welchen Aktivitäten zum Einsatz kommen können.

Die Personen, die auf der Einkaufsseite mitwirken, werden häufig in einem Gremium zusammengefasst, das bekannterweise als Buying Center bezeichnet wird. Es weist den Beteiligten verschiedene Rollen im Hinblick auf den Beschaffungsprozess zu: Initiatoren, Informationsselektierer (Gatekeeper), Beeinflusser (Influencer), Entscheider (Decider), Einkäufer (Buyer) und Benutzer (User) sind hier die (sprechenden) Rollenbezeichnungen, die kürzlich die beiden Professoren Michael Fretschner und Jan-Paul Lüdtke in ihrer Kolumne „50 Jahre Buying Center – Wer kauft da eigentlich ein?“ beschrieben.

Den teilweise sehr hohen Anforderungen beim Vertrieb von komplexen und höchst erklärungsbedürftigen Produkten und Leistungen kann der Verkäufer als Einzelperson in aller Regel nicht mit glei­cher Qualität entsprechen.

Es ist also nicht ganz einfach, dem Buying Center etwas Adäquates auf der Verkäuferseite gegenüberzustellen. Häufig ist es dann die Geschäftsführung selbst, die evtl. vorhan­dene Defizite im Qualifikationsprofil durch ihre hierarchische Stellung wettmachen kann. Eine weitere Möglichkeit ist darin zusehen, dem Vertriebsmanagement (Vertriebsleiter) Spezialisten, zum Beispiel für systemtechnische oder konzeptionelle Fragen, an die Seite zu stellen.

Quasi als Antwort auf das Buying Center hat sich auf der Grundlage dieser Idee der Teambildung das Selling Center als multipersonale Form der Akquisition für größere Projekte etabliert. Teammitglieder im Vertrieb von komplexen Produkten (und Leistungen) können Verkäufer, Key Account Manager, System- und Anwendungsspezialisten oder die Geschäftsführung selbst sein. Mit dieser Teambildung kann man dem vielfältigen Informationsanspruch der Einkaufsseite ein entsprechendes Gewicht auf der Verkaufsseite gegenüberstellen.

In Abbildung 1 sind die Teammitglieder des Buying Center den entsprechenden Vertriebsrepräsentanten des Selling Centers beispielhaft gegenübergestellt.

Die Darstellung kann als typisch für die meisten größeren Akquisitionsprozesse, besonders im Geschäft mit komplexen Produkten und Leistungen (zum Beispiel IT-Projekte, High Tech-Produkte, Anlagen, Systeme), angesehen werden. Eine etwas vereinfachte Form des Selling Centers ist die Bildung eines Tandems, bestehend aus einem Kunden- und einem Konzeptmanager, aus einem anwendungsorientierten und einem systemorientierten Verkäufer oder aus einem strategie- und einem umsetzungsbetonten Berater. Der Vorteil einer solchen Tandemlösung liegt in der Einsparung von Kosten unter Aufrechterhaltung eines arbeitsteiligen Vorgehens.

 

In Abbildung 2 sind Anbieter- und Kundenseite im Akquisitionsprozess mit ihren jeweiligen Center-Mitgliedern beispielhaft dargestellt. Dabei wird deutlich, dass sich in Abhängigkeit von der Prozessphase die Zusammensetzung des jeweiligen Centers ändern kann. Von besonderer Bedeutung für das B2B-Marketing ist es, die Mitglieder des Buying Center zu identifizieren und diese in ihrem Rollenverhalten zu analysieren.

Selling Center bilden sich – ebenso wie Buying Center – informell und sind in der Regel nicht organisatorisch verankert. Daher sind Umfang und Struktur dieses Verkaufsgremiums auch nur sehr schwer zu erfassen. Es lässt sich aber die These vertreten, dass die Anzahl der jeweils Beteiligten am Selling Center im Wesentlichen von folgenden Faktoren abhängt:

• Wert bzw. Größe und Komplexität des Verkaufsobjektes
• Einfluss des Produkts bzw. der Problemlösung auf Prozesse und Organisation beim Kunden
• Größe des Anbieters

Auch kann nicht festgeschrieben werden, ob teilweise mehrere Rollen von einer Person und ob die einzelnen Rollen teilweise von mehreren Personen wahrgenommen werden.

Warum der Sales Funnel ausgedient hat

Die ganze – naja, die halbe – Verkaufswelt spricht vom Sales Funnel. Und natürlich die anglo-amerikanische Sales Community. Sie hat ja schließlich diesen Begriff erfunden beziehungsweise eingeführt. Unser Kolumnist Prof. Lippold will kein ewiger Nörgler oder gar Besserwisser sein, aber diese Bezeichnung trifft das wahre Vertriebsgeschehen aus seiner Sicht nun wirklich nicht. Warum?

 Sales Funnel bedeutet übersetzt „Vertriebstrichter“. Und bei einem Trichter kommt alles, was man oben in ihn hineingegeben hat, auch unten wieder heraus. Und danach müssten alle Kontakte, die man in den Trichter hineingibt, auch bis zum „bitteren Ende“ verfolgt werden. Das ist beim Akquisitionsprozess aber ganz anders, denn auf jeder Kontaktstufe werden Kontakte (engl. Leads), die nicht weiterverfolgt werden sollen, herausgefiltert. Daher ist „Vertriebsfilter“ (und nicht Vertriebstrichter) die einzig richtige Bezeichnung.

Diese Überlegung ist deshalb so wichtig, weil der Vertriebsbereich bzw. die Akquisition wohl das euerste Handlungsfeld im B2B-Bereich überhaupt ist.

Und die teuerste Aktion innerhalb des gesamten Vertriebsbereichs wiederum heißt „Luftnummern verfolgen“. Somit ist ganz entscheidend, dass die „Luftnummern“ – also die Kontakte ohne seriösen Hintergrund – sehr frühzeitig herausgefiltert werden, da sonst die teuren vertrieblichen Ressourcen unnötig vergeudet werden. Und zur Sichtbarmachung solcher Luftnummern dient der Vertriebsfilter mit seinen Eskalationsstufen. Die grundsätzliche Systematik bietet dazu die Darstellung als Vertriebstrichter, pardon als Vertriebsfilter.

In Abbildung 1 ist dieser Vertriebsfilter auf der Grundlage von sieben Kontaktstufen beispielhaft dargestellt. Während in Stufe 1 sämtliche Kontakte als Leads des Unternehmens erfasst sind, verdünnt sich der Filter stufenweise bis zur Stufe 7, in der nur noch jene Kontakte enthalten sind, die eine hohe Auftragswahrscheinlichkeit haben und bei denen die Akquisition prinzipiell abgeschlossen ist.

Eingebettet ist der Vertriebsfilter in den Sales Cycle (Akquisitionszyklus). Der Sales Cycle befasst sich mit den vertrieblichen Aktivitäten innerhalb eines Zeitraumes, der sich vom Erstkontakt mit einem Interessenten beziehungsweise Kunden bis zum Auftragseingang oder der Ablehnung eines Angebotes erstreckt. Besonderes Merkmal von stark erklärungs- und unterstützungsbedürftigen Produkten und Leistungen ist ein relativ langer Akquisitionszyklus. Neben Entscheidungstragweite und Risiko dürfte die Länge des Akquisitionszyklus von der Anzahl der am Entscheidungsprozess beteiligten Personen (beziehungsweise von der Größe des Buying Centers) abhängen.

Im Geschäftskundenbereich und bei Systemprodukten kann der Sales Cycle durchaus mehrere Monate oder auch ein Jahr dauern. Die beiden Prozesse, die den Akquisitionszyklus bestimmen, sind der Leadmanagement-Prozess sowie der eigentliche Akquisitionsprozess, wobei die Grenze zwischen dem Leadmanagement und den nachfolgenden Sales-Prozessen, die zuweilen auch als Opportunity Management bezeichnet werden, nicht klar zu ziehen ist.  Abbildung 2 gibt einen Überblick über die verschiedenen Begrifflichkeiten und Prozesse im Vertriebsmanagement.

Der Vertriebstrichter und das damit verbundene Pipeline Management ist Teil

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Das Leadmanagement befasst sich mit der Generierung, Qualifizierung und Priorisierung von potenziellen Kunden mit dem Ziel, dem Sales werthaltige Kontakte bereitzustellen.

Zu guter Letzt stellt sich für die Marktforschung die Frage, an welcher Stelle des Vertriebsfilters ihre Leistung besonders gefragt ist. Entsprechend dem Grundsatz, dass die Marktforschung vor („ex ante“) und nach (ex post“) den Marketingentscheidungsprozessen zum Einsatz kommt, ist zum einen eine Aktivierung in der ersten Phase, also bei der Gewinnung von Leads anzustreben. Hierbei geht es um die Segmentierung des Marktes mit der Festlegung des Marktausschnittes, der Zielgruppen und der Zielpersonen. Auf der anderen Seite ist eine Aktivierung der Marktforschung zum Schluss des Sales Cycles, also in der Phase der Betreuung zu sehen. Hierbei kann es beispielsweise um die Durchführung einer Kundenzufriedenheitsanalyse gehen.

Die größte Missetat im Vertrieb ist „Luftnummern“ verfolgen

Zeitverlust und die Vergeudung von Ressourcen sind die Folge, wenn Unternehmen im Vertrieb Kontakten ohne seriösen Hintergrund hinterherlaufen. Wie es gelingen kann, diese „Luftnummern“ zu identifizieren und herauszufiltern, erläutert Prof. Lippold in seiner aktuellen Kolumne.

Ob bei der Vermarktung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, technischen Anlagen, Ersatzteilen, Werkzeugmaschinen, Produktkomponenten, Telekommunikationseinrichtungen, ERP-Systemen oder Marktforschungsleistungen, die Akquisition – also der persönliche Verkauf – ist hauptverantwortlich für den Markterfolg.

Gleichzeitig ist der persönliche Verkauf aber auch das teuerste Handlungsfeld im B2B-Bereich überhaupt.

Diese wichtige Erkenntnis bekommt dadurch noch eine besondere Note, wenn man bedenkt, dass die teuerste Aktion innerhalb des gesamten Vertriebsbereichs wiederum die Verfolgung von „Luftnummern“ ist. Somit ist ganz entscheidend, dass die Luftnummern – also die Kontakte ohne seriösen Hintergrund – sehr frühzeitig herausgefiltert werden, da sonst die teuren vertrieblichen Ressourcen unnötig vergeudet werden.

In meiner Kolumne zum „ausgedienten“ Sales Funnel habe ich über Luftnummern berichtet, die im Rahmen des Sales Cycle herausgefiltert werden. Grundlage dazu ist der Sales Filter, der fälschlicherweise häufig als Sales Funnel (Trichter) bezeichnet wird. Doch was sind eigentlich „Luftnummern“ und wie kann man sie identifizieren?

Monatliche Vertriebsmeetings meist wenig erhellend 

Dazu stellen wir uns folgende Situation vor: Wir sind im B2B-Bereich mit seinem direkten Vertriebsweg. Im Rahmen des monatlichen Vertriebsmeetings stellen die verantwortlichen Vertriebler die Erfolgswahrscheinlichkeit beziehungsweise Ernsthaftigkeit ihrer vertrieblichen Kontakte vor. Einen Monat später kommen dieselben Kontakte mit derselben Ernsthaftigkeit wieder zur Sprache. Einen weiteren Monat später das gleiche Prozedere und das Entscheidende: Kaum einer der Kontakte (Leads) konnte zwischenzeitlich in einen Abschluss umgemünzt werden. Monat für Monat wird so die verantwortliche Geschäftsleitung vertröstet. Mit teilweise fatalen Folgen, denn an die Durchführung vieler Aufträge sind Investitionen (in Personal und Sachmittel) geknüpft.

Was läuft hier falsch? 

Der angesprochene direkte Vertriebsweg kann sehr erfolgreich, aber auch sehr teuer sein. In jedem Fall ist er der bedeutendste Kostenfaktor im Vermarktungsprozess von erklärungsbedürftigen Produkten und Leistungen. Jede Stunde, die der Vertriebsmitarbeiter mit vertrieblich unproduktiven Tätigkeiten verbringt, fehlt für die qualifizierte Vertriebsarbeit. Bereits in den 1980er Jahren wurde im Rahmen einer Untersuchung festgestellt, dass vertrieblich unproduktive Tätigkeiten etwa die Hälfte aller Vertriebsaktivitäten ausmachen (siehe Abbildung).

Der größte Zeitfaktor dabei ist: „Luftnummern verfolgen“.

Mit vier Fragen den scheinbar ernsthaften Vertriebskontakt entzaubern: 

Um solche Luftnummern rechtzeitig zu erkennen, bietet es sich an, bereits direkt im Verkaufsgespräch oder im Vertriebsaudit Akquisitionsschwellen zu setzen. Wichtige Fragen in diesem Zusammenhang sind:

• Stimmt das Anforderungsprofil des Kundenunternehmens (z.B. aus der Ausschreibung/dem Pflichtenheft) auch wirklich mit dem Produkt- bzw. Leistungsprofil der angebotenen Lösung überein?
• Wann soll das Projekt gestartet werden und wann ist die Einführung der Problemlösung geplant?
• Ist ein angemessenes Budget (und wenn ja, welches) für die Realisierung/Einführung der Problemlösung vorhanden?
• Wer entscheidet letztendlich über die Vergabe des Auftrags, d.h. wird in der Endphase des Akquisitionsprozesses auch mit dem richtigen Ansprechpartner (Entscheider) verhandelt?

Sollten keine zufriedenstellenden Antworten auf diese oder ähnliche Fragen gegeben werden, so ist die Ernsthaftigkeit des Vertriebskontakts mehr als infrage gestellt. Ggf. ist der Kontakt aus der Auftragserwartung zu streichen.

Filterfragen sind der wichtigste Hebel 

Zusammen mit solchen Filterfragen ist der Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen der stärkste Hebel zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit im Vertrieb.

Im Vordergrund steht das Customer Relationship Management (CRM), das eine konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf seine Kunden und die systematische Gestaltung der Kundenbeziehungsprozesse zum Gegenstand hat. Die dazugehörende Verfolgung (Historie) von Kunden- und Interessentenbeziehungen ist ein wichtiger Baustein und ermöglicht ein vertieftes Beziehungsmanagement. Gerade im B2B-Bereich sind Beziehungen zwischen Anbietern und Kunden langfristig ausgerichtet. Mit Hilfe von CRM-Systemen werden diese Kundenbeziehungen gepflegt und eine differenzierte Kundenbetreuung (z.B. Fokus auf „wertvolle“ Kunden) ermöglicht. Gleichzeitig dienen die CRM-Daten der Vorbereitung und Durchführung des Kundenbesuchs.

Filter und nicht Trichter 

Dabei erfolgt die Verwaltung und Dokumentation von Geschäften, die sich in Anbahnung befinden, nach den einzelnen Stufen des Verkaufsprozesses (Sales Cycle). Auf diese Weise ist es möglich, Vertriebsanalysen, Auftragswahrscheinlichkeiten und Erfolgsquotenmessungen je Kontaktstufe vorzunehmen. Es hat sich dabei durchgesetzt, die einzelnen Kontaktstufen eines Sales Cycle in Form eines „Vertriebstrichters“ (engl. Sales Funnel) abzubilden. Allerdings ist diese Bezeichnung verwirrend, denn bei einem Trichter kommt alles, was man oben in ihn hineingegeben hat, auch unten wieder heraus. Das ist beim Akquisitionsprozess ganz anders, denn auf jeder Kontaktstufe werden Kontakte, die nicht weiterverfolgt werden sollen, herausgefiltert und erreichen nicht die nächste Kontaktstufe. Daher ist „Vertriebsfilter“ die treffendere Bezeichnung.

Kennzahlen im Vertrieb 

Für den Vertriebsbereich bietet sich eine ganze Reihe wichtiger Kennzahlen (engl. Key Performance Indicators – KPIs) als Steuergrößen bzw. verdichtete Informationen über quantifizierbare Tatbestände im Akquisitionsprozess an. Allerdings gibt es nicht die „besten Kennzahlen“ oder das „beste Kennzahlensystem“ – zu unterschiedlich sind Ziele und Strategien einzelner Unternehmen und Branchen.

Kennzahlen sind unternehmensindividuell und sollen Potenzial für Verbesserungen aufzeigen und nicht als pure Kontrolle missverstanden werden. Kennzahlen sollten nicht isoliert betrachtet werden.

Kennzahlen steuern die Vertriebsorganisation als Ganzes 

Ihre größte Aussagekraft entfalten sie erst im Gesamtzusammenhang des Kennzahlensystems in einer langfristigen Entwicklung. Für eine erfolgreiche Vertriebssteuerung ist es daher wichtig, die für das Unternehmen wirklich relevanten Kennzahlen auszuwählen und zeitnah zur Verfügung zu stellen. Denn mit einem effektiven Vertriebskennzahlensystem besitzt das Unternehmen ein umfassendes Informationsinstrument für sämtliche Absatz-, Kunden-, Wettbewerbs- und Marktsituationen. Vertriebskennzahlen bilden die Zielvorgaben für einzelne Vertriebsprozesse und steuern somit die Vertriebsorganisation als Ganzes als auch den einzelnen Vertriebsbeauftragten [vgl. Bitkom 2006, S. 2 ff.].

Vertriebskennzahlen füllen in erster Linie drei Funktionen aus. Sie dienen

• als die Grundlage für die Vertriebsplanung,
• dem Controlling als Grundlage für das Aufspüren von Verbesserungspotenzialen und
• der Motivation der Mitarbeiter, indem sie die einzelnen Vertriebsleistungen bewerten und vergleichen und damit Basis für die Berechnung von variablen Vergütungsanteilen sind.

(Fußnoten sind im Buch)