Buchauszug Nicola Winter: „The Sky is No Limit: Eine Jetpilotin über Krisenkompetenz, schnelle Entscheidungen und neue Horizonte – 10 Wege zum Erfolg in Job und Alltag“ 

 

 

 

 

»Proper preparation prevents piss poor performance.«
Any Pilot Ever

 

Entscheidungsfindung: Unter Druck richtig handeln

Mai 2006, zu viele Stunden vergehen im Flugzeug von München über Atlanta nach Dallas und weiter in das verschlafene Städtchen Wichita Falls in Texas. Endlich öffnet sich die Tür der kleinen Zubringermaschine. Vier hoffnungsvolle Pilotenanwärter – steif vom langen Sitzen, übermüdet, in zerknitterten blauen Ausgehuniformen – blinzeln hinaus in die unter der sengenden Sonne flirrende Steppe. Brauner Staub, so weit das Auge reicht, nur unterbrochen von kilometerlangen Betonstreifen. Herzklopfen. Hier liegt sie, die legendäre Sheppard Air Force Base. Die größte Flugschule für Jetpiloten in der westlichen Hemisphäre.

 

Sie liegt an der Grenze zwischen Texas und Oklahoma, tief im »Bible Belt« – einer Region, in der es gefühlt mehr Waffen als Einwohner gibt und in der wahrscheinlich zwei Drittel der Bevölkerung sonntags (und mittwochs) in die Kirche gehen. Hier ist es so trocken, dass fast nirgendwo Grün wächst und der Red River eher einem rotbraunen Schlammbad gleicht als dem, was wir in Deutschland einen Fluss nennen. Wichita Falls hat zwar 100 000 Einwohner, kommt uns aber vor wie ein 5 000-Einwohner-Kaff irgendwo in Südbayern.

 

Texas ist riesig und außerhalb der großen Städte fast menschenleer. Ideale Bedingungen für die Sheppard Air Force Base, eine der größten und vielseitigsten Ausbildungsstätten der US-Luftwaffe. Sie erstreckt sich über eine Fläche von 25 Quadratkilometern und beheimatet rund 15 000 Menschen, von denen mehrere Tausend dauerhaft dort leben. Die Technical Training Unit bildet jährlich mehr als 60000 Absolventen in fast 1 000 verschiedenen Kursen zu Flugzeugmechanikern, Bauingenieuren und technischen Spezialisten aus.

 

Die »80th Flying Training Wing« beherbergt mit dem EuroNATO Joint Jet Pilot Training Program (ENJJPT) das weltweit einzige international besetzte und auch konsequent international geführte Pilotentraining: Amerikaner fliegen mit Deutschen, Dänen bilden Spanier aus, Norweger Italiener. Jährlich werden so 200 neue Kampfflugzeugpiloten und 80 neue Fluglehrer für 14 verschiedene NATO-Staaten ausgebildet: Belgien, Dänemark, Deutschland, Griechenland, Großbritannien, Italien, Kanada, Niederlande, Norwegen, Portugal, Rumänien, Spanien, Türkei und USA. Seit seiner Gründung im Jahr 1981 hat das Programm mehr als 7 500 Kampfpiloten ausgebildet und ist damit die größte und einflussreichste Jetpilotenschule der Welt.

 

Als meine drei Klassenkameraden und ich im Mai 2006 aus dem kleinen Flieger aussteigen und uns die texanische Hitze mit voller Wucht trifft, hätten wir uns nicht mehr freuen können. Vor uns liegen 55 Wochen Ausbildungsprogramm mit flugbegeisterten Trainees aus aller Welt und Hunderten von echten Jets – und am Ende werden wir alle wirklich und endlich Kampfflugzeugpiloten sein.

 

Staub, Schweiß und Tränen

Wir vier Deutschen starten mit 20 anderen Flugschülern in dieses Abenteuer. Die anfängliche Freude und Aufregung weichen schnell dem immensen Druck, den wir uns selbst auferlegen, der aber auch vom Programm ausgeht. Jede Flugstunde wird ausführlich bewertet, jede Bewertung besteht aus 60 Einzelnoten, und wenn du den Flug nicht bestehst, hast du genau zwei Wiederholungsversuche, bevor dein Ausscheiden aus dem Programm diskutiert wird.

 

Start, Landung, Notfälle, Formationsflug, Tiefflug, erste taktische Manöver – wir entwickeln uns vom Fußgänger zum Jetpiloten in rund 275 Arbeitstagen. Ausbildungsflugzeug ist heute die hochmoderne T-6 Texan II (sprich: T-6 Texan Two), ein Propellerflugzeug (Turboprop) mit hochmodernem Cockpit und beeindruckender Manövrierfähigkeit. Sie erzeugt einen maximalen Schub von 1100 PS, wiegt gut 2 500 kg und verbraucht etwa 200 Liter pro Stunde. Kurz, es macht richtig Spaß, dieses Flugzeug zu fliegen, denn es ist klein, leicht und wendig, hat für seine Größe richtig Power und ist sehr sparsam im Verbrauch. In diesem Flugzeug habe ich später 1000 Flugstunden lang junge Piloten als Fluglehrerin ausgebildet.

 

Meine eigene Ausbildung darf ich 2007 noch auf der »prähistorischen« T-37 absolvieren. Sie wird liebevoll »Tweet« genannt, weil ihre beiden Mini-Jet-Triebwerke ein ohrenbetäubendes, schrilles Pfeifen von sich geben. Sie wurde 1956 in Dienst gestellt, wiegt gut 2 800 kg und verbraucht durchschnittlich 350 Liter Treibstoff pro Stunde. Die Tweet hat ein Cockpit mit zwei Sitzen nebeneinander – ideal für die Flugausbildung. Vorn im Cockpit befindet sich ein sogenannter »Uhrenladen« mit über 100 Anzeigen, Schaltern und Warnlampen.

 

Was denkst du, während du abstürzt?

Wenige Wochen nach meiner Ankunft in Texas sitze ich nun in so einem alten Cockpit, das seit 50 Jahren Schweiß, Tränen und mehr von Flugschülern erträgt, und starre auf das Feuerlicht: Ein kleines rotes Warnlicht, das mir anzeigt, dass das Feuermeldesystem in meinem linken Triebwerk zu hohe Temperaturen im Triebwerk festgestellt hat – aber den Auslöser dafür zeigt es nicht an. Zu hohe Temperaturen? Ein echtes Feuer? Ein elektrischer Defekt im System? Alles ist möglich. Ich habe nur wenige Sekunden Zeit, herauszufinden, was los ist, und die richtigen Maßnahmen zu ergreifen.

 

Wenn ich falsch entscheide, also ein Triebwerk grundlos abstelle, bringe ich mich unnötig in eine Situation, in der ich wenig Schub und noch weniger Möglichkeiten habe. Schalte ich das Triebwerk nicht ab, obwohl es tatsächlich brennt, kann das ganze Flugzeug noch im Flug in Flammen aufgehen. »Was tun? Schnell – was tun?« Mein Gehirn darf auf keinen Fall auf Panikmodus umschalten. Fight, flight, freeze. Das wäre eine völlig normale Reaktion für einen Menschen unter akutem Stress – für mich eine lebensgefährliche Situation. Könnte man die physiologischen Abläufe in Hirn und Körper in Zeitlupe filmen, sähe das etwa so aus:

 

Blink! Das rote Licht starrt mich an. »Whoop! Whoop! Whoop! Whoop!«, dröhnt es aus dem Alarmsystem. Meine Pupillen werden groß, was ich höre, wird lauter. Sinne an Hirn: »Warnlicht rot! Signalton laut!« Schon springt die Amygdala an, das kleine, mandelförmige Angstarchiv in meinem Gehirn, in dem jede Menge Erinnerungen an Gefahr, Stress und Schmerz gespeichert sind. Dieses uralte Angstgedächtnis vergleicht den neuen Eindruck – »Rot! Whoop!« – mit den abgespeicherten Erinnerungen und entscheidet dann: »Alarm!!!« Amygdala an Nebennierenrinde: »Stresshormone aktivieren!«

 

Schon schießt ein Schwall Adrenalin durch den Körper. Mein Herz rast. Ich atme schneller, flacher. Meine Hände klammern sich fester an den Steuerknüppel, mein ganzer Körper bereitet sich darauf vor, sofort zu reagieren. Und: Mein analytischer präfrontaler Cortex, der Sitz meiner Rationalität, fährt runter. Kurz: Mein Hirn rutscht zurück in die Steinzeit. Es reduziert meine Handlungsoptionen auf Kämpfen, Flüchten oder Totstellen. Die berühmten drei F: fight, flight, freeze. Als Flugschülerin im Cockpit einer T-37 mit einem brennenden Triebwerk sind diese Optionen alle suboptimal: Mit wem soll ich kämpfen? Wohin sollte ich flüchten? Jeden Notfall mit einem Schleudersitzausstieg zu beenden, würde zu keiner großen Freude führen. Davonlaufende Piloten erfreuen sich auch bei Passagieren keiner großen Beliebtheit. Sich tot zu stellen, ist als Pilot aber auch keine gute Option, genau so wenig wie eine aggressive Kampfreaktion.

 

Whoop! Whoop! Whoop! Whoop! Wir können nichts dagegen tun: Unter Stress wird der analytische Teil des Gehirns heruntergefahren, damit wir mit weniger Energie schneller reagieren können. Als die Evolution unser Gehirn hervorbrachte, war das sinnvoll. Überfall? Kämpfen! Waldbrand? Flüchten! Säbelzahntiger? Auf den nächsten Baum und keinen Mucks! In einer solchen Situation erst eine Entscheidungsmatrix an die Höhlenwand zu malen, um sich die beste Notfallstrategie auszudenken, dauert einfach zu lange. Kurz: Wir sind das Produkt evolutionärer Perfektion für eine Welt der Raubtiere und Überfälle. Einer Welt ohne Komplexität und technische Systeme – in der hält Stress uns am Leben.

 

Whoop! Whoop! Whoop! Whoop! Adrenalin und Noradrenalin treiben mein Herz an, mein beschleunigter Atem bringt meinen Muskeln extra Sauerstoff, die Leber liefert extra Glukose als Brennmaterial, meine Sinne sind superscharf gestellt. Der für das Gedächtnis zuständige Hippocampus schaltet sich zu: Bilder von Notfallszenarien und Lösungsstrategien schießen mir durch den Kopf. Ich muss denken, schnell denken, schnell etwas tun – dank der Stressreaktion meines Körpers habe ich aber nur noch die Hälfte meiner Gehirnleistung zur Verfügung. Höchstens.

 

»Maintain Aircraft Control,
analyze the situation and take proper action.
Land as soon as conditions permit.«

 

Schallt es durch meinen Kopf. Bis zu diesem Punkt im Training haben wir diesen Spruch schon hundert Mal aufgesagt, hundert Mal geübt. Er hat sich in die tiefsten Schichten meines Gehirns eingebrannt und strukturiert nun mein Handeln. Nach dem ersten Ansturm der Stresshormone fährt mein Stirnhirn, der präfrontale Kortex – endlich! – die rationalen Denkprozesse wieder hoch. Es hilft, die Situation zu analysieren, die richtigen Informationen zu verarbeiten und eine fundierte Entscheidung zu treffen. Ich prüfe die Anzeigen. Die rote Warnleuchte blinkt immer noch. Ich spüre, wie sich Herzschlag und Atmung normalisieren. Zwischen meiner ersten Wahrnehmung und jetzt ist nur die sprichwörtliche »Schrecksekunde« vergangen. Diese Schrecksekunde genauso wie meine Stressreaktion darauf kann ich nicht unterdrücken. Niemand kann das – man kann nur lernen, damit clever umzugehen. Im Jet heißt das:
Behalte die Kontrolle: Fliege weiter! Warte die Schrecksekunde ab, bis du wieder klar denken kannst. Verschaffe dir Zeit, damit du denken kannst. Das heißt auch: Brich das aktuelle Manöver ab! Gib den Plan auf, den du grade noch hattest! Stabilisiere dein Flugzeug und deine Situation so, dass du nicht als Nächstes in einen Berg crashst oder deine Flugzeugnase in den Boden rammst.

 

Ein Blick aus dem Fenster. Alles braun! Ich bin gerade in einem Manöver und rase jetzt senkrecht auf die Erde zu! Die Felder und Kühe unter mir werden schnell größer. Ich ziehe den Steuerknüppel kontrolliert mit Kraft nach hinten. Blick auf den künstlichen Horizont in meiner Anzeige: Geschafft! Oben blau, unten braun. Ich fliege gerade. Gut! Meine Geschwindigkeit ist mit 250 Knoten (460 km/h) in der Wohlfühlzone angekommen. Es besteht weder die Gefahr eines Strömungsabrisses noch die einer viel zu hohen Geschwindigkeit. Puh.

 

Analysiere die Situation: Erst jetzt, in relativer Ruhe, betrachte ich alle Instrumente, Anzeigen und mein Flugzeug systematisch und vollständig von links nach rechts, ohne etwas auszulassen. Ich blicke links aus dem Fenster – sehe ich Rauch? Flammen? Keine. Im Cockpit: Keine elektrische Sicherung ist herausgesprungen. Die Schubhebel sind in normaler Stellung, Fahrwerk ist nach wie vor eingefahren. Öldruck ist normal, Abgastemperatur hoch. Treibstoff halb voll, Treibstofftemperatur normal. Rechts keine Auffälligkeiten.

 

In der Ausbildung lernen wir wichtige Notfall-Checklisten auswendig und müssen sie zu jeder Tages- und Nachtzeit hundertprozentig fehlerfrei wiedergeben können. Zuverlässig meldet mein Gehirn bei Feueralarm jetzt als ersten Schritt: »Schub auf Leerlauf!« Wenn jetzt die Warnleuchte erlischt, weiß ich, dass mein Triebwerk nicht brennt, sondern nur überhitzt ist. Dummerweise leuchtet das Licht aber weiter. Zusammen mit der auffällig hohen Abgastemperatur ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass mein linkes Triebwerk wirklich brennt.

 

Ergreife geeignete Maßnahmen: Laut Checkliste muss ich jetzt das Triebwerk abstellen. Treibstoffzufuhr – aus; Schubhebel – aus. Ich vergewissere mich, dass ich wirklich das linke Triebwerk abstelle. Ich ziehe den Hebel. Es ist in der Luftfahrt schon öfter vorgekommen, dass Piloten in der Hektik das falsche Triebwerk abgeschaltet haben. Ein tödlicher Fehler. In meinem Cockpit rollt nun erwartungsgemäß die linke Triebwerksanzeige zurück, es wird leiser, und ich muss leicht ans Ruder treten, damit meine kleine Tweet weiter geradeaus fliegt. Die Warnleuchten erlöschen, alle Temperaturen normalisieren sich. Jetzt muss ich nur noch einen letzten Schritt tun. Lande, sobald es die Bedingungen zulassen: Die Landung mit nur einem Triebwerk ist nicht optimal, aber auch kein großes Problem. Ich melde mich bei den Fluglotsen, erkläre den Notfall und erhalte so Priorität für den Anflug. Das ist auch der erste Moment, in dem ich das Funkgerät betätige, denn Piloten haben ein weiteres wichtiges Mantra:

Aviate – Navigate – Communicate.

Übersetzt: Fliegen – Navigieren – Kommunizieren. Es hilft uns, unsere Prioritäten klar im Auge zu behalten. Es wäre niemandem geholfen, wenn ich in einen Berg fliege, während ich live darüber berichte. Also immer erst das Flugzeug sicher in der Luft halten, dann in die richtige Richtung fliegen und dann anderen davon erzählen.
Am Boden werde ich von der Feuerwehr, der Fliegerärztin und meinem Chef empfangen, medizinisch gecheckt und zum Ablauf des Notfalls befragt. Oder: Das wäre so passiert, wäre es ein echter Notfall gewesen und nicht nur ein Simulatorflug. So steige ich aus dem kleinen grauen Simulator aus, hole mir etwas zu trinken und analysiere dann mehrere Stunden lang mit dem Fluglehrer meine Entscheidungsfindung in einer solchen Ausnahmesituation. Fliegerenglisch: Debriefing. Ziel des Debriefings ist es, Erfolge und vor allem Fehler zu identifizieren, um zukünftige Einsätze zu verbessern. Im militärischen und fliegerischen Kontext ist das Debriefing die entscheidende Vorbereitung auf den nächsten Einsatz. Und eine gute Vorbereitung ist für jeden Notfall, jede Krise und auch für jede wichtige Entscheidungsfindung unerlässlich!

 

Mentales Training, Training im Simulator, Training im Jet und die Reflexion der Erfahrungen sind die Bausteine, die es braucht, um zuverlässig gute Entscheidungen zu treffen – auch wenn Informationen fehlen, auch unter Druck, auch wenn ein Triebwerk brennt. Fragt sich nur: Was ist eigentlich eine »gute Entscheidung«? Worauf kommt es an?

 

Was ist eine gute Entscheidung?

Viele Menschen machen den Fehler, Entscheidungen im Nachhinein zu bewerten, wenn sie viel mehr Informationen haben und wissen, wie es ausgegangen ist. Ist das Ergebnis top, war die Entscheidung gut, ist das Ergebnis flopp, war sie schlecht. Nur stimmt das eben nicht. Auch ein blindes Huhn findet mit einer schlechten Entscheidung mal ein Korn und auch die beste aller Entscheidungen garantiert selten ein perfektes Ergebnis. Im Nachhinein wissen wir es immer besser – aber das sagt nichts über die Qualität einer Entscheidung aus!

 

Die Qualität einer Entscheidung hängt einzig und allein davon ab, ob alle in der Situation vorhandenen Fakten und Fähigkeiten richtig bewertet wurden. Nicht von Dingen, die außerhalb der Kontrolle und des Wissens der Entscheidungsträger lagen. Zum Beispiel wurde Captain Sullenberger nach seiner berühmten Landung auf dem Hudson nachgewiesen, dass er es mit seinem Flugzeug zurück zum Flughafen geschafft hätte, wenn er perfekt entschieden und gehandelt hätte. War seine Entscheidung, auf dem Fluss zu landen, also falsch? Nein, sie war vollkommen richtig – denn Sullenberger fällte seine Entscheidung in der akuten, realen Situation, auf Grundlage der Informationen, die ihm in diesem Moment zur Verfügung standen, und erreichte, daran gemessen, das bestmögliche Ergebnis: alle Passagiere überlebten, Manhattan ist nichts passiert. Nur das dürfen wir bewerten.

 

Und doch ist es die Angst vor dem Rückblick, vor dem Misserfolg in einer Situation, die viele Menschen lähmt, wenn sie entscheiden müssen. Sie wissen nicht, wie die Sache ausgehen wird, und aus Angst, einen Fehler zu machen, zögern sie oder treffen gar keine Entscheidung. Was oft übersehen wird: Der Unterschied zwischen der bewussten Entscheidung, nichts zu tun, und der fehlenden Entscheidung, etwas zu tun, ist elementar.

 

Dich zu entscheiden, nichts zu tun, kann richtig sein. Aber dich gar nicht erst zu entscheiden, ist immer der falsche Weg. Von außen betrachtet mögen die beiden Szenarien ähnlich erscheinen, in der Realität laufen jedoch ganz andere Dinge ab. Wenn ich mich entscheide, keine Maßnahmen zu ergreifen, habe ich die Situation analysiert, abgewogen und aktiv gestaltet. Eine Änderung meiner Entscheidung ist jederzeit möglich, wenn sich die Situation ändert. Entscheide ich mich nicht, weil ich mich von Angst und Furcht vor Konsequenzen lähmen lasse, fährt die Situation mit mir Achterbahn. Ich reduziere mich auf eine passive Beobachterrolle – ich bin im besten Fall überflüssig, im schlechtesten Fall Ballast. Als Pilotin wie als Unternehmerin ist das die denkbar schlechteste Situation.

 

Die Angst vor möglicher Kritik im Nachhinein ist hinderlich, lähmend und beeinträchtigt Entscheidungsprozesse erheblich. Diese Angst ist nicht ganz unbegründet: Manchmal kommt die Kritik von innen, von einem selbst, aus dem Kreis des Unternehmens oder der Kollegen, manchmal von außen, aus der Presse und der Öffentlichkeit. Wenn sich Piloten dagegen wehren, klingt das zum Beispiel so: »Wenn du nicht selbst in einer vergleichbaren Situation warst, hast du auch im Nachhinein kein Recht zu kritisieren. Du hast nämlich keine Ahnung, was das bedeutet!« Ja, das klingt arrogant. Aber Tatsache ist: Wer nicht weiß, was es bedeutet, lebenswichtige Entscheidungen auf der Basis spärlichster Informationen zu treffen, hat auch nicht das Recht, diese im Nachhinein zu kritisieren. Punkt.

Im Kontext der Situation aber können und müssen wir Entscheidungen bewerten, analysieren und verbessern. Deshalb fragen wir uns in der Nachbesprechung: »Hätte ich es in dem Moment besser wissen können? Welche Informationen standen mir zur Verfügung? Welche Informationen habe ich wie bewertet oder übersehen? Warum? Und vor allem: Was werde ich beim nächsten Mal bewusst anders machen?«
Wir stehen heute oft vor der Situation, Entscheidungen unter Druck und ohne ausreichendes Wissen treffen zu müssen: Klimapolitik, Pandemieprävention, Geostrategie – all dies muss auf der Grundlage der zum jeweiligen Zeitpunkt verfügbaren Informationen und Umstände beurteilt werden, nicht rückblickend. Gerade in stressigen Notsituationen erfordert eine Entscheidung Mut, Klarheit und Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Deshalb glaube ich, dass jede Entscheidung, die nach bestem Wissen und Gewissen rational und umsichtig auf der Grundlage der besten verfügbaren Informationen unter den gegebenen Bedingungen getroffen wird, zunächst einmal gerechtfertigt ist. Und zwar unabhängig vom späteren Ergebnis.

Warum tun wir uns damit kollektiv so schwer? Die »Hindsight Bias«, eine rückblickende kognitive Verzerrung in uns Menschen, ignoriert die tatsächlichen Bedingungen, unter denen die Entscheidung getroffen wurde. Sie liefert uns eine Erklärung (keine Ausrede!). Darüber hinaus gibt es dummerweise noch viele weitere Verzerrungen, die unser Urteilsvermögen bei Entscheidungen beeinflussen. Für Piloten ist es überlebenswichtig, diese zu kennen – aber nicht nur für Piloten …

 

Warum wir beim Denken falsch abbiegen

In den Steinzeithöhlen unserer Vorfahren hing das Leben oft davon ab, mit wenigen Informationen gute und schnelle Entscheidungen zu treffen. Ein Fremder kommt – Freund oder Feind? Ein Tier verirrt sich in die Höhle – fressen oder gefressen werden? Unter Zeitdruck nimmt unser Denken Abkürzungen. Wir halten das für richtig und wichtig, was wir schon kennen. Und wir finden das, was direkt vor uns liegt und einfach aussieht, wichtiger als das, was gerade nicht in Sicht ist und kompliziert erscheint. Auch beim Erinnern unterliegen wir Verzerrungen: Manches vergessen wir, manches verändern wir, manches machen wir wichtiger, als es eigentlich war. Wo wir zu viele Informationen haben, nehmen wir vor allem das wahr, was zu unserem bereits gesammelten Wissen passt. Und wo wir zu wenig Sinn finden, fügen wir welchen hinzu.
Unser Gehirn hat viele Denkmuster entwickelt, um uns in dieser Welt zu helfen. Leider stehen sie uns in der modernen, komplexen Welt im Weg – sie sind eine Hauptursache für Fehlentscheidungen. Um kognitive Verzerrungen gezielt bekämpfen zu können, müssen wir sie erst einmal kennen. In der Literatur sind über 180 solcher Verzerrungen bekannt. Die folgenden sieben Verzerrungen halte ich persönlich für den Alltag im Jet, im Job und generell im Leben am wichtigsten.

Bestätigungsfehler (Confirmation Bias): Der Bestätigungsfehler beschreibt die Tendenz, Informationen so zu suchen, zu interpretieren und zu erinnern, dass sie die eigenen Erwartungen oder Überzeugungen bestätigen. Wir mögen es, wenn alles in unserer Welt ein stimmiges Bild ergibt und sich nichts widerspricht. Dann fühlen wir uns sicher. Damit das so bleibt, neigen wir dazu, Informationen, die unseren bestehenden Überzeugungen widersprechen, zu ignorieren oder abzuwerten.

So ist es theoretisch denkbar, dass ein Pilot eine Brandwarnung nicht ernst nimmt: »Der Motor kann nicht überhitzt sein, eben war er noch in Ordnung, und so hat er das noch nie gemacht – wahrscheinlich ist nur die Warnleuchte defekt.« In unserer Geschichte und Gegenwart gibt es unzählige Beispiele für diese Art der kognitiven Verzerrung: Die Titanic ist ein »unsinkbares« Schiff; das Coronavirus ist nur eine Erkältung; sengend heiße Sommer gab es früher schon.

Der Bestätigungsfehler kann entschärft werden, indem man bewusst nach Informationen sucht, die die eigene Sichtweise infrage stellen. »Welche Belege gibt es, die meiner Meinung widersprechen?« und »Habe ich genügend unterschiedliche Quellen berücksichtigt?« Diese Fragen helfen, eine umfassendere und ausgewogenere Sichtweise zu entwickeln. Die Antworten führen in der Regel zu Widersprüchen im eigenen Denken, die es auszuhalten gilt. Kognitive Dissonanz ist nicht angenehm, ermöglicht aber ein intensiveres Nachdenken und damit bessere Entscheidungen. Nur wer diese Unstimmigkeiten im eigenen Denken und Handeln aushalten kann, kann sich in einer komplexen Welt weiterentwickeln.

Verlorene-Kosten-Falle (Sunk Cost Fallacy): Die Sunk Cost Fallacy bezieht sich auf die Neigung unseres Gehirns, bereits aufgewendete Ressourcen retten zu wollen. Die Folge ist, dass wir zusätzliche Energie wie Zeit, Geld oder Arbeit in scheiternde Projekte investieren, nur weil wir bereits Zeit und Geld investiert haben. Nach dem (falschen) Motto: »Die Hoffnung stirbt zuletzt!«

Als ich 2018 die aktive Fliegerei aufgegeben habe und als Beraterin zur Strategieberatung McKinsey & Co. gewechselt bin, war das ein großes Thema in unserem Training. Wir haben zukünftige Investitionen nie auf Basis der bereits eingesetzten, also de facto versenkten Ressourcen bewertet. Nach dem (richtigen) Motto: »Versenke nicht noch mehr Geld, nur weil du schon Geld versenkt hast!«
Derartige kognitive Verzerrungen sind in der Wirtschaft nicht ungewöhnlich: So investiert ein Flugzeughersteller auch dann noch hohe Summen in die Entwicklung eines neuen Modells, wenn eigentlich schon absehbar ist, dass das Projekt nicht profitabel sein wird. Oder: Wenn klar ist, dass ein Flugzeugmodell niemals sicher fliegen wird, wird es trotzdem gebaut, um die Investition vermeintlich zu retten.
Um sich aus dieser Denkfalle zu befreien, helfen zwei Fragen: »Wenn ich jetzt noch einmal von vorne anfangen müsste, würde ich es wieder so machen?« und »Welchen Mehrwert habe ich in der Zukunft, wenn ich dieses Projekt abschließe?« Dies hilft, realistische Entscheidungen zu treffen und sich nicht zu sehr von bereits versenkten Investitionen ablenken zu lassen.

Verfügbarkeitsfehler (Availability Bias): Die Verfügbarkeitsverzerrung ist die Tendenz, die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen danach zu beurteilen, wie leicht man sich an ähnliche Ereignisse erinnern kann. Diese Verzerrung entsteht, weil das menschliche Gedächtnis dazu neigt, sich bevorzugt an die jüngsten oder auffälligsten Ereignisse zu erinnern. Ereignisse, an die wir uns leicht erinnern können, erscheinen uns wahrscheinlicher.

Hat ein Passagier beispielsweise erst kürzlich in den Nachrichten von einem dramatischen Flugzeugabsturz gehört, überschätzt er die Wahrscheinlichkeit eines eigenen Unfalls. Die mögliche Folge: Er ist übervorsichtig oder gestresst, verzichtet auf den Flug oder fährt mit dem Auto. Und das, obwohl in Deutschland jedes Jahr fast 3 000 Menschen im Straßenverkehr sterben und 365 000 verletzt werden – und genau null Menschen in einem Linienflugzeug. Selbst bei den kleinen Privatfliegern waren es im Jahr 2023 nur 35 Menschen. 3000 zu 0 oder, wenn überhaupt, 3 000 zu 35. Aber so fühlt es sich nicht an. Denn die überregionalen Medien berichten intensiv über jeden Flugzeugabsturz – und so gut wie nie über Verkehrsunfälle. Die landen, wenn überhaupt, im Regionalteil.

Um diesem Availability Bias entgegenzuwirken, sollte man sich eher auf statistische Daten und Fakten verlassen als auf persönliche Erinnerungen oder Medienberichte. Zwei hilfreiche Fragen sind: »Welche objektiven Daten und Statistiken habe ich zu diesem Thema?« und »Wie oft kommt dieses Ereignis tatsächlich vor?« Diese Fragen führen zu einer realistischeren Einschätzung der Situation.
Überlebendenverzerrung (Survivorship Bias): Der Survivorship Bias bezieht sich darauf, dass wir tendenziell nur die »Überlebenden« eines Prozesses sehen, obwohl es auch Menschen und Unternehmen gibt, die diesen Prozess nicht »überlebt« haben. Die Verzerrung wird also dadurch verursacht, dass Menschen dazu neigen, nur die erfolgreichen Fälle zu sehen und die misslungenen zu ignorieren.

Ich werde oft gefragt, warum gerade ich die Astronautenauswahl der ESA bestanden habe. Ich könnte viele Faktoren anführen, die ich anekdotisch für relevant halte. Tatsache ist: Ich weiß es nicht, weil ich nie einen fundierten Vergleich mit den nicht erfolgreichen Kandidaten angestellt habe. Meine Aussagen wären reine Spekulation – eine reine Survivor-Betrachtung und somit ohne vollständige Datenlage (was haben erfolglose Kandidaten tatsächlich anders gemacht?!).
Berühmt geworden ist ein Ingenieursproblem aus Großbritannien aus dem Zweiten Weltkrieg. Hunderte Flugzeuge gingen im Einsatz verloren. Und diejenigen, die zurückkamen, trugen folgendes Muster an Einschusslöchern:

Illustration of hypothetical damage pattern on a WW2 bomber. Based on a not-illustrated report by Abraham Wald (1943), picture concept by Cameron Moll (2005, claimed on Twitter and credited by Mother Jones), new version by McGeddon based on a Lockheed PV-1 Ventura drawing (2016), vector file by Martin Grandjean (2021). – https://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Survivorship-bias.sv

Folglich verstärkten die Ingenieure die Maschinen an den Stellen mit den meisten Einschusslöchern. Was übersehen wurde? Dass die Maschinen mit genau diesem Lochmuster zurückgekehrt waren – und die anderen nicht! Logische Folge: Alle Maschinen müssen also genau da verstärkt werden, wo die Rückkehrer keine Einschusslöcher tragen. Der Grund ist schnell erklärt: In der Mitte der Flügel befinden sich Tanks, also explosives Material, und ebenfalls in der Flügelmitte und entlang des Rumpfes verlaufen Schweißnähte, also Schwachstellen.

Übertragen auf den Alltag: Erfolgreiche Menschen gelten in der Regel als Vorbilder und ihre Techniken auch als Erfolgsrezepte. So wird gerne propagiert, dass man morgens um vier Uhr aufstehen und am besten sein ganzes Hab und Gut auf eine Geschäftsidee verwetten sollte. Gefeiert werden hinterher aber nur diejenigen, die tatsächlich erfolgreich waren. Die vielen Verlierer, die in die Insolvenz geschlittert sind, verschwinden aus der Statistik.

Jedem von uns ist dieses Phänomen auch schon auf Social Media begegnet – in einer ganz spezifischen Version: »Die Jugend von heute – schlimm. Früher gab es auch keine Helme beim Fahrradfahren, keinen Gurt beim Autofahren und keine Gummimatten auf dem Spielplatz. Wir haben stundenlang draußen gespielt, ohne dass jemand ein Auge auf uns hatte. Für Impfungen hat sich keiner interessiert, die Bleistifte waren noch aus echtem Blei, und Kinder wurden zu Hause geboren – und siehe da, wir haben auch überlebt!« Jup – spannenderweise können das nur die posten, die eben überlebt haben. Die anderen haben keinen Facebook-Account.
Zwei Fragen, die man sich in diesem Fall stellen könnte, sind: »Welche Beispiele gibt es von denjenigen, die es nicht geschafft haben?« und »Fehlen Daten für meine Analyse?« Diese Fragen helfen, die Situation besser zu verstehen und weniger fehleranfällige Schlussfolgerungen zu ziehen.

Selbstüberschätzung (Overconfidence Bias): Selbstüberschätzung ist die Tendenz, die eigenen Fähigkeiten, Kenntnisse, Kompetenzen und Erfolgschancen zu hoch einzuschätzen. Diese Tendenz entsteht oft dadurch, dass Erlebnisse aus der Vergangenheit falsch eingeordnet werden: ein Erfolg ist zurückzuführen auf das eigene Können, ein Misserfolg war Pech. (Andersherum ist es auch nicht sinnvoll, aber die Überlebenswahrscheinlichkeit als Pilot steigt zumindest.)

Statistisch gesehen haben zwei Gruppen von Piloten das höchste Unfallrisiko: junge, unerfahrene Piloten – weil sie noch nicht genug Erfahrung für jede Situation haben. Und alte, erfahrene Piloten, weil sie glauben, genug Erfahrung für jede Situation zu haben. »Das habe ich schon zehnmal gemacht und es ist immer gut gegangen« ist ein gefährlicher Satz. Man kann sein Glück immer so lange strapazieren, bis es einen verlässt.

Echte Erfahrung nicht mit Glück zu verwechseln: Das ist die hohe Kunst. Diese Kunst erreicht man nur durch regelmäßige Nachbesprechungen, Respekt vor der beruflichen Herausforderung, Demut, Bescheidenheit und gute Lehrer und Kollegen, die auch laute, direkte Kritik üben dürfen. Nicht zuletzt wurden zu diesem Zweck die Callsigns für Jetpiloten erfunden – das ist das Rufzeichen oder der Code, der mir als Pilotin von den Kollegen gegeben wird. Aber eigentlich ein Spitzname, der mich immer ein wenig ein meine eigenen Herausforderungen erinnern soll. Dazu später noch mehr.
Zwei Fragen, die man sich stellen kann, sind: »Habe ich objektive Beweise für meine Einschätzung? War es wirklich Erfahrung oder doch nur Glück?« und »Habe ich Feedback von anderen eingeholt, die meine Fähigkeiten beurteilen können?« Diese Fragen helfen dabei, eine realistische Selbstwahrnehmung zu entwickeln und Risiken besser einzuschätzen.

Status-quo-Verzerrung (Status Quo Bias): Die Status-quo-Bias ist die Vorliebe dafür, dass Dinge so bleiben, wie sie sind, und das Festhalten an Dingen, die bekannt und vertraut sind, auch wenn es viele andere Optionen gibt, die klar überlegen wären. Diese Verzerrung führt zu Angst vor Veränderungen und entsteht aus dem Wunsch heraus, das zu bewahren, was sich bewährt hat, was man kennt. Auch sie war ein evolutionärer Vorteil, der uns aber heute, in unserer sich schnell ändernden, modernen Welt, mehr hindert als nutzt.

 

Drastisch habe ich das 2017 erlebt, als ich zum ersten Mal in ein Astronautentraining hineinschnuppern durfte – im Sternenstädtchen bei Moskau. Damals bekamen wir eine Einweisung in die »Sojus«. Die russische Raumkapsel, die seit den 1960er Jahren unverändert ins All fliegt. »Never change a running system« ist das Motto – nichts ändern, was funktioniert. Das geht eine Weile gut – bis man gnadenlos abgehängt wird. Denn so werden keine neuen Erkenntnisse gewonnen, nichts probiert und schon gar nicht umgesetzt. So wundern sich dann alle, dass SpaceX plötzlich für ein Zehntel des Preises zehnmal so oft ins All fliegt und das alte System gnadenlos abhängt.

So geht es vielen Menschen im Berufsleben: Sie bleiben jahrelang in einem schlechten Job, weil sie nicht bereit sind, etwas Neues anzufangen – und sei es nur, sich neu zu bewerben. Nur aus Angst vor Veränderung, aus Unsicherheit, obwohl der neue Job gute Bedingungen bieten könnte. Um die Status-quo-Bias zu entschärfen, eignen sich folgende Fragen: »Was sind die langfristigen Nachteile einer Veränderung?« und »Was habe ich im Versuch zu verlieren?« Diese Fragen helfen, Entscheidungen auf der Grundlage von Fakten zu treffen und nicht aus Angst vor Veränderungen.

Risikoaversion (Risk Aversion): Risikoaversion ist die Tendenz, sichere Ergebnisse unsicheren, aber potenziell besseren Resultaten vorzuziehen. Der Grund: Menschen reagieren empfindlich auf Verluste und gewichten Verluste stärker als Gewinne. Beispielsweise ist es Standard, dass eine neue unbemannte Rakete in Europa hundert Mal getestet wird, bevor sie einmal fliegen darf. Während in den USA Dutzende Raketen gestartet werden, bis es einmal klappt. Oder neue Software für den Eurofighter Hunderte Stunden lang getestet wird, bevor man sie einfach einmal ausprobiert.
Oder: Ein Anleger legt sein Geld lieber auf einem niedrig verzinsten Sparkonto an, als es in Aktien zu investieren, auch wenn ihm letzteres – bei höherem Risiko – in fernerer Zukunft hohe Renditen bescheren könnte. Doch die Angst vor kurzfristigen Verlusten überwiegt den Wunsch nach hohen Gewinnen.

Um die Risikoaversion zu überwinden, sollte man sich bewusst machen, dass Risiken und Chancen oft Hand in Hand gehen – das eine ist ohne das andere nicht zu haben. Fragen wie »Was sind die tatsächlich möglichen Gewinne und Verluste dieser Entscheidung?« und »Kann ich diese Risiken nicht auch erfolgreich managen?« können aus der Voreingenommenheit herausführen.

Nachdem wir nun geklärt haben, welche Denkfehler dazu führen können, dass wir im Flugzeug und am Boden schlechte Entscheidungen treffen, und wir wissen, dass wir gut überlegte situative Entscheidungen im Nachhinein nicht als falsch bewerten sollten, könnte jetzt alles einfach sein – ist es aber noch nicht. Tatsächlich fehlt uns noch ein entscheidender Teil: Wir müssen für uns definieren, was genau eine gute Entscheidung ist – und zwar vor der Entscheidung. Das gelingt, indem wir bewusst unsere persönlichen Prioritäten, Werte und Ziele definieren, die uns leiten sollen und vor deren Hintergrund wir unser Handeln bewerten wollen.

 

Zuerst Werte priorisieren, dann entscheiden

In der Jetfliegerei hat jede einzelne Mission »Objectives« – klar festgelegte Missionsziele und Unterziele. Ohne explizite Ziele auch keine Mission. Das ist im Rest des Lebens oft anders – wir entscheiden kleine Dinge im Privaten zum Beispiel nach Tagesstimmung, größere vielleicht passend zu unserem aktuellen Selbstbild und im Job nach finanziellem Anreiz. Ohne übergeordnete, klare Ziele tragen diese Entscheidungen aber nie zu einem großen Ganzen bei.

Deshalb müssen wir immer wieder reflektieren, justieren, wo wir tatsächlich hinwollen: Was ist das eigentliche Ziel? Was ist für uns das Wichtigste an unserem Ziel? Welchem Zweck dient dieses Ziel am Ende? Wie viel sind wir bereit, dafür zu geben und zu riskieren? Welche Priorität genießt ein Ziel im Vergleich zu einem anderen?
In der Fliegerei erscheinen viele Objectives offensichtlich: Wir möchten möglichst wenig Risiko eingehen und gesund nach Hause kommen. Nur: Ganz ohne Risiko ist fliegen unmöglich. Wir tun es trotzdem, um unserer Werte willen: Verteidigung, Mobilität, Logistik, Forschung, Wohlstand, Fortschritt – es gibt viele verschiedene gute Gründe, das zu tun, was wir tun. Mit einer »Null-Risiko«-Mentalität sind diese Werte aber nicht zu realisieren. Wir müssen immer abwägen – und wissen, warum wir tun, was wir tun!
Als Staat: Wofür habe ich eine Bundeswehr? Für was möchte ich meine Kampfjets zur Verfügung haben? Für was genau? Wie viele? Und ganz persönlich, als Pilotin: Wofür bin ich bereit, im Ernstfall als Jetpilotin zu starten? Oder, weitergedacht: Warum und wofür bin ich bereit, in eine ESA-Rakete zu steigen und ins All zu fliegen – in vollem Bewusstsein, dass ich möglicherweise nicht zurückkomme?

Ein anderes Beispiel: Bei einem Triebwerksbrand ist die einfachste Lösung, sich mit dem Schleudersitz aus der Gefahrenzone zu schießen. Notfall vorbei, Risiko aus. Für mich zumindest. Aber: Millionenschaden an der Maschine, vielleicht sogar Tote und Verletzte am Boden. Die Prioritätenfolge »Mensch« vor »Material« ist also richtig, aber nicht absolut und kennt Grautöne.

In einem Hollywood-Blockbuster ist der Pilot der »Held«, der bis zum Schluss bei seiner Maschine bleibt. In der Realität ist das anders: Auf Gedeih und Verderb dort zu sterben, wo das Flugzeug ohnehin abstürzt, wäre ein sinnloses Opfer! Wie lange versuche ich also mein Bestes? Und vor allem, damit ich hinterher ohne Reue und erhobenen Hauptes zu jeder Entscheidung stehen kann: Wann ändere ich meine Prioritäten? Und warum?

Mehr als ein Jahrzehnt nach meiner Ausbildung bin ich Mutter einer Tochter geworden. Seitdem entscheide ich nicht mehr nur für mich und mein Leben, sondern auch für ihr Wohlergehen mit. An dieser Stelle muss ich für mich und mit mir selbst so ehrlich sein, dass dies meine Entscheidungen als Pilotin beeinflusst. Nicht viel, es geht um eine Sekunde, in der ich mich heute schneller dafür entscheiden würde, das Flugeug per Schleudersitz zu verlassen. Es nicht noch weiter zu versuchen. Eine Sekunde: Für Außenstehende ein vernachlässigbarer Unterschied, in der Situation eine Ewigkeit. Würde solch eine Entscheidung im Nachhinein bewertet, muss ich mit allen Konsequenzen leben können. Das geht nur, wenn ich dieses gesamte Szenario vorher, in Ruhe und mit Zeit, durchdacht, bewertet und entschieden habe.

Gott sei Dank bin ich in meiner Karriere noch nicht mit einem solchen Szenario konfrontiert worden – Kapitän Sullenberger schon. Jedes Training, das er in seiner langen Karriere bis zu jenem schicksalhaften Tag im Januar 2009 absolviert hatte, lief auf zwei Optionen hinaus: Im Notfall nach dem Start sofort umdrehen und auf der Startbahn landen. Entweder mit einem »Teardrop«-Manöver (eine große 180°-Kurve, die wie eine Träne aussieht) entgegen der Startrichtung lanen. Oder in Startrichtung – wenn die Höhe dafür ausreicht, einmal um den Flugplatz herumzufliegen. Die Landung auf einem Fluss wird keinem Piloten als Standard-Notfallverfahren beigebracht.
Und doch entschied Sully sich in wenigen Sekunden für diese Option. Hinterher wurde er gefragt, warum er sich so entschieden hat. »Weil ich es mir nicht leisten konnte, mich zu irren!« Wäre er Richtung Startbahn umgedreht und hätte er sich dabei verschätzt, wäre er mit seinem vollbetankten Flugzeug in die Millionenstadt New York gekracht.

Also wägte Sully ab:
Option 1: Mit 155 Menschen an Bord im Fluss landen mit der hohen Wahrscheinlichkeit, dass die meisten davon ums Leben kommen, aber in Manhattan wird niemand verletzt.
ODER
Option 2: Der Versuch, alle an Bord zu retten mit dem Risiko, dass schlimmstenfalls Tausende am Boden zu Schaden kommen.

In dem Moment hat er diese Entscheidung wahrscheinlich rein intuitiv getroffen. Um aber mit den Konsequenzen hinterher auch leben zu können, muss eine solche Entscheidung im klaren Einklang mit den eigenen Werten und Prioritäten stehen. Dafür aber muss man vorher ganz genau wissen, was die eigenen Werte sind. Für wen ist man wie verantwortlich? Und bin ich unter Umständen bereit, 155 Passagiere zu gefährden, um unzählige Außenstehende zu schützen?

Das Risikomanagement, das hinter dieser Überlegung steht, werden wir später noch genauer betrachten. An dieser Stelle geht es erst einmal um die Botschaft: Es ist immer möglich, klar zu entscheiden, auch im Katastrophenfall. Denn auch für diesen Fall gibt es Tools.

FORDEC und andere Entscheidungshilfen

In der zivilen Luftfahrt gibt es einen Entscheidungsleitfaden, der helfen soll, eine strukturierte Analyse der Situation zu ermöglichen und direkt in Handlungen umzusetzen. Dieses einfache, aber effektive Werkzeug kann auch im Alltag angewendet werden, um klar und strukturiert Entscheidungen zu treffen, besonders in stressigen Situationen: FORDEC.

Das Akronym steht für Facts, Options, Risks, Decision, Execution und Check.
F – Facts (Fakten): Zuerst sammelt man alle relevanten Informationen. Was ist die aktuelle Situation? Welche Fakten habe ich zur Verfügung? Was weiß ich sicher? Was nicht? Dies ist der Schritt, in dem man sich einen Überblick über die Situation verschafft.

O – Options (Optionen): Dann werden alle, wirklich alle, möglichen Handlungsoptionen identifiziert. Welche Alternativen gibt es? Es hilft, alle denkbaren Handlungswege aufzulisten. Gerade auch solche, die auf den ersten Blick unkonventionell erscheinen.

R – Risks (Risiken): Im nächsten Schritt bewertet man die Risiken und Vorteile jeder Option. Welche Pros und Contras gibt es? Was kann schiefgehen? Was sind die potenziellen Gewinne?

D – Decision (Entscheidung): Auf der Grundlage der gesammelten Fakten wird nun eine fundierte Entscheidung getroffen. Im Idealfall entscheidet man sich für die Option mit dem besten Nutzen-Risiko-Verhältnis.

E – Execution (Ausführung): Jetzt gilt es, einen klaren Aktionsplan zu entwickeln und die Entscheidung umzusetzen. Sorge dafür, dass alle Beteiligten wissen, was zu tun ist.

C – Check (Kontrolle): Zum Schluss wird überprüft, ob die Entscheidung und deren Umsetzung erfolgreich waren. Wurde das Problem so gelöst? Müssen Anpassungen vorgenommen werden? Damit beginnt man den Zyklus neu.

Das FORDEC-Modell bietet eine klare Struktur für die Entscheidungsfindung unter Druck. Es hilft, Gedanken zu ordnen, Risiken zu minimieren und sicherzustellen, dass Entscheidungen gut durchdacht und effektiv sind. Ziel ist es, das strukturierte Durchgehen der sechs Schritte regelmäßig zu trainieren und so die Fähigkeit zu erhöhen, auch in Stresssituationen kluge Entscheidungen zu treffen.
Doch am Ende ist es unerheblich, welche konkreten Werkzeuge man für eine strukturierte Entscheidungsfindung einsetzt – solange man generell strukturiert vorgeht. Das heißt: Nicht in der ersten Schrecksekunde und in Hektik handeln, sondern kurz abwarten, bis die Situation so weit unter Kontrolle ist, dass eine strukturierte Bewertung der Fakten möglich ist. Dann entscheidet man sich für eine Maßnahme und bearbeitet die Situation von dort aus so lange weiter, bis sie gelöst ist.

TAKE-AWAYS

1. Reagiere nicht in der Schrecksekunde, sondern behalte die Kontrolle über dich und die Situation.
   2. Analysiere die Situation einmal strukturiert und triff eine Entscheidung.
   3. Kenne deine Voreingenommenheiten, Biases, Stärken und Schwächen, Werte und Prioritäten.
   4. Bewerte deine Entscheidungen nur anhand der Situation, in der du sie getroffen hast – und lerne dann daraus!
   5. FORDEC – Fakten, Optionen, Risiken bewerten und dann Decision (Entscheidung), Execution (Ausführung), Check (Kontrolle)