Buchauszug Simona Stoytchkova: „Die aus dem Osten“

Simona Stoytchkova war Vorständin in international börsengelisteten Unternehmen wie State Street und IG Group

 

 

EINE  FRAGE DER HERKUNFT: VON STALLGERUCH UND SOZIALEM KAPITAL

Der Regen prasselte gegen die Fensterscheiben des kleinen Cafés, in dem eine junge Frau saß und, offensichtlich tief enttäuscht, auf ihren Kaffee starrte. Wie jeden Morgen hatte sie ihre E-Mails gecheckt und wie fast jeden Tag in den vergangenen Wochen nur unpersönliche Absagen erhalten. Sie hatte seit kurzem ihren Universitätsabschluss in der Tasche, und es wurde für sie höchste Zeit, den ersten richtigen Job zu bekommen. Anders als viele ihrer Kommilitonen, die sich durch Praktika oder das Netzwerk ihrer Eltern bereits vor Studienabschluss einen Job in einem Unternehmen gesichert hatten, stand ihr diese Option nicht zur Verfügung. Sie musste neben ihrem Studium Geld verdienen, konnte sich also die Zeit unbezahlter Vollzeitpraktika schlicht nicht leisten. Ihr Nebenjob hatte sie zu sehr beansprucht, um in Kontakte mit potenziellen Arbeitgebern investieren oder sich schon ernsthaft um Bewerbungen kümmern zu können.

Sie war froh, in ihrer Studienzeit einigermaßen über die Runden gekommen zu sein und, dank kurz gehaltener Ruhe- und Schlafphasen, das Lernen nicht allzu oft und allzu zu sehr vernachlässigt zu haben. Ihre Eltern konnten sie kaum anders als durch ihren festen Glauben an sie und an ihren Erfolg unterstützten, da ihnen für den Bereich, in dem sie arbeiten wollte, Erfahrungen, Kenntnisse und Netzwerke vollkommen fehlten. Sie war also das ganze Studium über auf sich allein gestellt und hatte sich entschieden, in ihre Leistung mehr als in alles andere zu investieren, denn sie war fest davon überzeugt, nach einem Abschluss mit Auszeichnung den Berufseinstieg in ein Unternehmen ihrer Wahl zu schaffen. Wir befinden uns im Jahr 2001, und bei dieser sehr naiven jungen Frau handelt es sich – natürlich – um mich.

Meine Wünsche und Vorstellungen aus der Zeit des Studiums hätten von der dann hart erfahrenen Realität nicht weiter entfernt sein können.

Ich hatte bestimmt mehr als 100 Bewerbungen geschrieben – an Banken oder Finanzunternehmen, die ich in Deutschland und in London online finden konnte. Bei einigen lief die Anfrage über ein internes Bewerberportal für das Graduate Program, bei anderen bewarb ich mich direkt auf ausgeschriebenen Stellen oder wandte mich mit einer Initiativbewerbung an die jeweiligen Personalabteilungen. Jede einzelne Bewerbung, die ich versandte, ließ wieder Hoffnung und Zuversicht aufkeimen, dass ich nun bald meine Karriere im Vertrieb würde starten können.

Doch jedes Mal kam entweder zügig eine automatisierte Absage oder auch gar keine Antwort. Was machte ich nur falsch? Lag es an der Art meiner Bewerbungsschreiben, die vielleicht irgendwelchen mir unbekannten Anforderungen nicht entsprach und meine Motivation und Qualifikation nicht zum Ausdruck brachten? War es vielleicht auch mein schlechter Abiturschnitt? Aber der dürfte wohl nach meinem Abschluss mit Bestnote – erreicht nur von einem Prozent meines Jahrgangs – keine Rolle mehr spielen. Oder doch? Vielleicht lag es auch an meinen Lebenslauf, der irgendwelche Leistungsprofile nicht erfüllte. Oder es waren die fehlenden Praktika, die eben doch wichtiger waren als ich dachte. Sollte meine faktische Leistung überhaupt nicht zählen? Ich verstand die Welt nicht und hatte niemanden, den ich bitten konnte, mir zu helfen. Wohl keiner meiner damaligen Kommilitonen hatte so hart dafür gearbeitet wie ich, Bewerbungen bei all diesen Arbeitgebern einreichen zu können.

 

Eine schwedische Kommilitonin, die ich mittlerweile als m eine beste Freundin bezeichne, riet mir, mich nicht bei Banken oder anderen Finanzunternehmen, sondern bei kleineren Wirtschaftsprüfergesellschaften zu bewerben. Hier seien die Chancen besser, ohne Netzwerk oder Unterstützer wenigstens zum Erstgespräch eingeladen zu werden. Ihrer Erfahrung nach richteten sie die Bewerberauswahl nicht zwangsläufig nach Eliteuniversitätsabschluss oder ähnlichen Referenzen. Ich verstand nicht wirklich, was sie meinte. Warum sollte es einen Unterschied machen, wo ich meinen Abschluss gemacht hatte, worin sollte sich mein Wissen unterscheiden von dem, das an einer Eliteuni vermittelt wurde. Das Wissen und die im Studium angeeignete Kompetenz seien nicht der Punkt, meinte meine Freundin, mir fehle schlicht das Prädikat einer Eliteausbildung und deswegen bekäme ich all diese Absagen. Dann sprach sie noch von einem Defizit an kulturellem Kapital, ein Begriff, den ich zum ersten Mal hörte.

Aber sie sollte recht behalten: Nach nur wenigen Bewerbungen bei ausgewählten Wirtschaftsprüfergesellschaften erhielt ich endlich einen Job und startete als Audit Junior in einem mittelständischen Unternehmen. Mit Vertrieb hatte meine Arbeit erstmal nichts zu tun, aber wenigstens war nun mein Wunsch nach ökonomischer Sicherheit erfüllt, auch musste ich mich nicht mehr als komplette Versagerin fühlen.

Irgendwann später stieß ich auf den französischen Soziologen Pierre Bourdieu und sein Modell der sozialen Chancengleichheit und der vier klassenbildenden Kapitalarten, zu den en das ökonomische Kapital zählt, sprich: die finanziellen Ressourcen und der materielle Reichtum, das von der Kommilitonin erwähnte kulturelle Kapital, das Bildung, Fähigkeiten und Wissen umfasst, das soziale Kapital, das die Zugehörigkeit zu einer Gruppe meint, die in Form eines festen Netzwerks und institutionalisierter Beziehungen zusätzliches Kapital mobilisieren hilft, und schließlich das symbolische Kapital, das auf Ansehen, Prestige, vorhandene Titel oder Stil und Verhalten einer Person zielt und in dem alle Kapitalarten zusammenwirken.⁴² Die gesellschaftliche Aufteilung in Klassen geht Bourdieu zufolge auf die »unterschiedliche Verfügung über die vier Kapitalsorten« zurück, deren Dimension wiederum entscheidend abhängt von der Möglichkeit zur Akkumulation von Kapital.

Zur Veranschaulichung seines Ansatzes über Chancengleichheit wählte er in seinem Buch Bildungs- und Erziehungssoziologie den Vergleich mit dem Glücksspiel: »Beim Roulette z.B. kann in kürzester Zeit ein ganzes Vermögen gewonnen und damit gewissermaßen in einem einzigen Augenblick ein neuer sozialer Status erlangt werden; im nächsten Augenblick kann dieser Gewinn aber bereits wieder aufs Spiel gesetzt und vernichtet werden. Das Roulette entspricht ziemlich genau dem Bild eines Universums vollkommener […] Konkurrenz und Chancengleichheit, einer Welt ohne Trägheit, ohne Akkumulation und ohne Vererbung von erworbenen Besitztümern und Eigenschaften. Jeder Augenblick wäre dort vollkommen unabhängig von allen vorausgegangenen.« ⁴³ Welche dieser Kapitalarten waren für Menschen aus dem Osten zugänglich und akkumulierbar? Zumindest das Prädikat »ostdeutsch« und der »Berliner Dialekt« schienen ganz offensichtlich nicht dazu angetan, die Position in der Gesellschaft mit Prestige zu versehen, sie erwiesen sich im Gegenteil eher als unsichtbare Fesseln.

Vor einigen Jahren kam ich durch eine Anfrage über LinkedIn in Kontakt mit einer Frau, die für ihre neu gegründete Firma auf der Suche nach einem passenden Geschäftspartner war. Ich war von ihrem Geschäftsmodell überzeugt, das sich vor allem an Frauen mit Bedarf an finanzieller Bildung richtet, weil sie für sich zum Beispiel eine adäquate Altersvorsorge aufbauen wollen. Die Frau war nigerianischer Abstammung und sprach nur Englisch, hatte einen MBA einer renommierten deutschen Universität und in London bei bekannten Investmentbanken gearbeitet. Bei unserem ersten Kennenlerngespräch erzählte sie mir von den unglaublichen Hürden, die sie in Deutschland allein für den Start ihres Geschäfts zu überwinden hatte. Ich unterstützte sie so gut ich konnte, wusste aber, dass sie, ebenso wie ich bei meinem Karriereeinstieg, ein erhebliches Defizit in den meisten Kapitalarten aufwies, die aber zwingend Voraussetzung waren, um in Deutschland im Jahr 2022 Erfolg zu haben. Umso mehr bewundere ich auch heute noch ihre Resilienz und ihren unermüdlichen Kampfgeist, ihren Traum trotz aller Hindernisse nicht aufzugeben.

Die eigene Erfahrung hatte sie gelehrt, wie wichtig finanzielle Bildung insbesondere für Frauen ist, sie mit ihrem Unternehmen also durchaus in eine Lücke springen könnte. Auf einer gemeinsam besuchten Firmenveranstaltung über Diversität stellte sie mich einer Gesprächspartnerin als »Vorständin und erste deutsche Frau« vor, »die bei meiner Firmengründung an mich geglaubt hat und mich unterstützte«. Dabei war mir als ostdeutscher Frau aus eigener Erfahrung nur sehr wohl bewusst, wie gut sie meine Hilfe gebrauchen könnte. Trotz allem gebe ich die Hoffnung nicht auf und setze mich dafür ein, dass meine heute 13-jährige Nichte eines Tages nicht mehr verstehen wird, wovon wir an diesem Abend eigentlich gesprochen haben.

 

 

 

Vor Monaten stieß ich in der WirtschaftsWoche auf einen Artikel mit dem Titel »Karrierefaktor Stallgeruch«, ein Begriff, der auf Wikipedia wie folgt definiert ist: »Stallgeruch bezeichnet im übertragenen Sinne das soziale Milieu eines Individuums, also seine Herkunft oder langfristige Zugehörigkeit zu einer Gruppe, einem Unternehmen oder einer Familie, wobei es sich meist um gesellschaftliche Eliten handelt.« Im Artikel der WirtschaftsWoche wird ein verständlicherweise anonym bleibender Interviewpartner zitiert: »Auf dem Arbeitsmarkt entscheidet später nicht, was man weiß, sondern: wen man kennt.«

Wie exakt damit die Vergaberegeln insbesondere für Führungspositionen beschrieben sind, die formal zwar Kompetenz verlangen, damit aber oft nur die de facto entscheidenden Prestige- und Verpflichtungsaspekte kaschieren, durfte ich selbst ziemlich früh in meiner Karriere erleben. Ich sollte auf Geheiß meines damaligen Vorgesetzten für die Bank einen Praktikanten einstellen, der mich bei administrativen Aufgaben unterstützt. Nachdem ich nach sorgfältiger Prüfung eine Wahl getroffen und sie meinem Vorgesetzten mitgeteilt hatte, lehnte dieser meinen Vorschlag unvermittelt ab. Er habe, so seine ganz offenherzige Begründung, einem wichtigen Kunden zugesagt, dessen Sohn eine Praktikantenstelle bei uns zu verschaffen. Mein kurzer Anlauf, ihn von den Qualitäten meines Kandidaten doch noch zu überzeugen, wurde abrupt durch Blick und Worte gestoppt: Ich solle doch bitte realistisch und vernünftig bleiben, schließlich wisse ich ja wohl, von wem hauptsächlich unsere Gehälter bezahlt würden. Ich habe noch nie von auch nur einem einzigen Praktikanten aus Ostdeutschland gehört, der auf diese Weise einen Praktikumsplatz bekommen hätte.

Für das Jahr 2001 war es ein auffallend diverser Jahrgang, der die Qualifikation zum Wirtschaftsprüfer durchlief: Quereinsteiger, Hochschulabsolventen verschiedenster Herkunft und Hautfarbe, Teilnehmer wie ich, die aus dem Ausland kamen, und des Weiteren Absolventen von Eliteuniversitäten – ein bunter Mix in gemeinsamer Vorbereitung auf das Examen.

Auch was das Geschlecht anging, war die Verteilung in etwa gleichmäßig. Diese gelebte Diversität fand sich ebenfalls auf der Partnerebene der Wirtschaftsprüfergesellschaft, die zwei Sparten hatte: Versicherungen und Industrie, auf die wir je nach Sprachkenntnissen aufgeteilt wurden. Wer nur Englisch sprach, wurde der Versicherungssparte zugeteilt, wer mehrsprachig war, der Industriesparte. Befördert wurden diejenigen von uns, die die Prüfungen bestanden und auch Erfahrungen im Umgang mit Kunden gesammelt hatten, was Voraussetzung war für die nächste Karrierestufe. Bis zur Vergabe der sogenannten ACA, der Associate Chartered Accountant durch die Berufskammer, zählte zumindest in diesem Unternehmen wahrhaftig Leistung. Ich erhielt relativ schnell die Möglichkeit, die Juniors der neuen Jahrgänge selbst zu führen und mit der Zeit auch Prüfungen oder Teilprüfungen von Industrie unternehmen abzunehmen.

Dennoch: Subtile und auch sichtbare Unterschiede kamen auch hier zur Wirkung. Sozial privilegiertere Kollegen pflegten eine ganz andere Sprechweise als ich, ein deutlich souveräneres und selbstbewussteres Auftreten gegenüber Vorgesetzten und Kunden, einen anderen Kleidungsstil, andere Umgangsformen. Es war ein merkbarer Unterschied in Persönlichkeitswirkung, Art der Kommunikation und gesamter Ausstrahlung. Jahre später lernte ich den Fachterminus dafür: »Executive Presence« oder eben, mit Bourdieu gesprochen, symbolisches Kapital, das gewöhnlich durch die Lotterie der Geburt in die Wiege gelegt ist – was auf mich wie auf viele andere Ostdeutsche mit Führungskompetenz definitiv nicht zutrifft.

 

Dazu eine Geschichte, die mir eine gute Bekannte, die Führungskraft im mittleren Management einer größeren Investmentbank ist, einmal erzählte. Sie hatte zusammen mit einem jungen Mitarbeiter einen Termin für ein erstes Meeting mit einem potenziellen Neukunden. Den Mitarbeiter hatte sie zur Rezeption geschickt, um den Kunden dort abzuholen und in den gebuchten Meetingraum zu führen. Als sie wenig später auch dort eintraf, fand sie den Junior mit dem Kunden in angeregter Konversation über Tontaubenschießen vor. Sie freute sich, ein erster Schritt in Richtung potenzielle Kundenbeziehung. Als sie sich dazusetzen und vorstellen wollte, drehte sich der ältere Herr zu ihr um und bat die »junge Frau«, ihm doch bitte eine Tasse Kaffee und ein Glas stilles Wasser zu bringen. Das Gesicht des jungen Kollegen wurde schlagartig tiefrot, sie aber stand wortlos auf, um die gewünschten Getränke zu holen, setzte sich danach wieder dazu und stellte sich dem Kunden nun vor. Der zeigte sich mehr als peinlich berührt, doch die Situation ließ sich schnell wieder entspannen und sie konnte ihn für die Bank gewinnen.

Ob ich Ähnliches auch schon erlebt hätte, fragte sie mich. Jede Menge solcher Geschichten könnte ich berichten, erwiderte ich, darin gehe es allerdings weniger um mein Geschlecht, sondern eher um meine soziale Herkunft. Was sie offensichtlich sehr überraschte, wirkte ich doch auf sie wie die typische Investmentbankerin. Dass dies das Ergebnis harter Arbeit an mir war, erreicht unter anderem mithilfe von Sylvia Ann Hewletts Buch Executive Presence, konnte sie nicht wissen. Ich hatte mir den souveränen Auftritt angeeignet, konnte einen Raum mit meiner Gegenwart füllen, sprach perfektes Englisch, verstand es, dem Ganzen die passende äußere Hülle – Kleidung, Handtasche und Schuhe – zu verpassen. Durch diese »Persönlichkeitstransformation« wurde ich Teil der Londoner Finanzwelt.

Jedem, der wie beispielsweise einer meiner indischstämmigen Mentees auf der Karriereleiter einfach nicht weiterkommt, aber eine Spitzenführungsfunktion verdientermaßen anstrebt, kann ich dieses 2014 erschienene Buch nur wärmstens ans Herz legen.

Sylvia Ann Hewlett, selbst aus eher prekären Verhältnissen stammend, benennt darin drei Faktoren, die entscheidend sind, um ganz nach oben zu gelangen – gravitas, communication, appearance, also die Art, wie man wirkt, die Art, wie man spricht, und die Art, wie man sich nach außen gibt. Es ist und bleibt ein Irrglaube, dass ausschließlich Netzwerke das Vorankommen in der Karriere bis ganz nach oben befördern. Keine Frage, dass es wichtig ist, sich mit den richtigen Menschen zu vernetzen und dieses Netzwerk zu pflegen, aber Sichtbarkeit allein ist nicht der Schlüssel zum Erfolg. Denn noch so viel Sichtbarkeit und ein noch so großes Netzwerk nützen nichts, wenn Wirkung, Akzent oder Erscheinung als nicht passend empfunden werden. Am Ende sind es die gesendeten Signale, der gesamte Habitus, die eine kommende Spitzenführungskraft als solche für die »richtigen Leute« wahrnehmbar machen. Diese Sichtbarkeit hilft dann, die Tür vollends zu öffnen, der Raum dahinter wird daraufhin vom Netzwerk gefüllt.

Das bedeutet, noch bevor jemand eine Spitzenführungsposition innehat, muss er oder sie als potenzielle Führungskraft im Netzwerk sichtbar werden, das daraufhin seine Funktion erfüllen kann. Oder mit Bourdieu gesprochen: Das Ziel sozialen Handelns, nämlich die Akkumulation von Kapital, in diesem Fall von symbolischem und sozialem, ist so erreichbar. Und erst, als ich diese Zusammenhänge und Mechanismen begriffen und mir entsprechende Strategien angeeignet hatte, wurde ich zur Vorständin berufen. Wie genial wäre es, wenn es ein Schulfach gäbe, das eben in diese Strategien einführt, die sich jeder und jede, egal welcher Herkunft, aneignen kann? Dazu würden auch Aspekte wie Mindset, Karriereplanung, Skills, Stärken, Networking, Auftreten gehören – alles Dinge, die für ehemalige DDR-Bürger große Unbekannte waren und auf die auch heute noch Menschen benachteiligter sozialer Herkunft, wenn überhaupt, dann nur bedingt Zugriff haben. Was spricht ernsthaft dagegen, solche Themenfelder in den regulären Schulunterricht für alle einzuführen?

Die echte Macht des Netzwerkens bekam ich zum ersten Mal in meiner Londoner Zeit positiv zu spüren. Ich arbeitete dort für Lehman Brothers, eine der damals weltgrößten Investmentbanken, die es wie die DDR inzwischen auch nicht mehr gibt. Im Jahr 1850 von deutsch-jüdischen Einwanderern in New York gegründet, wurde Lehman Brothers zum Symbol der Finanzkrise schlechthin, als bekannt wurde, dass die US-Regierung das Unternehmen nicht retten würde und der Aktienpreis um über 90 Prozent einbrach: der größte Konkursfall in der Geschichte der USA. Wieder einmal war ich unfreiwillig mitten in eine turbulente Umbruchsituation geraten. Ich arbeitete in der Prime-Brokerage-Abteilung, die Dienstleistungen für Hedgefonds-Kunden offerierte, und war als Business Manager für etliche strategische Analysen verantwortlich. Ich saß im Handelsraum und mochte die Geschwindigkeit und vielschichtigen Veränderungen im Markt, die von jetzt auf nachher eintreten konnten. Ich hatte zwar mein eigentliches Ziel, den Vertrieb, noch nicht erreicht, fühlte mich aber dort, wo ich war, sicher und zog es vor, meinen Vorgesetzten zu glauben und nicht den vielen gut recherchierten Medienberichten, die schon seit einiger Zeit auf den Finanzportalen liefen und ihre Warnungen verbreiteten. Ich war wie der Truthahn in Nassim Nicholas Talebs Buch Antifragilität. Ich wähnte mich sicher und musste dann auf brutalste Art feststellen, dass mich meine Naivität den Kopf oder, besser gesagt, meinen Job gekostet hatte. Das Unvorstellbare war eingetreten.

Eine wahrhaft bittere Pille. Ich fand das Foto auf dem Titelblatt diverser Tageszeitungen wieder – eine höchst zweifelhafte Art von Prominenz. Es zeigt mich und viele meiner Kollegen mit dem Rücken zum Fenster stehend, als wir von unseren Vorgesetzten die Nachricht über die beantragte Insolvenz entgegennehmen mussten. Und später dann, eine Box mit den persönlichen Sachen in Händen, durch die Gasse zwischen Reportern und Schaulustigen laufen zu müssen war alles andere als ein erhebendes Gefühl. Zum ersten Mal in meinem Leben war ich arbeitslos und – nicht eben typisch deutsch – völlig ohne Reserven. All meine Erinnerungen an die Zeit nach der Wiedervereinigung wurden wieder hochgespült, als mein Vater seinen Job verloren und unsere Familie mit Existenzängsten zu kämpfen hatte. Nur dass ich es diesmal war, die plötzlich ohne Job, ohne alles dastand. Warum schon wieder ins Chaos gestürzt? Reichten der Umbruch und die Lehren daraus nicht aus? Und das alles kurz vor meinem 32. Geburtstag, für den ich schon eine tolle Party geplant hatte.

Es war eine schreckliche Zeit für die Finanzbranche, durch die die Industriestaaten in eine schwere Rezession abrutschen, Menschen massenweise ihre Jobs verloren, die Eurokrise sowie andere politische und wirtschaftliche Verwerfungen mit verursacht wurden. Die globale Finanzkrise war die schlimmste Wirtschaftskrise seit der Großen Depression im Jahre 1929. Technisch gesehen waren wir trotz Insolvenz bei Lehman noch angestellt, dennoch blieben unsere Gehälter für einige Monate aus, denn das Bewilligungsprozedere des dafür bei der Bank von England beantragten Kredits verzögerte den regulären Ablauf.

Ich hatte auf einmal sehr viel Zeit zum Nachdenken, über mich, über das Geschehen und die Reaktionen der Menschen in meiner Umgebung darauf – eine sehr lehrreiche Phase in meinem Leben. Ich entdeckte, wie gut mir meine inzwischen gefestigte positive Einstellung zum Wandel tat. Ich fühlte mich nicht wie früher verloren, sondern nutzte die Zeit, um mich über gesunde Ernährung zu informieren, dadurch und mithilfe von Sport mein Gewicht zu reduzieren – und auch, um mein Netzwerk zu aktivieren. Ich kontaktierte jede Führungskraft, die ich damals kannte, traf viele auf einen Kaffee oder zum Mittagessen, und eines Tages kam der rettende Anruf. Einer der Vorgesetzten, die ich bei Lehman Brothers mit strategischen Analysen unterstützt hatte, sorgte dafür, dass ich bei seinem neuen Arbeitgeber einsteigen konnte. In einer der größten Finanzkrisen der Weltgeschichte hatte ich es geschafft, durch mein Netzwerk einen Job zu erhalten.

Auf ähnliche Weise war es mir nach meiner Rückkehr nach Deutschland, als mein Vater erkrankt war, gelungen, eine neue Stelle zu bekommen: Zufällig lernte ich eine junge Frau kennen, die im Vertrieb einer Bank in Deutschland arbeitete und mich zu einer Konferenz dorthin einlud. Dabei lernte ich ihren Chef kennen und bekam nach einigen Interviews tatsächlich das Angebot, als Vertriebschefin einer Abteilung einzusteigen. Mittlerweile zähle ich diese junge Frau zu meinen guten Freundinnen, und wir unterstützen uns gegenseitig geschäftlich, wann immer es möglich ist. Tatsächlich fing ich aber relativ spät in meiner Karriere erst an, mir ein Netzwerk aufzubauen. Da ich diese Art von Kontaktpflege von früher nicht kannte, nie ein wirkliches Vorbild dafür hatte, machte ich anfangs entsprechend viele Fehler, trotz der damals schon bergeweise vorhandenen Literatur zum Thema. Mein größter Fehler war, dass ich Netzwerken nicht hoch genug priorisierte.

Und diesen Fehler, so mein Eindruck, teile ich mit nicht wenigen Menschen aus dem Osten, zumal solchen aus meiner Altersgruppe. Ohne ein wirkliches Verständnis davon vermittelt bekommen zu haben, mussten (und müssen) sie sich einen Zugang erst erarbeiten und die Mechanismen des Netzwerkens durchschauen lernen, bevor es zum nützlichen Instrument für sie werden konnte. Und grundsätzlich gilt eben die Regel: Mit Netzwerken kann man nicht früh genug anfangen.

Auf der Grundlage meiner persönlichen Erfahrungen unterscheide ich zwischen zwei Arten von Netzwerken, die sich jeweils noch in Netzwerktypen unterteilen lassen. Zum einen gibt es das interne Netzwerk beim Arbeitgeber, zum anderen das externe außerhalb davon. Das interne Netzwerk umfasst Kollegen und Führungskräfte verschiedener Abteilungen oder Regionen, die speziell für die eigenen Herausforderungen von Vorteil sind, und Sponsoren.

Sponsoren sind Spitzenführungskräfte oder Führungskräfte mit Entscheidungsautorität, die in Unternehmen mitunter für Beförderungen direkt zuständig sind oder starkes Mitspracherecht haben. So nämlich wird Macht in Unternehmen sehr oft, insbesondere auf den oberen Karrierestufen, weitergereicht: Spitzenführungskräfte installieren Führungs- beziehungsweise Spitzenführungskräfte, die sie kennen und denen sie vertrauen. Statistisch gesehen kommt es zu viel mehr intern rekrutierten Besetzungen von Führungs- und Spitzenpositionen als zu extern berufenen Neubesetzungen – und das ist der Grund, weshalb Sponsoren von so großer Bedeutung für die Karriere im Unternehmen sind. Sie haben auch einen großen Einfluss auf Gehälter, verhelfen zur nützlichen Erweiterung des Netzwerks und können Schutz bieten, wenn sich Unternehmen von Mitarbeitern strukturell bedingt trennen möchten. Anders verhält es sich bei den Mentoren: Sie können zwar helfen, das eigene Netzwerk zu erweitern, stehen für die eigene Karriere aber eher nur beratend zur Seite. Doch wie gelangt man an einen Sponsor im Unternehmen, und welcher sollte es sein?

Es gibt drei Dinge, die gegeben sein müssen, damit der Sponsor als Beförderer der Karriere wirken kann. Als Erstes muss es ein gemeinsames Werteversprechen geben, das die Beziehung für beide Seiten zu einer Win-win-Situation macht. Zweitens muss der Sponsor von der menschlichen Eignung des oder der für eine Beförderung Priorisierten überzeugt sein, das heißt, die Gesamtheit der gesendeten Signale, von denen oben die Rede war, muss sich als tragfähig erwiesen haben. Und als Drittes muss das volle Vertrauen des Sponsors in die eigene Person gewonnen werden, allein schon deshalb, weil der Sponsor mit einem Protegé auch immer ein persönliches Reputationsrisiko eingeht. Vor allem, wenn man kein sogenannter »Mini-Me« ist, also nicht viel Ähnlichkeit mit dem Sponsor hat, muss man sich viel Mühe geben, um ein Vertrauensverhältnis zu ihm aufzubauen. Und wie nun diesen drei Anforderungen gerecht werden?

Dafür muss zunächst die eigene Leistung für das Unternehmen von Bedeutung sein, und es muss die nötige Seniorität ausgestrahlt werden. Das bedeutet keineswegs, dass diese Leistung selbst erbracht worden sein muss, wichtig ist vielmehr, als der oder die unentbehrlich Verantwortliche für diese Leistung gesehen zu werden, was also auf ausgewiesene Führungsqualitäten zielt. Als Zweites muss man Loyalität in dem Sinne zeigen, dass der Sponsor eine hundertprozentige Verlässlichkeit – zu jeder Zeit, bei jeder Herausforderung – erkennt, die für Vertrauen sorgt. Und schließlich muss das als Person eingesetzte Kapital oder der besondere Mehrwert für den Sponsor zu erkennen und zu gebrauchen sein. Das wiederum setzt voraus, dass man sich damit als einzigartig auszeichnen kann.

Gerade in einer Welt des Wandels schaffen wir Wendekinder durch unsere Transformationskompetenz für Unternehmen einen enormen Mehrwert. Jeder weiß, wie wichtig es ist, mit Veränderungen positiv umgehen, Konventionen hinterfragen, zwischen verschiedenen Parteien vermitteln zu können, sich in unterschiedlichen Systemen schnell zurechtzufinden, Missstände zu erkennen und agil überregional und abteilungsübergreifend kreative Lösungen für komplexe Herausforderungen zu finden. Diese bestimmte Art der Transformationskompetenz ist es, deren Bedeutung und Mehrwert für Sponsoren bezogen auf deren spezielle Herausforderungen sichtbar gemacht werden müssen.

Um einen geeigneten Sponsor zu finden, rate ich meinen Mentees, sich zunächst und vor allem über ihre Kompetenzen, Stärken und Werteversprechen bewusst zu werden. Angefangen bei der eigenen Karriereplanung und einem persönlichen Entwicklungsplan, ansetzend bei der Frage: Wo genau im Unternehmen will ich die Karriereleiter aufsteigen, welche Funktion will ich in welcher Abteilung und in welcher Region ausführen? Ist das geklärt, gilt es herauszufinden, welche Entscheider über Beförderungen auf Führungs- oder Spitzenführungspositionen für diesen Karriereweg zuständig sind, um an sie persönlich herantreten zu können – beziehungsweise sie dazu zu bringen, an einen selbst heranzutreten, um sie dann von der persönlichen Leistung zu überzeugen, ihnen zu demonstrieren, dass man die logische Wahl für die nächste Beförderung ist, und dabei den persönlichen Mehrwert zu  zeigen.

Hierbei ist es überhaupt nicht wichtig, ob man den Sponsor persönlich mag oder sich mit ihm persönlich verbunden fühlt. Wichtig ist einzig und allein, dass der Sponsor am eigenen Werteversprechen Interesse findet. Denn eine Sponsorbeziehung ist, anders als die Mentorbeziehung, kein einfaches Geben. Sie ist wie eine Transaktion, die nur dann zum Erfolg führt, wenn es ein beidseitiges direktes Geben und Nehmen gibt – es muss also eine reziproke Beziehung entstehen.

Das setzt voraus, dass man für das eigene Werteversprechen brennt. Dazu gehören Flexibilität und die Bereitschaft, an der Lösung komplexer Herausforderungen zu arbeiten, denen sich nicht unbedingt jeder stellen will oder kann und für die man gegebenenfalls auch sehr mobil sein muss. Der »Kuss des Todes« ist, einem Sponsor gegenüber ein »Das-geht-nicht« zu äußern, ohne alternative Ideen oder Vorschläge anzubieten. Auf der anderen Seite muss der Sponsor das Werteversprechen unbedingt für seine Zwecke und seinen persönlichen Karriereaufstieg anwenden können. Und was Spitzenführungskräfte heutzutage unbedingt brauchen, ist Innovation: Innovation, wenn es um Kunden und Kundengewinnung geht; Innovation, wenn es um Effizienz und Kostenersparnisse geht; Innovation, wenn es um bedeutende längerfristige strategische Ziele geht; Innovation, wenn es ganzheitlich um Transformation geht. Und genau dafür braucht es diverse Identitäten, Kompetenzen, Perspektiven und Erfahrungen, denn Innovation entsteht selten in homogener Umgebung ohne unterschiedliche Blickwinkel. Die ist exakt der enorme Vorteil, den Diversität für Unternehmen bringt. Und Menschen aus dem Osten haben eine Superpower, die es gilt zu demonstrieren.

Die Bedeutung von Sponsoren wurde mir erst allmählich im Lauf meiner Karriere bewusst. Bei einem meiner Arbeitgeber kam ein Entscheider auf mich zu und fragte mich nach einer bestimmten Art von Zahlenanalyse für die Vertriebsabteilung. Nicht nur, dass diese Zahlenanalyse in der Form so nicht existierte – die Firmendatenbank gab sie nicht her –, die Vertriebsmitarbeiter waren offenbar an einer derartigen Analyse auch gar nicht interessiert, infolgedessen hatten sie sämtliche Bemühungen der Finanzabteilung, Produktivitäts- und Leistungsunterschiede sichtbar zu machen, nicht ernsthaft unterstützt.

Ich nahm die Aufgabe an, und alle Kollegen, mit denen ich darüber sprach, hielten das, was ich da vorhatte, für absolut unmöglich und nannten mir tausend Gründe dafür. Wo ich hinkam, nur verschlossene Türen, nichts von dem, was ich ausprobierte, klappte. Bis ich eines Tages die zündende Idee hatte, gefühlt jedoch weiter um zehn Ecken denken und sehr viel Aufwand treiben musste, um sie zu realisieren. Was aber am Ende zählte, war das Ergebnis. Ich hatte es geschafft, die  gewünschte Zahlenanalyse vorzubereiten und monatlich zu automatisieren. Das ergab für mich die Beförderung zur Direktorin, einen Job innerhalb der Vertriebseinheit und eine nicht unerhebliche Gehaltserhöhung – Resultat aus und erste Berührung mit der Macht unternehmensinterner Sponsoren.

Beim von mir so genannten externen Netzwerk unterscheide ich zwischen dem, das mich beruflich unterstützt und weiterbringt, und einem persönlichen Netzwerk, das mit meinem Beruf nicht unbedingt zu tun haben muss. Zum beruflichen Netzwerk gehören für mich unbedingt Headhunter, für die ich mein Werteversprechen jederzeit sichtbar und nachvollziehbar halte, damit sie es potenziellen Arbeitgebern gegenüber kommunizieren können. Mein persönliches Netzwerk umfasst Menschen auch aus ganz anderen Branchen, die mir helfen, mich weiterzuentwickeln, die mich als Person oder durch ein bestimmtes gemeinsames Thema inspirieren oder von denen ich mich verstanden fühle. Das sind meist Frauennetzwerke, fachspezifische und regionale Netzwerke, denn hier kann ich meine Erfahrungswerte teilen und von anderen lernen. Ein Netzwerk ist immer ein Geben und Nehmen, verlangt anfänglich aber fast immer, sehr viel zu geben, bevor man auch nehmen kann. Ich musste in meinem Leben dreimal Netzwerke so gut wie neu aufbauen: als ich anfing, in London zu arbeiten, als ich berufsbedingt nach Paris ging und als ich nach Deutschland zurückkehrte.

Immerhin lässt sich heutzutage – den sozialen Medien sei Dank – ein Netzwerk viel leichter aufbauen, als es vor Jahren noch der Fall war. Plattformen wie LinkedIn bieten den enormen Vorteil, effizient und effektiv Entscheider aus der eigenen Branche zu finden und mit ihnen in Kontakt zu treten oder durch mehrwertreiche Contenterstellung für sie auf die richtige Art und Weise sichtbar zu werden. Branchenspezifische Veranstaltungen oder Konferenzen jeglicher Art, viele davon auch virtuell und kostenlos, bieten weitere Möglichkeiten, sich ein Netzwerk aufzubauen. Und auch soziale Engagements oder Interessensgruppen sind gute Gelegenheiten, sich mit Menschen, mit denen man Werte oder Interessen für bestimmte Bereiche teilt, zu vernetzen und womöglich sogar real zu verabreden. Netzwerken muss auch nicht immer geplant sein, manchmal kann es sich spontan und nebenbei ergeben, sei es im Fahrstuhl oder im Restaurant oder im Flugzeug oder bei  einer Kunstausstellung.

Was nicht häufig genug betont werden sollte: Netzwerken erfordert ein Bewusstsein für seine Bedeutung, und dieses Bewusstsein sollte so früh wie möglich entwickelt werden. Es kann wirklich nicht früh genug sein. Dazu gilt es, den Anspruch zu überwinden, gleich beim ersten Mal alles perfekt zu machen, und nicht gleich aufzugeben, wenn es anfangs stockend vorangeht. Denn der Aufbau eines guten Netzwerks dauert und verlangt viel Zeit und Mühen. Und damit hört es nicht auf, denn ein Netzwerk muss auch kontinuierlich gepflegt und erweitert werden. Es geht also nicht darum, so viele Visitenkarten wie möglich auszutauschen, Menschen ohne besonderen Mehrwert oder mit banalen Floskeln zu kontaktieren oder gleich mit dem Nehmen anzufangen, bevor man etwas zu geben hat.

Wenn man das Netzwerken richtig anstellt und auf eine natürliche Weise mit Menschen ins Gespräch kommt, sich wirklich für sie interessiert und Gemeinsamkeiten findet, kann es zu einem entscheidenden Faktor für die eigene Karriere und das persönliche Wachstum werden. Ein starkes Netzwerk ist eines, auf das man sich verlassen kann, wenn man Unterstützung braucht, es geht also dabei nicht um ein persönliches Prestigeprojekt, sondern um menschliches Miteinander, das man aufgebaut hat.

Für mich ist das Netzwerk die wichtigste Kapitalart, durch die auch ich es geschafft habe, mit der Zeit andere Kapitalarten, die mir nicht mit in die Wiege gelegt worden waren, zu gewinnen. Diese Erkenntnis hätte ich gern früher in meiner Entwicklung gehabt, aber es gab niemanden, der mir dazu hätte verhelfen können. Chancengleichheit ist leider immer noch ein Märchen, und zu viele Menschen glaubten, als die Wende kam, dass es wahr werden könnte. Höchste Zeit also, dass wir alle gemeinsam dieses Märchen Realität werden lassen, um eine nachhaltige Zukunft für uns alle zu sichern.