Buchauszug Jana Assauer und Mona Schnell (Hrsg.): „Der Führungshappen“ Mehr als 200 Jahre Führungswissen in einem Buch

 

„Der Führungshappen“ Jana Assauer und Mona Schnell (Hrsg.) – Verlag Montagshappen, 252 Seiten, 29,99 Euro

 

 

»Die meisten Führungskräfte wissen nicht, dass sie im C-Level eine andere Welt betreten.«

Gudrun Happich ist Sparringspartnerin für Führungskräfte auf C-Level-Niveau. Im Interview spricht sie über die Besonderheiten der Top-Etage, die Unterschiede zum Middle Management und darüber, wie aufsteigende Führungskräfte im C-Level bestehen können, ohne sich zu verbiegen. Ihre Botschaft: Professionalität und Menschlichkeit im Top-Management schließen sich nicht aus.

 

Frau Happich, Sie haben sich als Sparringspartnerin auf C-Level-Führungskräfte spezialisiert. Um welche Zielgruppe geht es da genau?

 C-Level-Manager:innen sind dort zu finden, wo die Unternehmenspolitik im Unternehmen anfängt. Vom offiziellen Sprachgebrauch her redet man vom Top-Management. Doch der Begriff schreckt viele meiner Klient:innen eher ab. Er weckt in ihnen die Vorstellung von aalglatten Anzugträgern, und mit denen können und wollen sie sich nicht identifizieren. Insgesamt fällt ein ganzes Sammelsurium an Positionen in den C-Level-Bereich. Das kann die Geschäftsführerin oder der Managing Direktor sein, das kann der Vorstand sein oder der Aufsichtsrat. Es kann sich aber auch um den Senior Vice President oder die Management Partnerin handeln. Auch die ganzen C-Positionen gehören dazu: CEO, CIO, CTO et cetera. Daher kommt der Name C-Level. Wie viele C-Level-Positionen es in einem Unternehmen gibt, hängt stark von dessen Größe und Struktur ab.

 

Müssen Führungskräfte auf der Ebene des Top-Managements andere Dinge beachten als auf den Karrierestufen davor?

 

Ja, das C-Level ist eine komplett andere Welt als das mittlere Management. In den Ebenen unter dem Top-Management ist das aber kaum bekannt, viele Führungskräfte wissen nicht, was sie erwartet, wenn sie ins C-Level aufsteigen. Ich bin selbst das beste Beispiel dafür: Als ich noch Führungskraft war und mir angeboten wurde, als Mitglied der Geschäftsleitung die Verantwortung für rund tausend Menschen im Raum DACH zu übernehmen, habe ich mich gefreut wie eine Königin und mir gesagt »Na, klar, führen kann ich!« Ich dachte, ich werde genau das Gleiche machen wie im Middle Management – nur noch einen draufpacken müssen. Im C-Level angekommen, wurde ich dann eines Besseren belehrt, denn hier gelten sozusagen neue Gesetze, andere Spielregeln, unausgesprochene »geheime« Codes, Hidden Agendas. Es existieren neue Umgangsformen und vor allen Dingen neue Anforderungen und Aufgaben an die Rolle. Hätte ich das vorher gewusst, wäre das hilfreich gewesen – und das geht vielen anderen Führungskräften genauso. Mit meinen damaligen Vorstellungen über das obere beziehungsweise oberste Management bin ich nämlich keine Ausnahme, das stelle ich bei meiner Arbeit immer wieder fest. Und da viele nicht wissen, dass es im Top-Management anders zugeht, entpuppt sich der ersehnte Vorstandsposten für manchen Aufsteiger als Albtraum. Statt zur beruflichen Erfüllung wird er zum Stolperstein für die Karriere.

 

Können Sie näher ausführen, um welche Spielregeln es konkret geht, beziehungsweise welche Rolle die Führungskraft im Top-Management einnimmt?

C-Level ist eine Welt des Einflussnehmens, der Strategie und des politischen Taktierens. Das, was im mittleren Management am stärksten zählt, nämlich Probleme zu lösen und Ergebnisse zu liefern, wird als selbstverständlich vorausgesetzt und macht nur circa zehn Prozent der Arbeit aus. Darüber hinaus kommen eine Menge weiterer Anforderungen hinzu. Für die Rolle als Führungskraft im Top-Management geht es zum Beispiel darum, das Unternehmen als Ganzes zu leiten und gezielt externe Kontakte aufzubauen, etwa zu Verbänden, zu Kund:innen, zu Kooperationspartner:innen und der Politik. Ich würde sagen, 30 Prozent des Erfolges machen ein dem Top-Management gerechtes Auftreten aus und ganze 60 Prozent der Arbeit, beziehungsweise des Erfolgs, des C-Level-Managments sind damit verbunden, Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. Das bedeutet viel, viel mehr als das, was wir gemeinhin unter Netzwerken verstehen. Die Führungskraft muss Vertrauen aufbauen und wichtige Personen zu ihren Verbündeten machen. Statt den direkten Weg zu nehmen ist es dabei manchmal wirksamer, über Bande zu spielen:

 

So, wie ich beim Billard die Kugel nicht direkt anspiele, komme ich auch im C-Level in der Regel besser indirekt zum Ziel. Und zwar, indem ich meine Verbündeten von meinen Ideen überzeuge, und sie mir wiederum helfen, meine Ziele zu erreichen, insofern diese auch auf ihren eigenen Erfolg einzahlen.

 

Das ist in gewisser Weise ein Geben und Nehmen. Argumente und Sachlichkeit sind bei dieser Strategie meist nicht gefragt. Zumindest nicht im ersten Schritt. Im Top-Management haben Sie viel mit Menschen zu tun, die in Ihrem Thema vielleicht gar nicht so detailliert drinstecken – und die sind mit reinen fachlichen Argumenten nicht zu gewinnen. Was zunächst zählt ist die emotionale Überzeugungskraft. Das heißt, die Wünsche und Anliegen des Gegenübers müssen erkannt werden. Dann erst kann man seine Argumentationsstrategie mit Blick auf diese Bedürfnisse ausspielen.

 

Was bewegt Führungskräfte dazu, ins C-Level aufzusteigen?

Ich frage meine Klient:innen im Rahmen der Zusammenarbeit natürlich jeweils nach ihren Motiven – und mehr oder weniger erhalte ich immer die gleiche Antwort: Der Wunsch, etwas bewegen zu wollen, gestalten zu wollen, das Unternehmen zukunftsfähig aufstellen zu wollen. Und in der Tat hat man im C-Level da ja viele Einflussmöglichkeiten. Man kann viel mehr verändern und bewirken als auf anderen Managementebenen.

 

Sie selbst haben sich nach fünf Jahren im Top-Management als Sparringspartnerin selbstständig gemacht. Was hat Sie dazu bewegt?

Als ich noch im C-Level war, bin ich von vielen Menschen gefragt worden, »Sag mal, wie schaffst du es in deiner Position, professionell und zugleich menschlich zu sein?« Diese Frage hatte mich anfangs selbst sehr beschäftigt. Ist es im Top-Management möglich, gute Ergebnisse zu erzielen und jederzeit so zu handeln, dass man sich selbst noch im Spiegel anschauen kann? Ist es möglich, auch Gefühle in diesem Job an der Unternehmensspitze zu zeigen? Autoritäre Führung empfand ich als ineffektiv. So habe ich für mich einen Führungsstil entwickelt, mit dem ich professionell und trotzdem menschlich sein konnte. Das war nicht nur für mich und meine Mitarbeitenden befriedigender, auch das Unternehmen steigerte seine Gewinne und die Performance.

 

Noch als Mitglied der Geschäftsleitung begann ich, Führungskräften im Top-Management aus anderen Unternehmen den einen oder anderen Impuls mitzugegeben – und stellte fest, dass meine Haltung und meine Herangehensweisen nicht nur für mich selbst funktionieren. Der nächste logische Schritt war deshalb die Selbstständigkeit als Sparringspartnerin und C-Level- Coach. Das war 1998. Seitdem habe ich weit über 1.000 Führungskräfte, Geschäftsführer:innen und Vorstände durch Einzelcoachings unterstützt, die PS auf die Straße zu kriegen, ohne dass sie sich dabei verbiegen müssen und dennoch im Sinne des Unternehmens handeln können. Meine Vision ist, dass immer mehr »Gute« an die Spitze kommen und Unternehmen nachhaltig zukunftsfähig führen – und dass diese Führungskräfte

nicht scheitern. Zudem möchte ich denen, die gescheitert sind, Klarheit darüber verschaffen, wie sie wieder aufs Spielfeld kommen.

 

Wissen denn gescheiterte C-Level-Manager:innen häufig nicht, was sie in der oberen Führungsebene falsch gemacht haben?

Ja, den Satz »Ach, hätte ich das vorher gewusst, wäre ich gar nicht gescheitert« höre ich häufig von Führungskräften, die meine Bücher gelesen haben. Weil eben die meisten nicht wissen, dass sie im C-Level eine andere Welt betreten, wissen sie auch nicht, dass Verhaltensweisen aus dem Middle Management nicht mehr funktionieren. Natürlich wundern sie sich dann, wenn sie zum Beispiel ohne offensichtlichen Grund rausgekickt werden. Oder sie wundern sich über die ausbleibende Anerkennung, obwohl sie sehr gute Ergebnisse erreicht haben. Sie wussten schlicht nicht, dass die Art und Weise ihres Auftretens und Agierens nicht C-Levelgerecht war.

 

Können Sie einen konkreten Fall schildern?

Gerne. Einem Coaching-Interessenten erging es so: Er berichtete mir, dass er als CTO neu in ein Unternehmen gekommen war und am Standort Indien ein komplett neues Projekt installieren sollte. Er hat die Aufgabe ohne Widerstand – weder in Europa noch in Indien – innerhalb von drei Monaten geschafft. Doch als »Belohnung« wurde ihm gekündigt. Dieser Mann verstand die Welt nicht mehr: Er hatte doch alles richtig gemacht. Warum schmissen die ihn dann raus? Wir haben lange gesprochen, um dem auf den Grund zu gehen. Es stellte sich heraus, dass sein jetziger Chef vorher selbst drei Jahre auf der Position war, die er übernommen hatte – und es in drei Jahren nicht geschafft hatte, das hinzukriegen, was mein Interessent in so kurzer Zeit geleistet hat. Ferner kristallisierte sich heraus, dass er seinen Chef nicht richtig als Verbündeten mitgenommen hatte. Im Gegenteil: Er war überwiegend auf der Aktions- beziehungsweise Ergebnisebene unterwegs und hatte so mehr oder weniger dafür gesorgt, dass sich sein Chef vorgeführt fühlte. Dessen Gedanken waren aller Wahrscheinlichkeit nach: »Da ist einer besser als ich. Bevor der mir zu nahekommt, entlasse ich ihn.«

 

Hätte dieser Manager denn angesichts dieser Situation überhaupt eine Chance gehabt? Was hätte er tun können?

Er ist – aus meiner Sicht – ein typischer Fall, der auf dem politischen Parkett der obersten Etage ausgerutscht ist. Schade! Auf jeden Fall wäre es hilfreich gewesen, im Vorfeld Einblick ins Unternehmen zu gewinnen und spätestens bei Beginn der neuen Rolle im neuen Unternehmen herauszufinden, nach welchen – ungeschriebenen – Regeln das C-Level dort spielt. Sich nicht oder nur unzureichend auf die neue C-Level-Position vorzubereiten oder anzunehmen, ich bin gut, die brauchen mich, so läuft das im C-Level nämlich nicht (mehr).

 

Und das gilt nicht nur für Aufsteigende ins C-Level! Hätte mein Interessent die Gepflogenheiten in dem Unternehmen gekannt, wäre er in der Lage gewesen, die Verhältnisse nach seinen eigenen Vorstellungen zu gestalten. Mit ein paar Hintergrundinformationen hätte er zudem erfahren, dass der Chef vorher auf der gleichen Position saß. Vor allem wäre der richtige Weg gewesen, den Chef direkt zu fragen: »Was erwarten Sie von mir? Haben Sie konkrete Vorstellungen?«. Und diese Erwartungen dann nochmals tiefer zu durchdringen und zu hinterfragen à la »Was meinen Sie genau?«

 

Eine weitere Frage, die ich allen meinen Klient:innen ans Herz lege, lautet: »Lieber Chef, was müsste ich machen, damit Sie mich nach drei Monaten sofort wieder loswerden wollen?« Weil diese Frage überrascht, funktioniert sie super; man kann davon ausgehen, dass eine ehrliche Antwort kommt. Generell gilt auch, sich mit Aktionismus-Verhalten im C-Level zurückzuhalten. Damit bringt man in der Regel nur die anderen Führungskräfte gegen sich auf. Ich rate auch immer dazu, die Vorgesetzten in die eigenen Pläne einzuweihen. So sichert man sich von vornherein, sie an seiner Seite zu haben.

 

Ist es leichter, innerhalb des Unternehmens ins C-Level aufzusteigen? Schließlich weiß man da in der Regel besser, worauf man sich einlässt.

Das ist nicht so einfach zu beantworten. Klar, wenn ich intern aufsteige, habe ich den Vorteil, dass ich den Laden kenne. Ich kenne die Menschen, die dort im C-Level arbeiten, weiß um ihre Ansichten – und sie kennen mich. Aber was sich erstmal positiv anhört, kann auch zum Stolperstein werden: Denn wesentliche Fragen, die man als Externer stellen würde – Wie sind die Spielregeln? Was ist meine Rolle? Woran werde ich gemessen? – werden nicht (mehr) gestellt. Die zukünftigen Kolleg:innen aus dem C-Level haben zudem selbst nicht auf dem Schirm, dass Middle Manager:innen vieles aus dem Top-Management noch nicht kennen. Dinge, von denen der oder die Aufsteigende ja nicht weiß, dass sie zu klären sind, werden somit vorausgesetzt. Das führt oft zu einer kompletten Überforderung der Führungskraft.

 

Ein Riesenthema ist nach meinen Erfahrungen außerdem, die Übergabe des bisherigen Jobs im Middle Management vor dem Start ins Top-Management richtig abzuschließen. Schaue ich mir mit meinen Klient:innen nicht genau an, wie man das macht, geht das oft schief. Daraus folgt dann, dass der beziehungsweise die Aufsteigende zwei sehr anspruchsvolle Vollzeit-Jobs über mehrere Monate gleichzeitig macht. Wen wundert’s, dass man da ins Straucheln gerät…

 

Egal, ob interne oder externe Aufsteigende: Wie können sich Führungskräfte auf den Schritt ins Topmanagement optimal vorbereiten?

Wenn ein Angebot auf dem Tisch liegt, sind wichtige Fragen vorab: Will ich das überhaupt? Was ist meine Motivation, zuzusagen? Komme ich mit dieser neuen Verantwortung klar? Wofür stehe ich, und welchen Nutzen kann ich liefern? Welches Ziel habe ich? Was sind für mich die relevanten Rahmenbedingungen, um es zu erreichen? All das sollten nicht nur aufsteigende Führungskräfte für sich klären, sondern jede:r, der oder die einen Job im C-Level in Aussicht hat – auch wenn sie schon im Top-Management gearbeitet haben.

 

Ist die Tinte trocken unter dem Vertrag, empfehle ich die Zeit bis zum Jobbeginn gut zu nutzen, um Infos zum Unternehmen zu sammeln: Was steht im Netz? Gibt es vielleicht irgendwelche Gerüchte? Zudem sollte man die Unternehmenskultur kennen und herausfinden, was das Unternehmen unter Leadership versteht. Ich rate auch dazu, Menschen im Unternehmen direkt zu fragen, worauf man sich vorbereiten kann. Auf jeden Fall ist es wichtig zu wissen, auf welche Herausforderungen man in den ersten Wochen eine Antwort finden muss und an welchen Kriterien man gemessen wird.

 

Darüber hinaus sollte das private Umfeld darauf vorbereitet werden, dass es in der Anfangszeit zurückstecken muss. In der Regel unterschätzen Führungskräfte, dass sie sich im ersten Jahr in einer Ausnahmesituation befinden, in der sie nicht viel Zeit für Privates haben. Spielt der Partner beziehungsweise die Partnerin da nicht mit, kommt zusätzlicher Stress auf, den man in einer neuen Rolle wirklich nicht braucht.

 

Stichwort Anfangszeit. Worauf kommt es für Führungskräfte in ihren ersten Wochen im C-Level an?

Auf jeden Fall blinden Aktionismus vermeiden. Das ist nämlich die Stolperfalle Nummer eins. In den ersten zwei Wochen ist es entscheidend, sich erst einmal zurückzunehmen und hauptberuflich große Ohren und Augen zu machen. Das heißt: gut zuhören, beobachten, wahrnehmen. Wie begrüßt man sich? Wie ist der Umgang im Allgemeinen? Herrscht große Distanz und Höflichkeit oder ist auch eine eher lockere Kommunikation möglich? Es ist von extremer Bedeutung, so viel wie möglich in der Anfangsphase zu erfassen! Daher ist mein wichtigster Rat, die Menschen im C-Level kennenzulernen, sich mit ihnen zu unterhalten und viele Fragen zu stellen. »Mir ist aufgefallen…«, »Habe ich das so richtig mitgekriegt…?« sind Brücken, um ins Gespräch zu kommen und die schon hier vielbenannten Spielregeln im C-Level in Erfahrung zu bringen. Bei bestimmten Dingen empfehle ich, direkt nachzufragen – etwa, was die Einstandsparty betrifft: Wird eine Feier erwartet? Und wenn ja, in welcher Form? Übrigens: Profis stellen (schlaue) Fragen!

 

Die wesentlichen Menschen im Unternehmen – zum Beispiel jene, die Einfluss auf den Aufsichtsrat haben – sollte man innerhalb der ersten zwei Wochen mindestens einmal gesehen haben. So weiß man früh, wie die so ticken.

 

Zudem rate ich dazu, nach spätestens zwei Wochen einen – wie ich es nenne – Investitionsplan aufzustellen. Dieser sollte beinhalten, was man in den ersten 100 Tagen vorhat und wann man welche Aktionen starten will. Wichtig ist dabei, die Menschen, die Strategie und die Struktur im Blick zu behalten. Die Ideen und die Agenda sind aber auf jeden Fall mit dem Vorgesetzten abzusprechen, damit man ihn als Verbündeten an der Seite hat. Den Chef als Verbündeten zu gewinnen, sollte ohnehin ein Schwerpunkt sein. Zudem weitere Stakeholder und Entscheider kennenzulernen, um weitere Verbündete und/oder Förderer zu gewinnen.

 

Und danach? Was sind Erfolgsfaktoren in den ersten drei bis vier Monaten?

Ganz klar: Weiterhin die Menschen kennenlernen und Beziehungen aufbauen. Auch wenn nahezu alle meine Klient:innen es zunächst als Risiko empfinden, so viel Zeit dafür aufzubringen, die Rückmeldung ist bei nahezu 99 Prozent, dass Beziehungsarbeit sie nach vorne gebracht hat. Für eine Klientin, die neu in ein Unternehmen gekommen ist, wurde zum Beispiel bereits nach vier Wochen Extra-Budget für eine von ihr beantragte Beratungsleistung freigegeben, die weit über dem sonst üblichen Budget war. Das lag zum Großteil daran, dass die Stakeholder sie als Person kennengelernt und gemerkt hatten, dass sie weiß, wovon sie redet. Darüber hinaus ist es wichtig, einige frühe Erfolge – sogenannte Quick Wins – in den ersten 100 Tagen zu sammeln. Das heißt insbesondere zu schauen: Wo kann ich mit recht wenig Aufwand schon mal erste Ergebnisse liefern, Fehler beheben beziehungsweise Optimierungen vornehmen? Wenn das nicht oder nur sehr schwer möglich ist, rate ich dazu, zumindest anzukündigen, was man innerhalb des ersten halben Jahres an welcher Stelle erreichen will.

 

Was zählen Sie zu den Quick Wins und wie können die C-Level-Manager:innen diese in ihrer Onboarding-Zeit erreichen?

Bei Quick Wins kann es sich um Kleinigkeiten handeln. Die Hauptsache ist, dass sie im Sinne der Entscheider oder Stakeholder relevant sind und einen Nutzen bieten. Für die Führungskraft selbst ist ein Quick Win, beziehungsweise der Weg dahin, wiederum oft mit der Gelegenheit verbunden, in die eigene neue Rolle hineinzufinden. In der Regel läuft der Weg zu einem Quick Win somit einmal mehr übers Kennenlernen von Stakeholdern. Beispielsweise ist es wichtig, einen guten Draht zu den Directs, also den Team-Leadern, zu schaffen. Denn sie dienen der Führungskraft als Multiplikatoren, und so lassen sich die Mitarbeitenden in den Teams der Directs zu Ergebnissen im Sinne aller führen. Zudem kann der oder die C-Level-Manager:in sich dann ganz auf die Strategie und Vision konzentrieren. Generell sollte die Führungskraft auf der Suche nach machbaren und gewollten Quick Wins am besten beim Chef beginnen und dort direkt nachfragen, welche Probleme aktuell anliegen. Anschließend gilt es zu analysieren, was kurzfristig zu einer langfristigen Lösung beiträgt.

 

»Quick Wins« sind sehr wichtige Zwischenziele – auch, wenn es sich um kleine Dinge handelt.

 

Was ist das Besondere Ihres Ansatzes bei der Arbeit mit C-Levels?

Ich ziehe die Natur als glaubhaftes Vorbild heran, um die Herausforderungen meiner Klient:innen anzugehen und zu Lösungen zu gelangen. Das klingt vielleicht erst einmal etwas ungewöhnlich, aber von der Natur können wir sehr viel lernen. In den Ingenieurwissenschaften ist das bereits seit vielen Jahren bekannt, hier bedient man sich der Bionik, die Phänomene der Natur auf die Technik überträgt. Für die Unternehmenswelt ist das (noch) neu: So schaue ich mir mit meinen Klient:innen an, wie die Natur bestimmte »Probleme« erfolgreich löst. Das der Lösung zugrundeliegende Prinzip übertragen wir dann auf die jeweilige Führungssituation. Ich habe hierfür ein Managementkonzept unter dem Namen bioSystemik® entwickelt, das mein systemisches Wissen, meine naturwissenschaftlichen Kenntnisse als Biologin und mein Führungs-Know-how verbindet. Es stand mir bei meinen eigenen Herausforderungen im Führungsalltag früher mehr als einmal Pate. Prof. Dr. Frederic Vester, einer der renommiertesten Bio-Kybernetiker, hat mal gesagt, die Natur ist das erfolgreichste Unternehmen der Welt. Und vom erfolgreichsten Unternehmen der Welt, finde ich, können wir doch einiges lernen!

 

!!! Die wichtigsten Führungs-»Happen« für C-Levels

1. Im C-Level gelten andere Spielregeln als im Middle Management

Sollten Sie vom mittleren ins obere Management aufsteigen, heißt es: Umdenken und anders agieren als zuvor. Probleme zu lösen, worauf es im Middle Management vorrangig ankommt, ist im C-Level nicht mehr Ihre Hauptaufgabe, wird aber als selbstverständlich vorausgesetzt. Gefragt ist vielmehr, den Blick aufs gesamte Unternehmen zu richten, Einfluss zu nehmen und politisch zu handeln. Und für alle erfahrenen C-Level-Manager:innen: Beachten Sie beim Jobwechsel, dass jedes C-Level anders ist.

 

2. Machen Sie als C-Level-Manager:in wichtige Personen zu Ihren Verbündeten

Gewinnen Sie das Vertrauen Ihrer Vorgesetzten – oder auch das der »Chefflüsterer«! Gute Beziehungen zu wichtigen Personen aufzubauen, ist im C-Level entscheidend. Zeigen Sie Ihnen, welchen Beitrag Sie leisten, dass sie ihre Ziele erreichen und gut dastehen. Dann bekommen Sie auch, was Sie dafür brauchen.

 

3. Erzielen Sie »Quick Wins«

Mit frühen Erfolgen im C-Level stellen Sie die Weichen dafür, dass Sie auch später mit an Board bleiben, beziehungsweise nachhaltigen Erfolg aufbauen. Schauen Sie, dass Sie in den ersten 100 Tagen Zwischenziele erreichen, die zu einer langfristigen Lösung wichtiger Projekte beitragen. Das muss nichts Weltbewegendes sein. Auch kleine Dinge, die Sie mit vergleichsweise wenig Aufwand erreichen können, bringen Sie voran!