Das Problem

Die Zusammenarbeit zwischen Pharmakonzernen und Gesundheitswesen ist streng reguliert. Und die Anforderungen ändern sich ständig. Um das im Blick zu behalten, sind die in vielen Unternehmen etablierten Prozesse zur Compliance zu aufwendig und zu langsam.

Die Lösung

PwC Deutschland hat bei einem Pharmakonzern eine Software eingeführt, die alle Interaktionen zwischen dem Unternehmen, Ärzten, medizinischen Einrichtungen und Patientenorganisationen in der konzerneigenen IT bündelt – und das über mehr als 75 Märkte hinweg. Der sogenannte Interaktions-Hub digitalisiert den kompletten Prozess von ersten strategischen Planungen über Genehmigungsverfahren bis zu Vertragsdetails. Er unterstützt zudem bei der verpflichtenden Offenlegung der Zusammenarbeit, unter anderem mit rund 60 vorkonfigurierten Berichten.

Das Problem

Südzucker brauchte eine neue Strategie. Die Liberalisierung des Marktes hatte dazu geführt, dass sich der Zuckerhersteller der Konkurrenz aus Übersee erwehren musste – was die Profitabilität drückte. Der Preisverfall schmerzte zwar, doch der Konzern erlöste ohnehin schon mehr als die Hälfte des Umsatzes außerhalb des Kerngeschäfts.

Die Lösung

Die Berater haben einen Kompass für den Konzern entwickelt. Dabei setzten sie unter anderem auf Partizipation der Belegschaft und profitierten von der Aufbruchstimmung im Unternehmen: Rund 2000 Mitarbeiter aller Ebenen reichten nach einem Aufruf Vorschläge für eine neue Strategie ein. Daraus entstand ein gemeinsames Leitbild, das sowohl die ursprüngliche Firmen-DNA als auch die anderen Geschäftsbereiche vereint.

Das Problem

Ein Landmaschinenhersteller will sein Produktportfolio bis 2030 nachhaltiger gestalten, ohne Kunden zu verprellen. Die Maschinen sollen insgesamt rund ein Drittel weniger Kohlendioxid (CO2) ausstoßen – das aber ganz ohne Leistungseinbußen. Die Entwicklungszeit neuer Antriebstechnologien dauert allerdings etwa fünf Jahre.

Die Lösung

Die Berater haben beim Landmaschinenhersteller erst einmal Freiräume geschaffen: Laufende Projekte haben sie teils verkürzt, teils gestrichen. Parallel dazu wurden die Kunden über die neuen Maschinen aufgeklärt. Um so wenige Käufer wie möglich zu verlieren, wurden nur die Fahrzeuge mit geringerem Ausstoß ins Portfolio aufgenommen, die zugleich leistungsstärker sind.

Das Problem

Die Menschen kaufen immer weniger Fleisch und Milchprodukte; Tiere zu halten wird streng reguliert. Viele Landwirte geben auf. Für die Hersteller von Futtermitteln bedeutet das: Der Markt ist von Überkapazitäten sowie sinkenden Ergebnissen geprägt. Ein Mischfutterproduzent musste in diesem schwierigen Umfeld das eigene Unternehmen umbauen. Es war im Besitz zweier Familien, die sich jedoch nicht mehr einig waren.

Die Lösung

Nach einigen Diskussionen stand die Entscheidung: Eine Eignerfamilie würde ihre Anteile verkaufen. Die Ebner-Stolz-Experten identifizierten einen passenden, strategischen Partner und lösten in einem Carve-out Beteiligungen aus der Holding heraus, die nicht ins Portfolio des Käufers passten. Sie begleiteten die Kaufpreisverhandlungen, die kartellrechtliche Prüfung und die Integration der beiden Unternehmen.

Das Problem

Ein Anbieter mobiler Sicherheitslösungen verfolgte eine kapitalintensive Wachstumsstrategie. Der Firma drohte ein Liquiditätsengpass. Der Haupteigner wollte einen Großteil seiner Anteile zu einem guten Preis verkaufen, und der neue Mehrheitsgesellschafter sollte – zusammen mit neuen Investoren – das fürs Wachstum nötige Kapital bereitstellen.

Die Lösung

Die Berater entwickelten zunächst einen soliden Plan für die Wachstumsambitionen und darauf aufbauend eine M&A- und Finanzierungsstrategie. Sie boten das Unternehmen bei einem Wettbewerb rund 50 potenziellen internationalen Käufern an, destillierten das beste Angebot und fanden so einen geeigneten neuen Mehrheitsgesellschafter. Für die Refinanzierung konnten die Berater eine Stiftung gewinnen – dadurch spart das Unternehmen Tilgungsleistungen, was den freien Cashflow steigert. Nun steht dem Unternehmen das 3,5-Fache an Kapital fürs weitere Wachstum zur Verfügung.

Das Problem

Immer mehr Menschen erledigen ihre Bankgeschäfte online, die Beratung vor Ort hat an Bedeutung verloren. Verschiedene Geldinstitute mussten bereits Filialen schließen. Das macht es Geldhäusern mancherorts schwer, in Kontakt mit potenziellen Kunden zu kommen.

Die Lösung

Die IT-Berater haben für eine Bank die weltweit erste virtuelle Filiale entwickelt, in der sich Kunden spielerisch bewegen, Termine vereinbaren und sich per Videocall beraten lassen können. Das Angebot wird täglich von mehr als 500 Menschen in Anspruch genommen, und die Bank konnte schon mehr als 6300 Abschlüsse über die Plattform verbuchen. Künftig sollen sich zudem Geschäftspartner im virtuellen Raum der Filiale einmieten können.

Das Problem

Ein international tätiger Baustoffspezialist passte jedes Jahr seine Preise aufgrund volatiler Rohstoffmärkte an – mit einem prozentualen Aufschlag auf das komplette Produktportfolio. Große Spielräume im Vertrieb, Rabatte zu gewähren, sorgten dafür, dass Kunden sehr unterschiedliche Preise zahlten. Obwohl der Umsatz wuchs, sank die Marge.

Die Lösung

Eine neue Pricing-Strategie musste her. Die Preise für Fachhändler werden nun zentral festgesetzt und nicht mehr von den einzelnen Vertretern. Die Berater haben zudem geprüft, bei welchen Kunden sie die Preise wie stark erhöhen können. Ein neues Provisionsmodell für die Vertriebler des Familienunternehmens setzt nun stärkere Anreize, diese auch durchzusetzen.

Das Problem

Fehlendes Kostenbewusstsein machte einem Messtechnikspezialisten zu schaffen. Zum einen hatte das Unternehmen gerade neue Produkte entwickelt, doch die Herstellungskosten nicht genau berechnet. Zum anderen kannte das Unternehmen die Bedürfnisse und Zahlungsbereitschaft seiner Kunden nicht.

Die Lösung

Die Berater analysierten, wie viel die Produkte in der Fertigung kosteten. Sie fanden Optimierungspotenzial, konnten die Kosten um mehr als ein Viertel senken. Im zweiten Schritt schauten sich die Berater die Zielgruppe an, analysierten deren Zahlungsbereitschaft und den Wert der Produkte. Mit Workshops und Schulungen für die Belegschaft verankerten sie das neue Kostenbewusstsein.

Das Problem

Der Kunde ist führend im Bereich Weltraumtransport. In diesem Geschäft ist die Oberflächenbehandlung von Bauteilen mit Kugelstrahlen zentral: Dadurch entstehen kleine Dellen, die das Material robuster machen. Doch die Fertigung ist teuer und fehleranfällig. Das Ziel: eine Automatisierung ohne Qualitätseinbußen. Da in diesem Bereich auch kleinste Fehler Schäden anrichten können, ist die Ausschussquote der Bauteile hoch.

Die Lösung

Mithilfe der Beratung KPMG konnte das Unternehmen den weltweit ersten auf künstlicher Intelligenz basierenden Kugelstrahlprozess entwickeln. Die Experten verbesserten unter anderem das mathematische Modell und reduzierten die Durchlaufzeit der Fertigung um 80 Prozent. Ein Nebeneffekt: Das Projekt hat den Kunden fit für weitere KI-Anwendungen gemacht.

Das Problem

Die Wartungsarbeiten der Schweizer Bundesbahn (SBB) wurden bisher in zwei Werkstätten ausgeführt und sollen nun an einem Standort gebündelt werden. Dafür braucht es neue Abläufe, denn die beiden Standorte hatten nicht die gleichen Aufgaben erledigt, nicht jeder kannte jedes Produkt und jeden Prozess. Es galt, den Einsatz der Belegschaft effizient zu steuern.

Die Lösung

Das Team von T und O setzt auf eine fortschrittliche Simulationstechnik: Eine Software formuliert, basierend auf den verfügbaren Daten, welche Reparaturen nach vier, acht oder zehn Jahren notwendig sind, wie diese ablaufen und welche Fachkraft es dafür braucht. Das Ergebnis: präzisere Pläne für die Werkstatt und schnellere Entscheidungen auf allen Ebenen. Große und kleine Wartungen können dank digitaler Zwillinge genau geplant, die Verfügbarkeit von Fachkräften für spezielle Arbeiten darauf abgestimmt werden. Die SBB spart so 30 Prozent der Kosten und 50 Prozent der Zeit.

Das Problem

Auf einen enormen Digitalisierungsrückstand traf die Beratung bei einem traditionellen Automobilzulieferer. Das Unternehmen hatte zwar sein Angebot für Elektro- und Wasserstofffahrzeuge erweitert. Doch dieses neue Geschäft war umso dringender auf digitale Prozesse angewiesen. Die IT-Abteilung aber hatte nur wenig Erfahrung mit dazu nötigen Cloud-Lösungen.

Die Lösung

In 17 Workshops mit Mitarbeitern aus allen wichtigen Bereichen steckten die Berater Ziele bis 2027 ab, um den Rückstand aufzuholen. Für die einzelnen Geschäftsbereiche wurden verschiedene modulare Softwarebausteine geschaffen, die jederzeit an die aktuellen Geschäftsprozesse angepasst werden können. Dadurch kann die interne IT des Unternehmens deutlich mehr Aufgaben selbst übernehmen und ist unabhängiger von bisher genutzten IT-Dienstleistern

Das Problem

Die Fachhandelsgenossenschaft stand wirtschaftlich gut da, dennoch war die Unsicherheit groß: Der Krieg in der Ukraine und die hohe Inflation hatten das Geschäft erschwert. Der Bedarf der Kundschaft hatte sich verändert: Die Nachfrage nach Kundenkonto-Depots nahm zu, genau wie die Anzahl an Partner-Onboardings.

Die Lösung

Die Berater haben das Modell der Purpose-Driven-Organisation gewählt – und mit ihrem Kunden herausgearbeitet, welchem tieferen Sinn er dient. Sie führten dazu Interviews mit Mitgliedern und entwickelten in Workshops gemeinsam einen tieferen Sinn. Das schärfte nicht nur die Strategie, sondern stillte auch die Sehnsucht vieler nach Sicherheit.

Das Problem

Über den neuen Mobilfunkstandard 5G lassen sich noch größere Datenmengen noch schneller übertragen. Doch alle Standorte eines international tätigen Konzerns für den Einsatz solcher Netze fit zu machen ist nicht trivial. Um die passende Lösung für einen Großkonzern zu finden, mussten die Berater von Detecon eine Vielzahl technischer und strategischer Faktoren berücksichtigen – und das über 50 Länder mit unterschiedlichsten Bedingungen.

Die Lösung

Die Berater haben zunächst sämtliche Anwendungsfälle des Konzerns gesammelt und bewertet. Drei besonders vielversprechende Projekte wurden in einer Testumgebung auf Herz und Nieren geprüft. Am Ende steht nun eine Blaupause für eine globale 5G-Netzarchitektur, mit allen wichtigen Kriterien und einer Liste möglicher Mobilfunkanbieter für jedes Land.

Das Problem

Seit 2021 gibt es das Spin-off eines großen Automobilkonzerns, das die IT der Konzerngruppe lange nutzte. Doch nun brauchte die Ausgliederung mit Tausenden Mitarbeitern eine eigene moderne IT-Infrastruktur.

Die Lösung

Um sicherzustellen, dass die IT einen festen Platz im Spin-off hat, wurde eine neue Einheit gegründet. Diese begleitet die Modernisierung und behält den Überblick über alle IT-Projekte. Die Berater haben den Aufbau unterstützt und mit dem Kunden neue Richtlinien und Standards für die IT festgelegt. Eine davon: Statt weiterhin auf veraltete und teure Großrechner setzt das Spin-off künftig auf die Cloud. Das spart Kosten und Zeit.

Das Problem

Viele verschiedene Softwareprodukte ohne klare Linie und ein Lizenzmanager, der sich als Dienstleister versteht, statt neue Bestellungen zu hinterfragen und günstigere Alternativen zu suchen – das war die Ausgangslage in einem Telekommunikationsunternehmen. Für Einsparungen bei der Software holte sich das Unternehmen also Hilfe.

Die Lösung

So kam eine grundsätzliche Aufräumaktion in Gang: Wo gibt es Dopplungen? Welche Nischensoftware lässt sich auf Standardprodukte umstellen? Dazu wurden ein Softwareportfoliomanager und ein Approval Committee installiert. Kosten wurden so transparenter. Über drei Jahre wurde mit einer Ersparnis von mehr als 42 Millionen Euro das ursprünglich angepeilte Ziel sogar deutlich übertroffen.

Das Problem

Ein rückläufiger Markt sowie der Preis- und Innovationsdruck in der Autoindustrie setzten einem international tätigen Zulieferer zu. Das Personalmanagement haderte mit steigenden Arbeitskosten und bürokratischen Abläufen. Es fehlten automatisierte Prozesse, etwa im Recruiting oder bei Leistungsbeurteilungen.

Die Lösung

Eine über 23 Länder hinweg einheitliche HR-Plattform in der Cloud standardisiert nun die Prozesse. Dadurch schrumpfte der administrative Aufwand um ein Drittel. Neueinstellungen liefen deutlich schneller. Die Beratung stellte dabei auch sicher, dass die Mitarbeiter die Neuerungen nachvollziehen konnten.