Buchauszug Thomas Sattelberger: „Radikal neu. Gegen Mittelmaß und Abstieg in Politik und Wirtschaft“

 

 

New Work: Neu arbeiten und Neue Arbeit

In diesem Kapitel nehme ich Sie vor der Reise in die Zukunft des Systems Arbeit mit auf eine Reise in die Vergangenheit mit Zwischenstopp in der Gegenwart.

 

Vor allem US-amerikanische Internet- und Tech-Konzerne haben seit der Jahrtausendwende damit begonnen, neue Formen der Arbeit zu praktizieren. 2009 haben wir bei der Telekom das erste Mal über »New Work« diskutiert und erste Formate initiiert; »Smart Work« haben wir das damals genannt. Dabei reifte bei mir der Begriff der »Unternehmensbürger« heran, die sich auf vier Feldern tummeln und ausprägen können sollen:

1. Sie sollten an Strategie- wie Führungsentscheidungen teilnehmen und teilhaben. Eine neue Form der Kollaboration nicht nur für open strategy, sondern auch für Mitsprache bei der Auswahl ihrer Führungskräfte und deren Führungsverhalten
2. Sie sollten chancenfair und diskriminierungsfrei eine neue Freiheit erleben bei Förder- und Beförderungsprozessen bis hin zur ausdrücklich gewünschten Meinungsfreiheit, um nicht nur hinter vorgehaltener Hand oder gar als Whistleblower agieren zu müssen.
3. Sie sollten deutlich mehr Souveränität erhalten bei der Frage, wann, wo, wie, was und mit wem sie arbeiten.
4. Sie sollten individuell wie organisatorisch im Unternehmen eine Balance erleben zwischen Höchstleistungs- und ruhigeren Phasen.

TUM-Professorin Isabell Welpe hat exakt zu diesen Themen im Jahr 2016 eine empirische Studie veröffentlicht mit dem Titel »Der Ruf nach Freiheit. Innovationsförderliche Arbeitswelten aus Sicht der Arbeitenden«. Fazit: Quer durch alle Generationen zeichnet sich der Wunsch nach deutlich mehr Freiheit ab. Bei Frauen noch mehr (75 Prozent) als bei Männern (64 Prozent), bei beruflich Qualifizierten noch mehr (74 Prozent) als bei Akademikern (66 Prozent). Anfang 2015 hatten Isabell Welpe, Andreas Boes und ich im Audimax der Technischen Universität München (TUM) eine Konferenz mit mehr als 1000 Teilnehmern organisiert. Sie stand unter der Überschrift »Das demokratische Unternehmen«. Und so hieß auch der Reader, den wir danach zu dritt herausgaben. Er wurde Managementbuch des Jahres 2015 und prägte die Debatte.

 

Klar, meine vier Dimensionen sind eine Idealbetrachtung. Solche Zukunftsentwürfe scheitern schnell, wenn man von Beginn an perfekt und vollständig sein will. Wichtig ist, einen Fuß in die Tür zu bekommen bei zumindest ein oder zwei dieser Dimensionen. Dies setzt den Prozess bei den anderen Dimensionen fast automatisch in Gang.

 

Als ich all dies damals in einem Gastbeitrag für das Personalmagazin aufschrieb, war Chefredakteur Rainer Straub skeptisch und nannte meine Thesen »steil« (sicher meinte er: schräg). Wenige Tage später rief er mich an und entschuldigte sich fast dafür. In einem Tochterunternehmen seines Verlags hatten gerade die Mitarbeiter den Geschäftsführer gewählt. Heute sind die meisten dieser Thesen nicht mehr avantgardistisch, sondern kommen in den Mainstream der Debatte. Mittlerweile ist es gängig, von Arbeitszeitsouveränität und mobiler Arbeit zu sprechen, von Mitarbeiterbeteiligungen, Aktienoptionen, Diversity, Antidiskriminierungsmaßnahmen, von Reformen des Arbeitszeitgesetzes, von Anti-Mobbing-Projekten und von Initiativen für körperliche und geistige Gesundheit. All dies waren meist noch Fremdworte im ersten Jahrzehnt des neuen Jahrtausends. Gerade einmal 13 Jahre her.

 

Nun gibt es weitergehende romantische New-Work-Konzepte, zum Beispiel das bedingungslose Grundeinkommen des 2022 verstorbenen dm-Gründers und Anthroposophen Götz Werner. Und es gibt Versuche, die industriellen Dinosaurier der Arbeitswelt zu revitalisieren, etwa mit Empowermentprojekten. Aber die wirklichen Chancen für soziale Innovation bietet heute die digitale Tech-Ökonomie mit ihren Souveränitäts- und Kollaborationspotenzialen im digitalen Raum sowie in hierarchie-armen Netzwerkstrukturen. All dies jenseits von Digitalfeudalismus à la Jeff Bezos oder Despotismus à la Gorillas-Gründer Kagan Sümer und in stärker partizipativ oder demokratisch geprägten Organisationen.

 

Humanisierung der Arbeit ab den 1970er Jahren

Schon Anfang der 1970er Jahre haben Volvo und Saab als Reaktion auf Toyotas Produktivitätssprünge dessen teilautonome Arbeitsorganisation eingeführt und nach Skandinavien importiert. Die Welle schwappte über nach Deutschland. Bei einem Besuch einer Fabrik des damaligen Chemiekonzerns Hoechst konnte ich mit meinen Daimler-Benz-Kollegen erleben, dass Vorarbeiter nicht von oben ausgesucht, sondern von ihren Kollegen gewählt wurden. Wie Schichtarbeit in eigener Regie organisiert wurde, wie Training eigenständig initiiert wurde – die Lernstatt von Hoechst. Und Kurt A. Körber, Eigentümer des Maschinenbauers Hauni, verkündete bereits vor Jahrzehnten, dass die von der Geschäftsleitung neu ernannten Führungskräfte sich sechs Monate später dem Votum ihrer jeweiligen Mitarbeiterschaft stellen müssten und auch wieder abgewählt werden könnten. BMW folgte mit Werkstattzirkeln, die wir Daimler-Benz-Leute als late follower kritisch begutachteten. Ich selbst führte bei MTU in den 1980er Jahren Werkstattzirkel in der Turbinen- und Turbinenschaufelproduktion ein.

Helmut Schmidts Bundesforschungsminister Hans Matthöfer (SPD) flankierte dies alles schon in den 1970er Jahren mit finanziell gut ausgestatteten Förderprogrammen zur Humanisierung der Arbeit (HdA). Erst der Tsunami der Shareholder-Value-Ideologie brach der blühenden HdA-Bewegung Mitte der 1990er Jahre das Genick. Doch neue Ideen brauchen manchmal mehrere Jahrzehnte, bis sie sich Bahn brechen – und Tipping Points wie die digitale Revolution.

Als Personaldirektor bei Lufthansa und Personalvorstand bei Continental und Telekom habe ich Jahrzehnte nach Volvo, Hoechst und Hauni wieder neu damit begonnen, freiere Unternehmensentwicklung zu gestalten – und zwar bei der Dimension Chancenfairness. Mir war wichtig, diese Unternehmen ganz bodenständig möglichst diskriminierungsfrei aufzustellen. Auf die Frauenquote und vieles andere mehr bei Lufthansa, Conti, Telekom und in der Politik gehe ich im Kapitel »Vielfalt und Diversity of Mind« ein.

Bei Conti war ich mit einem vor fast zwei Jahrzehnten noch ungewöhnlichen Wunsch von Ingenieuren im Entwicklungszentrum in Markdorf am Bodensee konfrontiert. Zum Mittagessen wollten sie nach Hause, nicht wenige von ihnen danach bei gutem Wetter nachmittags segeln und nach dem Abendessen bis spätabends zuhause am Computer arbeiten. Also Vertrauensarbeitszeit und Vertrauensarbeitsort. Ich habe damals zunächst gestutzt, das Experiment jedoch gefördert. Und die Arbeitsergebnisse haben allen schnell recht gegeben – zum Missfallen der Gewerkschaft. Vertrauensarbeit dehnte sich im gesamten Entwicklungszentrum aus. Möglich machte dies die Digitalisierung von Arbeit. Bei der Telekom habe ich sogar in Entwicklungs- und Innovationsbereichen über Vertrauensarbeit abstimmen lassen (gegen den Willen der Haus-, Leib- und Magen-Gewerkschaft Ver.di) – mehr als drei Viertel der Beschäftigten befürworteten sie.

Und mir lag immer daran, die Hierarchien flach zu gestalten. Die Hauptaufgabe von Führung in Dienstleistungsunternehmen ist doch: Service zu leisten für die Mitarbeitenden. Die Literatur nennt das »Servant Leadership« – begründet vom legendären Jan Carlzon, der zwischen 1981 und 1994 an der Spitze der Fluglinie SAS stand. Ich habe von ihm vieles gelernt für meine Arbeit bei Lufthansa und auch Telekom. So haben wir in meiner Zeit bei Telekom zum Beispiel reservierte Parkplätze für die Top-Führungskräfte abgeschafft, drei- bis fünftägige Servicetage für Führungskräfte im Kundendienst eingeführt (das hatte ich schon bei Lufthansa so gemacht) und das 360-Grad-Feedback für Führungskräfte konzernweit umgesetzt.

 

 

Thomas Sattelberger:  „Radikal neu. Gegen Mittelmaß und Abstieg in Politik und Wirtschaft“, Herder Verlag, 321 Seiten, 25 Euro

Die Angst der Politik vor New Work

Als Ursula von der Leyen Bundesarbeitsministerin war, berief sie mich 2012 in den Steuerkreis der neu gegründeten Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA), wo ich Sprecher der sogenannten unabhängigen Themenbotschafter wurde. Das waren neben mir Jutta Rump, Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability an der Hochschule Ludwigshafen, Natalie Lotzmann von der SAP AG und der Vorstandsvorsitzende des Demographie Netzwerks Rudolf Kast. Außerdem gehörten dem Steuerkreis zwölf Institutionen an, die nicht unabhängig waren, sondern mehrheitlich Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite vertraten. Auch Yasmin Fahimi war an Bord. Auf einer der INQA-Plenarsitzungen forderte sie, INQA solle nur tarifgebundene Unternehmen fördern. Das war natürlich eine Schnapsidee angesichts der aufkommenden Internetökonomie.

By the way: Wie ich dem Magazin Cicero im April 2023 entnahm, hat Yasmin Fahimi sich zumindest bei hochwertigen Gürteln dem Habitus der herrschenden Klasse angepasst. Mit Arbeitgeberpräsident Rainer Dulger teilt sie offenbar die Liebe zu Hermès-Gürteln mit der typischen H-förmigen Schnalle und zu einem Stückpreis zwischen 500 und 1000 Euro. Cicero kommentierte es richtig: Auch teure Hüftriemen kann man enger schnallen.

Auch in den ministeriellen INQA-Workshops in der Ära von Andrea Nahles liefen die Debatten heiß. Hier wurden uns zwar gute Studien vorgestellt, zum Beispiel über Clickwork oder Plattformökonomie. Aber die Debatte verlief stets entlang der ideologischen Lager. Das Traurige in Deutschland ist, dass wissenschaftliche Beratung nur dann akzeptiert wird, wenn das Ergebnis zur eigenen Weltsicht passt. Daran haben erst recht von der Leyens Nachfolger Andrea Nahles und Hubertus Heil nie etwas geändert. Aus dem INQA-Steuerkreis schied ich im Zuge meiner Bundestagskandidatur aus.

Von Produktivität zu Talent

In der ersten Phase (der Bewegung zur Humanisierung der Arbeit in den 1970er und 1980er Jahren) hieß das explizite Ziel Produktivitätssteigerung. In der zweiten Phase ab Mitte der Nullerjahre begann man, die Arbeitsorganisation vom Individuum her zu denken, also »Talentmagnetismus« zu entfalten und Arbeit so zu gestalten, dass Unternehmensbürger ihre Rechte und Pflichten bestmöglich wahrnehmen und erfüllen können.

 

Der US-Soziologe Richard Florida veröffentlichte im Jahr 2002 sein wohl berühmtestes Buch »The Rise of the Creative Class«. Anhand seines Konzepts der drei Ts (Talent, Technologie, Toleranz) erklärte er, wie und warum Staaten, Regionen und Organisationen Talentmagnetismus entfalten:

1. Vorhandenes Talent zieht Talente an. Es gilt die Zahl der Talente zu skalieren: in einem Cluster, einer Region, einer Nation. Brain Gain.

2. Technologie macht attraktiv. Unter Technologie versteht Florida dabei nicht allein Hightech-Firmen. Er meint auch die Affinität von Firmen, Regionen, Nationen zu Software und Hightech, besonders in der Arbeitswelt.

3. Toleranz ist der dritte Talentmagnet, allem voran in Bezug auf die Dimensionen Migration und sexuelle Orientierung. Und umso mehr, wenn Diversität nicht nur in der Arbeitswelt gelebt wird, sondern auch in den sozialen Milieus, im regionalen Umfeld.

Ich habe in meinem Buch »Das demokratische Unternehmen« ein viertes T hinzugefügt: die Teilhabe. Ausgangspunkt von New Work war in den Nullerjahren nicht die Betriebswirtschaft, sondern die extreme Verknappung der Tech-, Digital- und Kreativtalente. Und natürlich die Chance mobiler Arbeit bedingt durch Digitalisierungsschübe. Politik sowie Arbeitnehmer- und Arbeitgeberorganisationen hingegen hatten nur im Sinn, ihre eigene Wagenburg zu verteidigen und auszubauen.

Verzwergungen von New Work

Natürlich gab es in den 2010er Jahren und bis heute immer wieder Bewegungen, die New Work auf die sprichwörtliche Augenhöhe zu reduzieren trachten. Die ist richtig und wichtig, greift aber zu kurz. Vor allem dann, wenn sie als Reparaturbetrieb herhalten muss für jahrzehntelange Versäumnisse im Umgang mit Mitarbeitern, für eine Unternehmenskultur, die Respekt und Wertschätzung erst lernen muss. Mich erinnern solche Debatten an die »Human Relations«-Bewegung der 1920er und 1930er Jahre, die neue Antworten geben wollte auf die Taylorisierung der Arbeit mit ihrem Pionier Henry Ford. Richtig war die Augenhöhe-Bewegung gerade für die Unternehmen der Old Economy. Aber ihre Ideen reichen nicht aus für die New Economy. Das war die erste Verzwergung.

Der Begriff New Work verzwergte sich ein zweites Mal in den Pandemiezeiten zwischen 2020 und 2023. In den Coronajahren haben viele gedacht, das notgedrungene Homeoffice sei gleichzusetzen mit New Work. Nein! New Work ist so viel mehr als Souveränität über Arbeitszeit und Arbeitsort. Es geht dabei darum, die Begriffe Macht und Führung im Unternehmen neu auszuhandeln: bei Karriereentscheidungen, bei Chancenfairness, bei Unternehmensentwicklung und Strategie. Ganz im Sinne der Google-Mitarbeiter, die demonstrierten und ihrer Unternehmensleitung auf Plakaten entgegenhielten: »We are not just employees, we are co-owners.«

Im Homeoffice liegen die alten informellen Pfade still: die Teeküche, die Flurgespräche, die Rauchertreffs. Man trifft sich nicht mehr durch Zufall, nur noch über Anlässe. Wer neu ins Unternehmen kommt, lernt nicht mehr durch Beobachtung. Heikle Anliegen werden nicht mehr informell besprochen, sondern nur noch auf den offiziellen Kanälen. Gewinner sind die, die schon ein Netzwerk haben.

Studien zeigen, dass soziale Bindung mit der physischen Distanz sinkt und die Dominanz rein digitaler Kontakte das Gemeinschaftsgefühl erschwert. Gemeinschaft hat immer etwas mit Tuchfühlung zu tun, welch schöner Begriff! Unternehmenskultur ist eben auch Flurfunk. Das Informale prägt die emotionale Bindung, das Formale hingegen managerielle Struktur und Status. Und es ist empirisch belegt, dass die Community stärkere Gestaltungskräfte entfaltet als die reine Addition ihrer Einzelpersonen. Deswegen suchen fluide Organisationen oft verzweifelt nach Kultur-Substituten und enden bei Tischfußball und Teambuilding auf Abenteuerspielplätzen. Und Freelancer suchen Heimat in digitalen und professionellen Communities.

Und wenn jetzt manche Unternehmensleitungen nur darauf schauen, wie sich über Homeoffice Büroflächeneffizienzgewinne einheimsen lassen, werden sie bitter erwachen. Wer kein liquides, rein transaktionsorientiertes Nomadenunternehmen ist, verpasst dann die Chance, bisherige Großraumbüros »Modell Legehennenbatterie« in Kollaborationswerkstätten zu verwandeln.

Kann man auch auf Distanz emotional führen? Auf Distanz ist es gefühlsarmes Management und kein Leadership. Corona brachte das Thema Führung in virtuellen und hybriden Strukturen (managing remote staff ) wieder voll ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Homeoffice und Virtualität sind eher dazu geeignet, Themen und Aufträge (kognitiv mehr oder weniger hochwertig) abzuarbeiten. Weniger taugen sie für das Sozioemotionale in der Arbeit, für den Umgang mit Konflikten und Emotionen, für kämpferisches Commitment oder dafür, Strategie und Taktik jenseits des Getümmels abzustimmen. Hier gilt es, genügend Phasen der strategisch-taktischen und innovativ-teamorientierten Vergemeinschaftung in Präsenz zu finden, bevor jeder wieder auf seinen Platz auf dem Spielfeld rückt – wie in einem Eishockey-Team, das im härtesten Kampfgetümmel eine Auszeit nimmt.

Tuchfühlung stiftet nicht nur gemeinsame Identität und Zusammengehörigkeit, sondern setzt auch wichtige Impulse beim Thema Innovation. Die Hotspots dieser Welt setzen bewusst auf Nähe. Nicht umsonst versuchen die Googles und Apples dieser Welt fast verzweifelt, ihre Mitarbeiter wieder dafür zu gewinnen, in die Bürogebäude zurückzukehren. Selbst diese angebliche Avantgarde leidet unter dem unvorbereiteten und rein technisch geplanten Lock-out aus dem Büro. Noch viel mehr unsere deutschen Unternehmen. Wenige haben es übrigens geschafft, kluge Informalität in der mobilen Arbeit zu ermöglichen, zum Beispiel digitale
Tee- und Chatgruppen einzurichten, Onlinecoaching, digitale On-Boarding-Initiativen und Feedback- und Karrieregespräche. Erst recht fehlen KI-basierte Performance-Analysen für Arbeit außerhalb des Büros.

 

In einer 2023 veröffentlichten und auf Deutschland bezogenen Studie des Gensler Research Institute gaben Mitarbeitende von Innovationsunternehmen an, wie viel Arbeitszeit sie derzeit im Büro verbringen und wie lange sie optimalerweise dort sein müssten, um die Produktivität des Einzelnen und des Teams zu maximieren. Derzeit verbringen sie im Schnitt 46 Prozent ihrer Zeit im Büro. Ideal wären nach eigener Aussage aber 73 Prozent. Diese 73 Prozent sind deshalb so spannend, weil die fast genau dem Wert entsprechen, den Mitarbeiter von Innovationsunternehmen schon 2019 angegeben haben: vor der Pandemie.

Überfällige Debatte über mehr Präsenz und weniger Distanz

Unternehmen wie öffentliche Verwaltungen müssen endlich die Debatte führen, wo Distanz taugt und wo es Präsenz braucht und, genauso wichtig, wie Leistung im Homeoffice ein- und wertgeschätzt werden kann. In einem CNBC-Interview im Mai 2023 über den »work from home«-Trend hat Elon Musk sich klar ausgedrückt: »I’m a big believer that people are more productive when they are in person.« Er untermauerte dies mit der These, das Homeoffice für Schreibtischtäter sei unfair, weil man nicht in allen Berufen von zuhause aus arbeiten könne: »People should get off their goddamn moral high horse with work-from-home bullshit.«

 

Ich halte es vor diesem Hintergrund für absurd, dass Deutschland im Jahr 2023 über die Viertagewoche bei vollem Lohnausgleich diskutiert. Mich erinnert das an die Fehleinschätzung des britischen Ökonomen John Maynard Keynes, der 1930 prognostizierte, in 100 Jahren müssten die Menschen infolge des technischen Fortschritts nur noch 15 Stunden pro Woche arbeiten.

Richtig ist: Allenfalls bei sehr hohen Produktivitätsschüben würde Arbeitszeitreduktion mit Lohnausgleich unseren Wohlstand nicht killen. Die Ökonomen Bert Rürup und Michael Hüther gehen sogar davon aus, dass die Menschen künftig mehr arbeiten müssen, um die Wohlstandsverluste auszugleichen, die uns Corona und Inflation beschert haben. Hubertus Heils Gesetzesvorschlag zur Arbeitszeiterfassung aus dem Frühjahr 2023 bewerteten die beiden als »völlig realitätsfremd«. Er biete »keinen Raum mehr für Vertrauensarbeitszeit, für die ganzen Flexibilitätselemente, die wir geschaffen haben«. Das wäre fatal für ein Land, in dem coronabedingt gerade erst die Arbeitsortsouveränität zur Arbeitszeitsouveränität hinzugekommen ist.

Wenn sich der Blick aufs Homeoffice verengt, bleibt das zentrale Spannungsfeld von New Work außen vor. Wie lässt sich eine Balance herstellen zwischen

• individuellen Bedürfnissen nach mehr Autonomie in der Arbeit,
• menschlichen Bedürfnissen nach Orientierung, Struktur, Teilhabe

und zwischenmenschlichem Kontakt sowie

• betrieblichen Bedürfnissen nach kultureller Zusammengehörigkeit, Teilnahme sowie Leistungs- und Innovationskraft

– egal, ob in temporärer oder dauerhafter Beziehung zu Arbeitnehmern oder Auftragnehmern?