Buchauszug Oliver Tissot: Warum Chefs (nicht) immer recht haben und Mitarbeiter immer mitdenken sollten“

 

 

Werte: Ein Roundtable-Gespräch

Wertschätzung besteht aus zwei Teilen: Wert und Schätzung.

Beginnen wir auch dieses Kapitel mit den Gedanken
kluger Köpfe, die, weil ich schon das Wort Wertschätzung
in zwei Teile gerissen habe, ebenfalls aus dem Zusammenhang
gerissen zitiert werden. Ich stelle Fragen voran, die
niemals gestellt worden sind, um zu beweisen, das nicht
nur Fotos gestellt wirken können, sondern auch Formulierungen.
Dennoch wird man feststellen können, dass es das wert
war. Um Werte geht es ja.

Frage: »Wert« ist sowohl ein philosophischer Grundbegriff als
auch ein Terminus der Mikroökonomik. Wirtschaftlichen Wert
können dabei nur Güter haben, die knapp sind, also nicht beliebig
verfügbar. Man spricht von Gebrauchswert und Tauschwert.
Woran bemisst sich ein konkreter Wert genau?

Oscar Wilde: »Heute kennt man von allem den Preis, von
nichts den Wert.«

Frage: Verstehe! Wert ist ein Synonym für die Wichtigkeit eines
Gutes, es muss also einen Nutzen haben für die Befriedigung
eines Bedürfnisses, oder?

Leo Tolstoi: »Je mehr du eines deiner Bedürfnisse befriedigst,
umso stärker wird es, und je weniger du es befriedigst, umso
weniger macht es sich geltend.«

Frage: Das heißt, je weniger ich von einem Wert Gebrauch
mache, um so mehr wird er wert? Wer den Zugang zu einem
Wert verwehrt, wehrt die Entwertung ab?

Molière: »Die Dinge haben nur den Wert, den man ihnen verleiht.«

Frage: Wie kann man denn wissen, ob etwas wertvoll wird
oder wann etwas am wertvollsten ist? Kann man einen Wert
überhaupt erhalten?

Paulo Coelho: »Ein Schiff ist sicherer, wenn es im Hafen liegt.
Aber dafür werden Schiffe nicht gebaut.«

Frage: Werte sind so wichtig. Gibt es einen Königsweg, wie
man sie umsetzen kann?

Hannibal Barkas: »Entweder werden wir einen Weg Þ nden,
oder wir machen einen!«

 

 

 

Management by …

Wie oft schon wollten Werktätige blödem Boss-Blabla Byebye sagen? Im Mutterland der mustergültigen Managementmethoden, den USA, hat man deshalb etliche Konzepte ersonnen, wie man Führungsverhalten so griffig formulieren
kann, dass jeder Mitarbeiter weiß, was Sache ist.

Diese sogenannten »Management by«-Konzepte funktionieren in der Theorie wie ein Steuerrad für den Steuermann, mit dem die Richtung eindeutig eingeschlagen
werden kann. Vorgesetztenvorstellungen über das richtige Anpacken von Aufgaben und Mitarbeiterverhalten können so in Übereinstimmung gebracht werden. Mustergültige
Methoden werden dabei in der Regel aus der täglichen Führungskräftepraxis abgeleitet. Da jeder Manager aber andere Vorlieben hat und seine Führungstechnik intuitiv für die
beste hält, wimmelt es nur so von »Management by«-Optionen.

Beim »Management by Objectives« beispielsweise zählt nur, was man messen kann; beim »Management by Results« hingegen, was unterm Strich dabei rauskommt. »Management by Exception« bedeutet viel Freiraum für die ganz unten in der Hierarchie. Sollte das in einer Krise enden, hilft das »Management by Crisis«, über neue Strukturen nachzudenken. Vielleicht führt das ja zu einem »Management
by Systems«. Besser aber für Führungskräfte wäre ein systematischer Wechsel zum »Management by Delegation«.
Dann muss man sich in Zukunft um den ganzen Krempel gar nicht mehr selbst kümmern. Das klappt zumindest dort ganz gut, wo »Management by Motivation« umgesetzt wurde. Lassen sich die Leute allerdings nur durch schnöden Mammon motivieren, sollte man sie vom »Management by Participation« überzeugen; dann engagieren sie sich auch ohne teure Prämien. Dazu brauchen die Leute aber
Einblick in den Sinn und Zweck des ganzen Unternehmens.

 

Buchauszug Oliver Tissot: Warum Chefs (nicht) immer recht haben und Mitarbeiter immer mitdenken sollten“ – Econ Verlag, 256 Seiten, 25 Euro

 

»Management by Information« hilft dabei. Und wenn dann trotzdem alles aus dem Ruder läuft, herrscht am Ende eben wieder »Management by Control and Direction«. Besser noch, man installiert ein »Management by Decision Rules«. Dann braucht jeder nur im Regelwerk nachzublättern, was zu tun ist, wenn mal wieder keiner weiß, was eigentlich los ist.

Einprägsamere und plausiblere »Management by«-Klassifikationen als in der BWL-Literatur stammen nicht von Führungskräften, sondern von den Geführten und Vorgeführten.
Der Mitarbeitermund ist eine unerschöpfliche Quelle an kreativen neuen Beschreibungen der tatsächlich praktizierten Führungstechniken. Mit vorzüglichem Hintersinn hat man so den etablierten Methoden noch ein paar hinzugefügt, zum Beispiel »Management by«.

. Almhütte: Hoch oben angesiedelt, aber nix auf Dauer.

. Asparagus: Wer den Kopf herausstreckt, der wird abgestochen.

. Babysitter: Gehört wird der, der am lautesten schreit.

. Bonsai: Jede neue Initiative der Mitarbeiter wird beschnitten.

. Champignon: Im Dunkeln lassen und helle Köpfe abschneiden.

. Cowboy: Alles abgrasen und dann weiterziehen.

. Dezibel: Durch Lautstärke überzeugen, nicht durch Argumente.

. Dübel: Schnell reinquetschen und sich breit machen.

. Efeu: Kriechend über sich selbst hinauswachsen.

. Egg: Sorgfältig behandeln und dann doch in die Pfanne hauen.

. Fallobst: Wenn Entscheidungen reif sind, fallen sie von selbst.

. Friedhofsgärtner: Viele Leute unter sich, aber keiner reagiert.

. Gänseblümchen: Entscheidungen à la »Soll ich, soll ich nicht?«

. Helikopter: Staub aufwirbeln und schnell wieder verschwinden.

. Herodes: Geeigneten Nachfolger suchen und ihn dann feuern.

. Jeans: An wichtigen Stellen sitzen Nieten.

. Katze: Pfoten auf den Tisch und dann auf die Mäuse warten.

. Känguru: Große Sprünge mit leerem Beutel machen.

. Moses: Ab in die Wüste und auf ein Wunder hoffen.

. Nilpferd: Auftauchen, Maul aufreißen, untertauchen.

. Orgel: Die lautesten Töne spucken die größten Pfeifen.

. Partisan: Falsch informieren, damit Ziele unklar bleiben.

. Pinguin: Grundfarbe schwarz, weiße Weste, steht auf
wackeligen Füßen. Hervorragend beim Abtauchen.

. Pingpong: So lange zurückgeben, bis es ins Aus gerät.

. Potatoes: Rein in die Kartoffeln, raus aus den Kartoffeln.

. Robinson: Auf Freitag warten.

. Sanduhr: Durchlassen und auf eine Wende warten.

. Sausage: Alles ist wurscht und jeder gibt seinen Senf dazu.

. Schaukelpferd: Ständig in Bewegung sein und doch nicht weiterkommen.

. Surprise: Von den Folgen des eigenen Tuns überraschen lassen.

. Unox: Nach Gutsherrenart.

. Zahnrad: Der Oberste macht nur eine kleine Drehung, und die Untersten geraten voll ins Rotieren.

. Zwiebel: Einfach zum Heulen.

. Zitronenpresse: Mit Druck mehr herausholen und ausquetschen.

Man sieht an diesen By-Spielen, wie bösartig By-träge von Mitar-by-tern sein können.