Wer nur auf Fehler der Mitarbeiter schielt, sollte lieber ihr Engagement ergründen und hoch halten, raten die Coachs Assig und Echter (Gastbeitrag)

Ganz weit weg vom Mythos toxischer Unternehmenskultur war das, was beim Lockdown passierte: Was tatsächlich der Wirtschaft half, die Coronakrise so gut zu überstehen: Nämlich dass so viele Menschen so engagiert daran arbeiteten, ihr Unternehmen in misslicher Situation dennoch vorwärts zu bringen. Die Top-Management-Trainerinnen Dorothea Assig und Dorothee Echter schlagen in ihrem Gastbeitrag für den Management-Blog vor, diese Gründe zu analysieren – statt nur auf Fehler zu schielen und was noch alles unerreicht ist.

 

Dorothee Echter und Dorothea Assig (Foto: Privat; Assig/Echter)

 

Immer nur bergab

Seit Jahrzehnten werden Führung und Zusammenarbeit, Motivation und Spirit in den Unternehmen untersucht und für schlecht befunden, das Arbeitsklima in einem Abwärtstrend. Die Wissenschaft untersucht das Phänomen und bezeichnet die Unternehmenskultur als toxisch.Kann es wirklich sein, dass sie sich kontinuierlich bergab entwickelt?

 

Kein Unternehmen wollte je miese Stimmung hinnehmen, kein Vorstand bei Verstand je die Besten verlieren oder innere Kündigungen provozieren. Deshalb hat es eine lange Tradition, durch wissenschaftlich begründete Maßnahmen den Trend des kulturellen Niedergangs umzukehren. Milliarden wurden und werden ausgegeben für Mitarbeiterbefragungen, Feedbacksysteme, Führungsleitlinien, Schulungen und Führungsseminare, Coaching, Beobachtungs- und Betreuungssysteme gegen den erhöhten Krankenstand, Kulturprogramme, Diversity-Initiativen und dergleichen. Alles umsonst?

 

Das ewige Bemühen um die Führungskultur


Es stimmt, es gibt schlechte Chefs.
Dies ist ein Phänomen – kein Trend. Denn gleichzeitig gibt es das nicht enden wollende Bemühen, eine bessere Führungskultur zu etablieren.

 

Wir hätten einen Vorschlag: Wie wäre es, zu untersuchen, warum die deutsche Wirtschaft  die Coronakrise so gut überstanden hat, oder Mitarbeitende und Führende in den Unternehmen dazu zu befragen? Wäre es nicht interessant zu wissen, warum es trotz der dramatischen äußeren Veränderungen große Erfolge in den Unternehmen gibt, das Überleben in schwierigsten Konstellationen, gelungene Reorganisationen, Wachstum …? Warum so viele Menschen so engagiert daran arbeiten, einen Sinn darin sehen, ihr Unternehmen in misslicher Situation dennoch vorwärtszubringen? Welche großen Talente es in den Organisationen gibt, die trotz schlechter Führung und schlechter Stimmung etwas bewegen? Das wäre doch mindestens ebenso interessant und aufwühlend wie die Desaster und Demotivationen, die entstanden sind. Und zum Lernen geeignet.

 

Wenn alles nie genug ist

Nur gibt es die uralte Gewohnheit in der Wirtschaft, die Fehler zu sehen, die Defizite, das sogenannte Delta: wo wir hinwollen und wie weit wir davon entfernt sind.

Die Ausrichtung der Menschen in Unternehmen geschieht über das, was noch nicht erreicht ist oder was nicht gut läuft. Zielsetzungen, Kontrollen, Belohnungen … diese ganzen scheinbar rationalen Führungsinstrumente inspirieren in Menschen das Mangelgefühl, und daraus handeln sie. Mangel als Dauerzustand: Dies ist die kraftraubende, erschöpfende Wahrheit in Unternehmen.

 

Wer Stärken benennt, ermöglicht Höchstleistungen

Die Lösung besteht darin, vom Mangeldenken und Mangelgefühl in ein Denken und Fühlen der Fülle zu wechseln. Wie gut wir sind! Zugegeben: das ist radikal. Und löst Ängste aus. Dass sich die Mitarbeitenden dann innerlich zur Ruhe setzen, nicht mehr viel tun, aber umso mehr fordern.

Wir erleben das Gegenteil: Wenn Ressourcen, Stärken und Talente benannt, auch kleine Erfolge gefeiert werden, sind Höchstleistungen möglich. Weil die Menschen nicht nur intrinsisch hochmotiviert, sondern auch kompetent und kooperativ sind – sogar Führungskräfte ... Sie wollen das Gute, sie wollen mehr für ihr Unternehmen. Und können es erreichen. Fülle statt Mangel.

 

 

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