Christian Busch: „Erfolgsfaktor Zufall: Wie wir Ungewissheit und unerwartete Ereignisse für uns nutzen können“

 

 

SERENDIPITÄTS­BEDINGUNGEN FÖRDERN

»Die Art und Weise, wie Sie mit dem Unerwarteten umgehen, bestimmt, wer Sie sind.« (Hubert Joly, Vorstandsvorsitzender (2012–2019), Best Buy)

Unsere Kultur – also die kollektiven Werte, Überzeugungen und Grundsätze, die uns und unsere Interaktionen leiten – kann eine wichtige Rolle spielen, den Erfolgsfaktor Zufall zu fördern oder zu verhindern.1 (Anm. der Redaktion: Fußnoten sind im Buch) Unsere Kultur ist gewissermaßen unser kollektiver Verstand, und wenn wir wollen, dass der/die Einzelne offen ist, müssen wir die entsprechende Kultur fördern. Wie können wir das Basislevel potenzieller Serendipität einer Organisation verändern? Wie können wir ein Umfeld schaffen, in dem ständige Verbesserung und Lernen möglich sind?

 

Ganz zu Anfang hatte ich den Watercooler-Test erwähnt. Wenn ich eine neue Organisation besuche, versuche ich, den Ort zu finden, an dem die Mitarbeitenden in ihren Pausen zusammenkommen und sich austauschen. Wenn ich mithöre, tauchen nach einer Weile Muster auf, die viel über die Organisationskultur aussagen. In manchen Unternehmen liegt der Fokus auf dem Austausch über Menschen, oft darüber, was sie falsch gemacht haben (»Peter ist ein lausiger Manager – warum haben sie ihn überhaupt für diese Stelle eingestellt?«). Natürlich erfüllen Klatsch und Tratsch, gelegentlich und in Maßen, eine wichtige soziale Funktion: Es ermöglicht den Menschen, soziale Bindungen aufzubauen, Informationen auszutauschen und sich zu entertainen. Aber es kann auch dazu führen, dass plötzlich ein Umfeld entsteht, in dem man morgen selbst derjenige ist, über den getratscht wird.

 

In anderen Organisationen klingen die Gespräche vielleicht positiver. (»Ich komme gerade von diesem Treffen über das neue Projekt – warum machen wir nicht auch eine entsprechende Kampagne?«; »Petra erwähnte die Idee, eine neue Niederlassung in Mexiko-Stadt zu er- öffnen – da fällt mir ein, dass ich dort einen alten Freund habe, der vielleicht Interesse daran hätte, sich zu engagieren.«) Der Fokus der Kommunikation liegt hier auf der Entwicklung von Ideen, auf dem gemeinsamen Blick in die Zukunft. Was mich an ein Zitat erinnert, das üblicherweise Eleanor Roosevelt zugeschrieben wird: »Große Geister diskutieren Ideen; durchschnittliche Geister diskutieren Ereignisse; kleine Geister diskutieren Menschen.«

 

Das Herzstück einer Potenzialkultur ist die Bereitschaft, Wissen und Ideen zu teilen, sowie die Einsicht, dass es in Ordnung ist, den einen oder anderen Fehler zu machen, ohne das Opfer des Zorns des Chefs oder der Chefin oder der verbalen Lynchjustiz am Wasserspender zu werden. Jüngste Untersuchungen haben gezeigt, dass Serendipität in einem Umfeld, in dem Schuldzuweisungen unterbleiben und in dem Menschen offen für Ideen sind, höher ist. Im Gegensatz dazu ist Serendipität weniger wahrscheinlich, wenn offene Diskussionen unterbunden werden.2 Wie können wir folglich eine Kultur der Serendipität in Organisationen fördern?

 

Psychologische Sicherheit geht vor

Wie sicher wir uns in unserem Umfeld fühlen, sei es bei Freunden, in der Familie oder am Arbeitsplatz, hat einen großen Einfluss auf den Erfolgsfaktor Zufall. Ein sicheres Umfeld ermutigt Menschen, über Unerwartetes zu sprechen, etwa auch über Begegnungen oder Erkenntnisse, die seltsam oder verrückt erscheinen, oder über Ideen und Pläne, die noch nicht vollständig durchdacht sind. Hier geht es um eine Art von psychologischer Sicherheit – die Fähigkeit, sich selbst zu zeigen, ohne negative Folgen für Selbstbild, Status oder Karriere befürchten zu müssen. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson hat in ihrer Arbeit der letzten Jahrzehnte gezeigt, dass psychologische Sicherheit der Kern einer gesunden Unternehmenskultur und hoher Leistung ist.3 Ihre Arbeit erhielt Auftrieb durch eine Studie, die zeigte, dass leistungsstärkere Teams auch mehr über Fehler sprechen. Anfänglich war sie schockiert: Machen leistungsstärkere Teams mehr Fehler? Nein, stellte sie fest. Diese Teams machten nicht mehr Fehler, sie waren nur offener, über sie zu sprechen, und darüber, was sie aus ihnen gelernt hatten.

 

In leistungsschwächeren Teams hingegen werden Fehler oft unter den Teppich gekehrt. Ich habe es oft erlebt: Projekte, die scheitern, werden stillschweigend begraben, und damit auch die Chance, dass andere daraus lernen können. Ermutigt man jedoch Mitarbeitende, aus Dingen zu lernen, die nicht funktioniert haben, fördert dies einen fundamentalen Wissensaustausch, ein besseres Lernen und gegenseitiges Vertrauen. In den letzten Jahren haben eine Reihe von Studien, zum Beispiel in Unternehmen wie Google, bestätigt, dass der Grad der psychologischen Sicherheit oft den wesentlichen Unterschied zwischen leistungsstarken und leistungsschwachen Teams macht. Sie setzt verborgene Talente frei und begünstigt Serendipität.

 

Mit psychologischer Sicherheit ist nicht gemeint, dass sich alle wohlfühlen, und es geht auch nicht darum, immer nett zu sein. Vielmehr geht es, so Edmondson, darum, direkt und bereit zu sein, wann und warum etwas nicht funktioniert hat. Dies widerspricht indes der natürlichen Neigung, allein zurechtzukommen, die Schuld von sich zu weisen und vor anderen gut dazustehen. Die Folge ist Selbstzensur, und das wiederum führt zu suboptimalen Ergebnissen.

 

Edmondson führt das Beispiel von Wells Fargo an, einem bekannten Finanzdienstleistungsunternehmen. Im Jahr 2015 legte das Unternehmen den Fokus auf eine aggressive Cross-Selling-Strategie und versuchte, zusätzliche Produkte und Dienstleistungen, wie neue Hauskredite an bestehende Kunden, zu verkaufen. Dabei stellte sich heraus, dass sich viele ihrer Kunden die neuen Angebote überhaupt nicht leisten konnten. Das Topmanagement hörte nicht auf die Mitarbeiter vor Ort. Stattdessen drängten sie ihre Mitarbeitenden aggressiv dazu, so viel wie möglich zu verkaufen.

 

Können Sie sich den psychologischen Druck vorstellen, der dadurch entstand? Die Vertriebsmitarbeiter begannen, jegliche Grenzen zu überschreiten, nur um wettbewerbsfähig zu erscheinen: Sie belogen die Kunden und erfanden neue Kunden, um das Management zu täuschen. Abgesehen von den falschen Anreizen bestand das Problem darin, dass die Mitarbeiter sich nicht sicher fühlten, wenn sie sich wehrten. In einem psychologisch sicheren Umfeld hätte das Management gefragt: »Was hält die Leute zurück? Fragen wir sie doch!« Bei Wells Fargo lautete das Mantra: »Die Leute geben sich nicht genug Mühe. Sie müssen sich mehr anstrengen!« Da stellt sich natürlich die Frage: Wie können wir die psychologische Sicherheit erhöhen? Edmondson empfiehlt drei Schritte: Rahmen setzen, zur Teilnahme einladen und produktiv reagieren.

 

Rahmen setzen

Den Rahmen zu setzen bedeutet, gemeinsame Erwartungen und Bedeutungen zu formulieren. Der Fokus liegt darauf, sicherzustellen, dass jeder versteht, dass ihre/seine Stimme für den Erfolg mitentscheidend ist, um so die Hemmschwelle zu senken, sich zu Wort zu melden. Es geht darum, zu vermitteln, dass eine Situation komplex und wichtig ist, dass niemand immer alles im Griff haben kann und der Beitrag eines jeden entscheidend ist. Wenn Sie beispielsweise ein Krankenhaus leiten, wissen Sie, dass die Bereitstellung von Gesundheitsleistungen fehleranfällig ist. Verwaltungsangestellte können sich irren, sodass es buchstäblich Leben retten kann, wenn Mitarbeitende ihre Meinung sagen, wenn ihnen etwas auffällt.

 

Edmondsons Forschungen legen nahe, dass wir uns auf das Erreichen von Zielen konzentrieren, weil wir in den meisten Situationen zu glauben wissen, was zu tun ist. In Wirklichkeit können wir gar nicht genau wissen, welche Maßstäbe und Kennzahlen richtig sind. Stattdessen müssen die Dinge oft getestet und iteriert werden.4 Wenn Einfühlungsvermögen, Neugier und das Zuhören Zeichen von Schwäche wären, würden viele der »CEO des Jahres« der Harvard Business Review, die wir in unserer Studie Leaders on Purpose untersucht haben, als »weich« gelten. Wie die Arbeit von Brené Brown deutlich macht, erfordert es Mut, verletzlich zu sein.

 

Zur Teilnahme einladen

Hier geht es darum, Mitarbeitende anzustiften, Lücken zu identifizieren, Fragen zu stellen und sich die Antworten tatsächlich anzuhören. »Welche Ideen haben Sie, welche Hilfe kann ich Ihnen anbieten?« Aufmerksames Zuhören signalisiert echtes Interesse, gibt den Menschen Raum und zeigt, dass Sie sich kümmern. Prägnante Fragen helfen Mitarbeitenden, größere Probleme zu benennen und anzugehen. Als beispielsweise die Geschäftsführerin eines Kinderkrankenhauses mit möglichen Problemen bei der Qualitätskontrolle konfrontiert wurde, fragte sie ihre Mitarbeitenden: »Denken Sie an die Erfahrungen der letzten Woche mit Ihren Patienten. War alles so sicher, wie Sie es gerne hätten?« Es gibt immer Raum für Verbesserungen. Der Fokus liegt auf der Problembewältigung und dem Lernen, nicht auf der Hervorhebung von Fehlern oder Schuldzuweisungen. Dieser Ansatz hilft allen, sich auf das zu konzentrieren, was sein könnte, statt nur auf das, was ist.

 

Produktiv reagieren

Hier geht es um die Ausrichtung auf kontinuierliches Lernen, indem man Wertschätzung ausdrückt, Misserfolge entstigmatisiert und klare Verstöße sanktioniert. Die Basisfrage lautet hier: Wie sollen wir reagieren, wenn wir von einem Fehler erfahren? Edmondson schlägt vor, zu signalisieren, dass man sofort nach vorne schaut, anstatt sich mit Schuldzuweisungen aufzuhalten. Es ist wichtig, dafür zu sorgen, dass sich die Menschen vorwärtsbewegen anstatt stillzustehen. Stellen Sie sich die beklemmende Situation vor, wenn jemand zugeben muss: »Ich glaube nicht, dass ich meine Deadline einhalten kann.« Eine mögliche Antwort könnte sein: »Danke, dass Sie auf das Problem hinweisen. Was können wir tun, um es wieder in den Griff zu bekommen?« Wenn jemand etwas vermasselt – zumindest beim ersten Mal – ist es das Ziel, ihm/ihr zu helfen, einen Ausweg zu finden. (Wenn er/sie wiederholt Fehler macht, sind wir gut beraten, ihm/ihr mehr strukturelle Unterstützung geben, etwa in Form von Schulungen oder Coaching. Oder es ist dann vielleicht einfach nicht der richtige Job für sie/ihn.)

 

Jüngste Forschung hat gezeigt: Kleine Schwächen zuzugeben oder sogar freiwillig zu äußern steigert die Produktivität im Team. Eine bemerkenswerte Studie konzentrierte sich auf Teams in Brainstorming- Meetings. Die Menschen waren wesentlich produktiver, wenn sie zu Beginn eine unangenehme Geschichte über sich selbst erzählten. Gruppen, die so agierten, entwickelten 26 Prozent mehr Ideen.5 Unangenehme bis peinliche Geschichten brechen das Eis und schaffen eine Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens, in der sich niemand angegriffen oder benachteiligt fühlt. Das Gleiche gilt, wenn unkonventionelle Ideen in praktische Maßnahmen umgesetzt werden: Die Managementforschung hat gezeigt, dass Gruppen, in denen eine offene und ehrliche Gesprächskultur gepflegt wird, bei der Umsetzung ih- rer neuen Ideen eher erfolgreich sind.6

 

Und auch in unserem Privatleben können wir mit kleinen Schritten psychologische Sicherheit schaffen. Wenn Sie sich vor einer Frage kurz rechtfertigen (»Ich weiß, das ist jetzt etwas überraschend, aber …«), signalisieren Sie Ihrem Gegenüber, dass Sie keine »Bedrohung« darstellen. Die meisten Menschen wollen mit uns interagieren, aber wir müssen zuerst Barrieren beseitigen. In Seminaren verwende ich oft den Satz: »Nehmen Sie mich als Ausrede, um der Person neben Ihnen eine Frage zu stellen, die Sie wirklich interessiert!« Dies beseitigt das Gefühl eines möglichen »Übergriffs«, den die andere Person empfinden könnte, wenn jemand, den sie nicht kennt, eine persönliche Frage stellt. Wenn wir wiederum antworten, ist es hilfreich, wenn wir aktiv zugehört haben und ein Schlüsselwort wiederholen können, das die andere Person erwähnt hat. Dies zeigt Wertschätzung und lädt die andere Person ein, mehr über das Thema zu sprechen.

 

Manchmal braucht es ein Begräbnis

Eine Methode, die uns helfen kann, psychologische Sicherheit und den Erfolgsfaktor Zufall zu erhöhen, ist die »Projektbeerdigung«. Obwohl der Begriff negativ klingt, beschreibt er einen unglaublich positiven Prozess. Ein Projekt wird zu Grabe getragen, und die Beteiligten können offen darüber sprechen, wie sie sich gefühlt, was sie gelernt, was sie mitgenommen haben und was sie an der ganzen Sache bedauern. Entscheidend ist, dass an der Beerdigung auch Personen teilnehmen, die dem Projekt nicht nahestanden, die aber sozusagen ihren Respekt zollen, beispielsweise Mitarbeitende aus anderen Abteilungen. Projektbeerdigungen können Vertrauen und Serendipität fördern – und manchmal sogar eine Wiedergeburt ermöglichen.

 

Ein großes Nahrungsmittel- und Chemieunternehmen zum Beispiel hatte eine Beschichtung für nicht reflektierendes Bilderrahmenglas entwickelt. Es war wunderschön, kostete aber sechsmal mehr als normales Bilderrahmenglas, und das Team erkannte, dass es keinen Markt dafür gab, obwohl es eine großartige Technologie war.7 Als das Projekt »zu Grabe getragen« wurde, fragte jemand, ob die Kollegen sich schon einmal darüber Gedanken gemacht hätten, welchen Effekt sie mit dieser Technologie bei Solarzellen erzielen könnten, da ja wenig Licht vom Glas zurückreflektiert würde. Vermutlich wäre die Leistung hoch, und die Menge an zusätzlichem Strom, die das Solarpanel erzeugt, könnte höher sein als die Kosten für die Beschichtung.

 

Der Projektleiter erwiderte, darüber habe man noch nie nachgedacht. Sie besprachen die Idee mit Spezialisten für Solarpaneele, begannen mit Tests und stellten fest, dass sie sehr effektiv war. Die Experten setzten sie um, und das Unternehmen hat in der Folge einen starken Geschäftsbereich für Solaranlagen aufgebaut. In den Worten des Geschäftsführers: »Es war völlig ungeplant, aber es gab viele gute Dinge, die zusammenkamen. Jetzt wird jemand anderes sagen: ›Das ist pures Glück‹. Aber das ist Serendipität.«

 

Wir können unseren Mitmenschen vorgaukeln, dass wir alles im Griff haben, was aber oft kontraproduktiv ist. Der beste Weg, Vertrauen zu stärken, besteht darin, ein Gefühl von Zuversicht mit Realitätssinn zu verbinden. Gute Ideen kommen oft aus seltsamen Ecken, sie sind das Ergebnis unerwarteter und ungeplanter Begegnungen oder unbeabsichtigter Pannen. Die Geschichte des menschlichen, wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts ist voller Unfälle, Fehler und Pannen. Viele der interessantesten zufälligen Entdeckungen sind nur zustande gekommen, weil Menschen Substanzen fallen ließen oder verschütteten.

 

John Wesley Hyatts Erfindung von Zelluloid (er versuchte, eine Billardkugel herzustellen) und Hilaire de Chardonnets Erfindung von Kunstseide nach einem Chemieunfall sind nur zwei Beispiele für Durchbrüche, die aus »intelligenten Fehlern« entstanden. Übrigens: Während des Zweiten Weltkriegs erfanden zwei Wissenschaftler das Magnetron – eine Röhre, die Mikrowellen erzeugte – für das britische Radarsystem zur Erkennung von Flugzeugen der Nazis. Percy Lebaron Spencer entdeckte dabei ganz zufällig, dass Mikrowellenenergie zum Kochen von Lebensmitteln verwendet werden kann, als er beobachtete, wie die Radarwellen einen Schokoriegel in seiner Tasche zum Schmelzen brachten. Der Mikrowellenherd war geboren.

 

 

Christian Busch: „Erfolgsfaktor Zufall: Wie wir Ungewissheit und unerwartete Ereignisse für uns nutzen können“ – Verlag Murmann, 318 Seiten, 29 Euro

Christian Busch: Erfolgsfaktor Zufall – Murmann Verlag (murmann-verlag.de)

 

 

Du wirst nicht auf jeder Position spielen können

Ein Großteil des menschlichen Fortschritts wurde von Teams vorangetrieben – auch wenn wir Heureka-Momente oft Einzelpersonen zu- schreiben. In einer Welt, in der wir selten wissen, was als Nächstes kommt und welche Menschen und Ressourcen wir brauchen werden, können divers aufgestellte Gruppen Herausforderungen besser meistern.8 Nehmen wir das Beispiel Penicillin: Die Entdeckung war eine Teamleistung. Die Forschergruppe in Oxford bestand aus mehr als nur ihrem Helden Alexander Fleming. Menschen wie Ernst Chain und Howard Florey unterstützten die gemeinsame Unternehmung. Verdientermaßen erhielten Fleming, Chain und Florey den Nobelpreis gemeinsam. Und ohne die finanziellen Mittel und das Labor der Cambridge University wäre der Erfolg auch nicht möglich gewesen.9

 

Als Steve Jobs gefragt wurde, was er für sein erfolgreichstes Produkt hielt, antwortete er nicht »der Mac« oder »das iPhone«. Nein, ein Team zusammenzustellen, das regelmäßig Macs und iPhones herausbringt, war der schwierige Teil. Und Apple hätte sich ohne die Kreativität, den Spirit und das Temperament von Jony Ive und den Geschäftssinn von Tim Cook nicht so entwickeln können, wie es das tat. Um es mit den Worten von Jobs zu sagen: »Man kann nicht auf jeder Position spielen, also lautet die Frage: Wie bekommt man das richtige Team um sich herum?«10

 

In der Leadershipforschung und in Managementansätzen wie dem Belbin-Modell wird seit Langem darauf hingewiesen, dass der Fokus auf rein funktionalen Aspekten das wichtigste Element vernachlässigt: das Können, Wissen und Wollen so zu ergänzen, dass Magie entsteht. Wenn Sie einen Visionär vom Typ Mark Zuckerberg haben, brauchen Sie oft eine/n Ausführende/n vom Typ Sheryl Sandberg, die/der ihn ergänzt. Tesla Motors, das nur etwa drei Prozent der Bewerber akzeptiert, erklärt ausdrücklich, dass es selbst in seinen Fabriken nicht nach »hard skills« sucht, sondern eher nach »soft skills« und »culture fit«.

 

Aber der zündende Funke einer Idee, der Moment, in dem eine unerwartete Verknüpfung hergestellt wird, als Einzelperson oder in einem Team, ist nur der Anfang des Prozesses, der Serendipität zu einer echten und wertvollen Kraft macht. Für Organisationen ist die Entwicklung dessen, was Managementforscher als »Absorptionsfähigkeit« bezeichnen, also die Fähigkeit, neue Informationen aufzunehmen und sie in relevantes Wissen und Handeln umzusetzen, von größter Bedeutung.11

 

Das Problem ist nur: Wir sind einfach oft zu sehr darauf konzentriert, beschäftigt zu sein! Selbst wenn wir auf eine neue Idee oder Erkenntnis stoßen, müssen wir sie in die bestehenden Wissensströme, Praktiken und Machtstrukturen integrieren. Und sobald Besitzstandswahrung, Machtdynamiken oder die Angst vor Veränderungen die Herrschaft übernehmen – oder Uneinigkeit darüber besteht, wem eine großartige Idee gehört –, können Ideen unterdrückt werden.12 Gleichwohl wissen wir: Serendipität ist mit Veränderung und Unsicherheit verbunden – und viele Menschen fühlen sich mit Veränderungen nicht wohl. Wenn wir also mit neuen Ideen kommen, müssen wir Widerstände überwinden. Wie können wir das tun?

 

Organisationen als Immunsystem

David Taylor, Vorstandsvorsitzender von Procter & Gamble, leitet das weltweit größte Konsumgüterunternehmen, dessen Produkte über fünf Milliarden Menschen erreichen. Für ihn ist klar, dass die Dinge oft auf ungeplante Weise geschehen. Stillstand bedeutet Rückschritt. »Jeder Mitarbeiterbeitende muss sich überlegen, was verbessert werden kann. Die Idee ist, Manager/innen so zu trainieren, dass sie nicht im Bewertungsmodus, sondern im Entwicklungsmodus sind«, sagt Tylor. Das bedeutet, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende lernen wollen und nicht versuchen, Recht zu behalten. »Wir versuchen, von anderen zu lernen, anderen zu helfen und Verbindungen herzustellen, die zu neuen Lösungen für Probleme führen, die wir vorher nicht lösen konnten.«

 

Menschen sind nicht von Natur aus abgeneigt gegenüber Veränderungen. Es ist eher die potenzielle Instabilität, das Risiko, die Ambiguität und die Bedrohung ihrer Macht und ihres Einflusses, die von Bedeutung sind und mit denen man sich auseinandersetzen muss. Untersuchungen haben gezeigt, dass Menschen eher an die potenziellen Kosten denken als an die möglichen positiven Ergebnisse. Wir neigen oft dazu, den Fokus auf die Risiken zu legen – und auf die potenziellen Kosten von »unproduktiven Unfällen«, was Handeln verhindert, selbst wenn der Nutzen erheblich sein könnte.13 Kurzum: Wir sind oft mehr darauf bedacht, nicht zu verlieren als zu gewinnen. Salim Ismail, der Gründungsdirektor der Singularity University in Santa Clara, Kalifornien, vergleicht dies mit dem Immunsystem: Wenn Sie versuchen, etwas in einem großen Unternehmen radikal zu verändern, wird das Immunsystem des Unternehmens auf Sie losgehen und Sie angreifen.14

 

Viele Unternehmen, mit denen ich zusammengearbeitet habe, haben sich dieser Herausforderung gestellt. Sie formulieren dabei die Notwendigkeit einer Veränderung so um, dass die größere Gefahr darin besteht, sich nicht zu verändern. Dann geht es nicht darum, die Menschen von den Veränderungsprozessen fern zu halten, sondern sie bei der Bewältigung der Veränderung zu unterstützen und klar zu formulieren, wie sich diese auf sie auswirkt. Dadurch wird eine gewisse Ambiguität vermieden, die zu Situationen führt, in denen jede/r das Schlimmste annimmt und die Gerüchteküche angeheizt wird. Zu den Möglichkeiten, Unterstützung anzubieten, gehören die Veranschaulichung der Konsequenzen für den/die Einzelnen und die Formulierung klarer Handlungsschritte.

 

Wir können so viel argumentieren, wie wir wollen, aber letztlich müssen wir diese Voreingenommenheit überwinden – wir müssen verstehen, was den Menschen wirklich wichtig ist, und an das appellieren, was sie gewinnen oder verlieren können. Viele Führungskräfte, mit denen ich zusammengearbeitet habe, trafen ihre Entscheidungen auf der Grundlage einer Beobachtung, die mit jemandem zu tun hat, der ihnen wichtig ist (etwa die Erfahrungen ihrer Tochter), und nicht auf der Grundlage dessen, was ihnen von Beratern gesagt wurde. Ideen werden zur Realität, wenn sie persönlich werden, wenn wir das Gefühl haben, dass es »das Richtige« ist.

 

Dies hängt besonders auch mit der Forschung über affektive Verzerrungen zusammen – Menschen neigen dazu, an ihre eigenen Ideen zu glauben und sich mehr Gedanken um sie zu machen als um die Ideen anderer. Interessanterweise neigen Manager/innen dazu, ihre Ideen überzubewerten (in einer Studie um 42 Prozent), während die Umsetzer/ innen ihre Ideen oft unterbewerten (in der gleichen Studie um 11 Prozent).15

Die frühzeitige Einbeziehung relevanter Personen – insbesondere von Multiplikatoren und wichtigen »Sponsoren/innen« – in den Ideenentwicklungsprozess kann dazu beitragen, diesen Bias zu überwinden.

 

Eines meiner Lieblingsvideos auf YouTube ist »The Dancing Guy«. Stellen Sie sich einen Festivalpark vor, in dem die Leute sitzen, trinken und sich unterhalten, mit Musik im Hintergrund. Auf einmal beginnt ein »seltsamer Typ« in der Mitte des Parks zu tanzen. Die Leute schauen ihn an, als sei er ein Außerirdischer. Dann kommt eine zweite Person hinzu, umarmt ihn und beginnt, mit ihm zu tanzen. Der zweite Mann bittet zwei andere, mitzumachen, und sie laden weitere Leute ein. Bald laufen die meisten der umstehenden Menschen in den Kreis, um zu tanzen. Die Outgroup wird zur Ingroup und umgekehrt. Plötzlich sind diejenigen langweilig, die nur herumsitzen. Die meisten Ideen erscheinen zu Beginn verrückt oder seltsam – aber sie haben die Kraft, zur »neuen Normalität« zu werden, sobald es eine kritische Masse gibt, die sie unterstützt. Wie können Unternehmen diesen Prozess erleichtern?

 

Indem sie Projekte oder Probleme in kleinere Schritte unterteilen, die eine schnelle und kostengünstige Iteration ermöglichen. Oder sie verwenden biegsame Materialien, die wiederverwendet werden können, oder digitalisieren so viel wie möglich, was das Experimentieren billiger macht.16 Oder sie erweitern den Möglichkeitsraum, indem sie Leute von außen hinzuziehen. Die Forscher Lars Bo Jeppesen und Karim Lakhani untersuchten das Crowd-Sourcing-Unternehmen InnoCentive und stellten fest, dass viele Probleme, die intern nicht gelöst werden konnten, von Personen außerhalb des Unternehmens gelöst wurden. Der Grund? Die heterogene Gruppe war viel besser in der Lage, eine breitere Lösungslandschaft zu öffnen, als es ein internes Team je könnte. Dies ermöglichte mehr potenzielle »Bedürfnis-Lösungs-Paare«.17 Sie waren überdies abgeschirmt – die Wirtschaftsgeschichte ist voller Beispiele für Vereinbarungen, in einem weniger starren Umfeld zu experimentieren, bevor die Ideen wieder in das Unternehmen integriert werden (im Wirtschaftsjargon als »Skunk Works« bekannt).

 

Interaktionen beschleunigen

Heutzutage werden Raucher/innen nach draußen verbannt, wenn sie ihrer Sucht zu frönen. Dennoch bilden sie eigene Gemeinschaften über Abteilungen, Hierarchien oder Fachwissen hinweg. Ich kenne viele Raucher/innen, die bestätigen können, dass sie bei einer Zigarette interessante Kontakte geknüpft haben, die sie sonst verpasst hätten. Die Raucherecke ist zwar auch eine Brutstätte für Klatsch und Tratsch, aber sie kann auch Brutstätte für neue Ideen und Erkenntnisse sein.

 

Zwar würde kein verantwortungsbewusstes Unternehmen seine Mitarbeiter/innen aktiv zum Rauchen ermutigen. Weitsichtige Unternehmen haben aber andere Wege für Mitarbeitende gefunden, aufeinanderzutreffen und auf Grundlage eines gemeinsamen Interesses zu interagieren. Sie fördern gemeinsame Aktivitäten (Karategruppe, Schachclub und so weiter) und erhöhen dadurch den Erfolgsfaktor Zufall. Denn oft haben diejenigen, die am Rande eines Problemlösungsprozesses stehen, eine wertvolle neue Perspektive auf das Ganze.

 

Untersuchungen haben gezeigt, dass die Umsetzer/innen die Methode »Versuch und Irrtum« und einfache Heuristiken (simple praktische Lerntechniken) anwenden. Manager/innen im Headquarter hingegen verlassen sich eher auf vertrauliche Dokumente und formale Berichte, was sie von zufälligen Erkenntnissen abhalten kann.18 Deshalb versetzt beispielsweise Remi Eriksen, CEO von DNV, einem der größten Unternehmen Norwegens mit Niederlassungen in hundert Ländern, seine Mitarbeitende häufiger – damit »die DNA des Unternehmens weitergegeben wird«. Dahinter steht die Erkenntnis, dass nicht alles im Voraus geplant werden kann und Mitarbeitende befähigt werden müssen, das Unerwartete proaktiv anzugehen.

 

Aber all das hilft nicht, wenn Mitarbeitende keine Motivation haben, mit anderen innerhalb oder außerhalb des Unternehmens intensiv zusammenzuarbeiten. Wie können wir sie dazu anregen, eine »vernetzte Intelligenz« aufzubauen und mehr im Erfolgsmodus Zufall zu agieren? LinkedIn-Gründer Reid Hoffman und andere sponsern Mittagessen; Dharmesh Shah, Mitbegründer von HubSpot, billigte ein Budget für »Lernmittagessen«. Das einzige Kriterium war, mit einem klugen Menschen von außerhalb des Unternehmens zu Mittag zu essen. Auf diese Weise wird das Gefühl der Autonomie gestärkt, was sich positiv auf die Zufriedenheit am Arbeitsplatz auswirkt. Untersuchungen haben gezeigt, dass eine größere persönliche Autonomie am Arbeitsplatz eindeutig mit einer geringeren Fluktuation der Arbeitnehmer/innen, einer höheren Arbeitszufriedenheit und einem größeren Engagement bei der Arbeit zusammenhängt. Außerdem werden dadurch negative Emotionen gemildert.19

 

Vielfalt ist wichtig. In einigen meiner Unternehmen arbeiteten wir nicht den ganzen Tag mit dem Team im Büro, sondern erledigten die herausfordernden konzeptionellen Dinge in einer ruhigeren Büroumgebung am Morgen und wechselten dann den Ort, um am Nachmittag in einem Café und am frühen Abend in einer Bar zu arbeiten. Wenn wir die leichteren, interaktiveren Tätigkeiten in eine Umgebung versetzen, die uns Raum zum Atmen gibt, sind wir empfänglicher für neue Impulse und Ideen.

 

Vielfalt fördert Serendipität. Warum? Assoziationen, also die Verknüpfung von Punkten, beruhen auf der Kombination von Informationen oder Ideen, die zuvor nicht miteinander in Verbindung standen. Oftmals können ungeahnte Verbindungen oder verborgene Analogien aufgedeckt werden – wir lassen neue Sichtweisen zu.20 Dann kommt es zu großen »metaphorischen Sprüngen«, die das wahre Potenzial eines Ereignisses oder einer Information enthüllen.

 

Nehmen Sie den Apfel, der vom Baum fällt: Wenn wir ihn nur im Zusammenhang mit dem Baum betrachten, sehen wir nur einen Apfel, der herunterfällt. Umfassender betrachtet geht es um die Schwerkraft, die den Apfel nach unten zieht. Je verstreuter die Informationen innerhalb einer Organisation sind, desto schwieriger wird es, diese Verbindungen herzustellen. Wir sind gut beraten, einen gemeinsamen Nenner zu finden, der die Menschen anregt, die Punkte zu verbinden. Johann Wolfgang von Goethe hat in seinem Buch »Wahlverwandtschaften« die Logik der chemischen Reaktion wunderbar auf soziale Beziehungen übertragen. Menschen, die sich lieben, vermischen sich wie Wasser und Wein. Menschen, die sich hassen, scheiden sich wie Wasser und Öl. Um uns wie Wasser und Wein mischen zu können, brauchen wir gemeinsame Nenner, wie ein gemeinsames Anliegen, ein gemeinsames Interesse, eine gemeinsame Erfahrung – oder sogar einen gemeinsamen Feind. Assoziationen entstehen häufig, wenn zwei oder mehr Personen ganz unterschiedliche Sichtweisen haben und dennoch bereit sind, sich zu verbinden.21 Die Bedeutung des für den Gedankenaustausch erforderlichen Vertrauens wird leicht unterschätzt (siehe oben).

 

Es ist nicht verwunderlich, dass namhafte Managementdenker wie Henry Mintzberg sich heute mehr für Communityship als für Leadership interessieren. Letztlich kommt es auf das Gemeinschaftsgefühl an. Die Entwicklung interner und externer Communitys, die den Aufbau von Fachwissen, den Wissenstransfer und die Förderung von Mit- arbeitenden unterstützen, wird vor allem in größeren Organisationen immer wichtiger. Das ist alles schön und gut, werden Sie vielleicht denken, aber was ist, wenn unsere Unternehmenskultur von Konkurrenz, Misstrauen und Dienst nach Vorschrift geprägt ist? Ist das nicht ein zu rosiges Bild, das hier gezeichnet wird? Lohnt es sich in einem Umfeld, in dem noch immer die Ellbogen vorherrschen, wirklich, gemeinschaftsorientiert, großzügig und kooperativ zu sein?

 

In einem Umfeld, das von starker Konkurrenz und Ellenbogendenken geprägt ist, tun die Menschen vielleicht so, als würden sie sich um ihre Kollegen kümmern, fallen ihnen aber dann in den Rücken, wenn es darauf ankommt. Die Forschung hat gezeigt, dass Unternehmen in solchen Situationen gut beraten sind, neue Teams und »Communities of Practice« zu bilden, die aus etablierten Dynamiken ausbrechen. Das Wichtigste ist, dass wir die Zusammenarbeit nicht nur belohnen, sondern auch die Hemmnisse für positive Beiträge beseitigen. Eine Kultur, die den Einzelnen und die Einzelne ermutigt, das zu geben, was er/sie kann, und die ihm/ihr zeigt, dass sie den Wert dieses Gebens kennt, ist eine Kultur, in der Serendipität gedeihen kann. Sie hilft den Menschen, die Gelegenheit zu ergreifen – wie unerwartet sie auch sein mag. Effektive Kulturen schaffen Anreize für Zusammenarbeit,22 indem sie die Leistungen des Teams und den Beitrag des einen für den anderen hervorheben.

 

Umfassende Untersuchungen zeigen, dass Geben glücklicher macht als Nehmen. Elizabeth Dunn von der University of British Columbia und ihre Kollegen befragten 632 Amerikaner zu ihrer Einkommenshöhe, ihren Ausgaben und ihrem Glücksempfinden. In ihrer in der Zeitschrift Science veröffentlichten Studie fanden sie heraus, dass unabhängig vom Einkommen diejenigen, die Geld für andere ausgaben, wesentlich glücklicher waren als diejenigen, die das Geld nur für sich selbst verwendeten.23 Dennoch entwickeln wir oft Strukturen, die Anreize für das Gegenteil schaffen. Fruchtbare Umgebungen fördern ein »aufgeklärtes Eigeninteresse« und bereiten den Boden, auf dem Serendipität wachsen kann.

Wir können überdies auch die Gestaltung physischer und virtueller Räume nutzen, um Serendipität zu beschleunigen.

 

Physische und virtuelle Räume für Serendipität gestalten

Unzählige Studien haben gezeigt, dass der Workspace einen großen Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit von Serendipität hat.24 Denken Sie nur an die Royal Society of Arts, die ihren zentralen Raum in ein Kaffeehaus umgestaltet hat, inspiriert von den Wiener Kaffeehäusern. Hier spielt die Größe tatsächlich eine große Rolle: Untersuchungen haben nämlich gezeigt, dass Mitarbeitende, die an Cafeteria-Tischen mit zwölf Personen sitzen, in der Regel wirkungsvoller sind als an Tischen mit vier Personen – aufgrund von mehr zufälligen Gesprächen und einem größeren Netzwerk.25

 

Google, dessen Street View und Gmail aus »positive collisions«, also aus einem Zusammenstoß mit positivem Effekt, hervorgegangen sind,26 hat seinen Campus in Mountain View so gestaltet, dass »zufällige Kollisionen maximiert werden«. Die Gebäude ähneln gebogenen Rechtecken, in denen die Mitarbeitenden innerhalb des Komplexes nicht weiter als drei Gehminuten voneinander entfernt sind. Dachterrassencafés ergänzen das Design. Dies schließt die »strukturellen Lücken« zwischen den Teams, indem es gute Ideen zwischen Gruppen verbindet, die normalerweise nicht miteinander verbunden sind.27 Die moderne Netzwerkanalyse nutzt vorhandene Daten, um isolierte Teams zu erkennen und abzubilden und Raum und Struktur entsprechend anzupassen.

 

Welche kleinen Designänderungen können eine große Wirkung haben? Zunächst einmal fördern Räume mit verschiedenen Sitzgelegenheiten ein entspanntes Gespräch. Wenn man beispielsweise Sofas in der Nähe von Türöffnungen aufstellt, führt dies dazu, dass Leute »ineinander rennen«, wenn neue Personen den Raum betreten. Mithilfe von Sensoren werden wir bald Büros entwickeln können, in denen die Sitze täglich automatisch neu angeordnet werden, je nachdem, wo das System strukturelle Löcher erkennt.28

 

Eine weitere Veränderung betrifft die Bürogestaltung. Das niederländische Coworking-Unternehmen Seats2meet.com arbeitet mit einem Finanzdienstleistungsunternehmen zusammen, um dessen Räume so umzugestalten, dass Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen miteinander in Kontakt treten können. Die Mitarbeiten- den sollen auf ungezwungene Weise mit Menschen von außerhalb zusammenarbeiten.29 Gemeinsame Veranstaltungen ermöglichen es den Besuchern und Besucherinnen beispielsweise, Ideen zu präsentieren, miteinander in Kontakt zu treten und die Zusammenarbeit zu fördern. Seats2meet.com erleichtert die Interaktion über eine digitale Plattform, die es den Menschen ermöglicht, ihre Bedürfnisse und Angebote zu teilen.

 

Die Forschung über computergestützte kooperative Arbeit hat ergänzend gezeigt, dass wir viele der oben genannten Erkenntnisse auch in der virtuellen Welt wiederholen können. Plattformen wie beispiels- weise InnoCentive schaffen unerwartete Verbindungen. Ähnlich wie physische Nähe die Wahrscheinlichkeit von zufälligen Begegnungen erhöhen kann, können wir in virtuellen Umgebungen mehr Nähe zwischen verschiedenen Menschen und Ideen schaffen. Die erleichterte informelle Onlinekommunikation oder Updates der Social-Media-Aktivitäten von Kollegen zu erhalten kann die Wahrscheinlichkeit zufälliger Begegnungen erhöhen.30

 

Wir sollten allerdings nicht vergessen: Menschen bevorzugen oft die direkte persönliche Zusammenarbeit. Greg Lindsay von der New York University hat es auf den Punkt gebracht: Das, was nicht in Sicht ist, ist oft auch nicht im Kopf. Laut einer Studie ist es viermal wahrscheinlicher, mit jemandem zu kommunizieren, der oder die einen Meter entfernt sitzt, als mit jemandem, der oder die 60 Meter entfernt ist – und fast nie mit Personen, die sich in verschiedenen Gebäuden oder Stockwerken befinden.31 Geschweige denn in anderen Städten oder Ländern. Menschen fühlen sich am kreativsten, wenn sie in Bewegung sind und Menschen treffen, und nicht, wenn sie lange am Schreibtisch sitzen – das hinterlässt sogar nachweisbare Spuren im Gehirn.

 

Vernetzte Serendipität

Früher konnten wir uns damit begnügen, in unserem Büro zu sitzen und uns zu verstecken. Heute drängt alles in Richtung von Netzwerken. Für Unternehmen bedeutet dies, von einem organisationszentrierten Ansatz zu einem sozialökonomischen Netzwerk (»Ökosystem«) zu kommen.32 In einer Welt, in der die Zukunft unvorhersehbar ist, haben Unternehmen verstanden, dass sie mehr Seestern als Spinne sein müssen.33 Was bedeutet das? Stellen Sie sich eine Organisation als eine Spinne vor, die stirbt, wenn ihr der Kopf abgeschlagen wird. Umgekehrt ist eine dezentrale Organisation ein Seestern, der keinen Kopf hat. Wird ein Bein abgetrennt, regeneriert es sich entweder direkt oder es entsteht ein neuer Seestern. Seestern-Organisationen sind anpassungsfähiger in sich schnell verändernden Geschäftsumfeldern. Sie sind in der Lage, Serendipität zu kultivieren, indem sie nicht zentral planen, sondern mehrere kleinere Teile in die Lage versetzen, verschiedene Lösungen zu testen. Netzwerke in den Mittelpunkt des Geschäfts zu stellen, ist inzwischen überall von größter Bedeutung.34 Und genau hier kommt die vernetzte Innovation ins Spiel.

 

Die Geschichte lehrt uns, dass neue Ideen und Innovationen sowie gesellschaftlicher Fortschritt im weiteren Sinne oft aus der Neukombination bestehender Ideen oder Technologien entstehen – deren Integration häufig über Netzwerke erfolgt. Dies kann zufällig geschehen, indem das Wissen von Menschen zusammengeführt wird, die in ähnlicher Weise Neuland betreten.35 In den traditionellen Innovationsmodellen gingen die wichtigsten Innovationen von zentral organisierten Produzenten aus. In der heutigen, sich schnell verändernden Welt, in der wir nicht wissen können, was die Menschen morgen wollen oder brauchen, rücken kundenorientierte Modelle in den Vordergrund.36 Technologische Fortschritte, wie das Internet der Dinge und Big Data, machen es möglich, vollständig adaptive Produkte selbst für sehr individuelle Präferenzen zu schaffen. Folglich wird die Fähigkeit, mit dem Unerwarteten umzugehen, zu einer Kernkompetenz für jedes Unternehmen, das fit für die Zukunft bleiben will.

 

Gemeinsam mit Alice Wang vom Beratungsunternehmen Lloyd George Management und Jill Jürgensen von der Surrey University habe ich den faszinierenden Wandel bei dem innovativen Haushaltsgerätehersteller Haier genauer untersucht.37 Das Unternehmen nutzt Netzwerkeffekte. Es geht darum, dass Netzwerke wertvoller werden, wenn wir ihnen (relevante) neue Menschen oder Organisationen – als Knotenpunkte der Kommunikation – hinzufügen.38 Sie beschreiben die exponentielle Wertkurve, die sich ergeben kann, wenn ein Gut oder eine Dienstleistung eine kritische Masse an Nutzern erreicht hat – die Akquisition von Nutzern wird viel weniger kostspielig, da das Netzwerk ab diesem Punkt einen Nutzen bietet. Folglich wird das Gut oder die Dienstleistung sehr viel wertvoller. Was für das Telefonsystem gilt, gilt auch für Social-Media-Plattformen.

 

Haier wurde zu einem Plattformökosystem umgestaltet, das Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens dazu anregt, sich mit neuen Daten und Ideen zu beschäftigen. Hunderte von Kleinstunternehmen – Teams von Menschen mit einer Idee, die entweder auf einem bestehenden Produkt, wie einem smarten Kühlschrank mit Netzwerkeinbindung, oder auf etwas völlig Neuem, wie einem Spiele- unternehmen, basiert – interagieren mit ihnen. Haier nutzt dieses Modell, um auf verschiedene Pferde zu setzen, da man sich bewusst ist, dass wir in zehn Jahren vielleicht gar keine Kühlschränke oder Waschmaschinen mehr brauchen – also bereitet man sich auf das Unerwartete vor.

 

Unternehmen können agiler und näher an die Bedürfnisse der Endnutzer/innen rücken, was schnelle Verbesserungen ermöglicht. Das bedeutet oft, dass wir überdenken müssen, wie Organisationsstrukturen aussehen.39 Beim niederländischen Mischkonzern Philips stellt sich beispielsweise die Frage, wie die Geschäftsbereiche organisiert werden sollen. CEO Frans van Houten teilte mit meinem Forschungsteam die Idee, die traditionellen Strukturen, die sich auf eine bestimmte Lösung (zum Beispiel Tomographie) konzentrieren, durch eine Struktur zu ersetzen, die sich auf die Kundenbedürfnisse (zum Beispiel Präzisionsdiagnose) konzentriert – was dann durch verschiedene Arten von Lösungen angegangen werden kann. Indem die Herausforderungen für die Teams anders formuliert werden, werden die verschiedenen Geschäftsmodelle besser an den tatsächlichen Kundenbedürfnissen ausgerichtet. Die traditionelle Technologieorientierung ändert sich zu einem bedarfsorientierten Clustering, oft in enger Zusammenarbeit mit Partnern. Eine Neuausrichtung findet statt, die über gezielte Verbesserungen von spezifischen Lösungen, wie beispielsweise Tomographie, hinausgeht und einen Möglichkeitsraum für die Entstehung neuer und oft unerwarteter Lösungen bietet.

 

Auf diese Weise haben Ökosysteme viel mit biologischen Ökosystemen gemeinsam. Sie können sich anpassen – sich auf der Grundlage der ursprünglichen Funktion verändern –, aber auch »exaptieren«: Eigenschaften, die sich für andere Verwendungszwecke (oder für gar keine Funktion) entwickelt haben, nutzen und sie für ihre aktuelle Situation übernehmen.40 Unternehmen strukturieren ihre Such- und Entwicklungsbemühungen zunehmend so, dass sie »Exaptationen« ermöglichen – und so den Zufall fördern. In Unternehmen wie IDEO werden interessante Ideen gesammelt, oft ohne eine klare Vorstellung davon, wie sie später genutzt werden können. Diese Wissensbausteine sind lose organisiert und werden herangezogen, sobald etwas Relevantes auftaucht – um »Exaptationen« zu ermöglichen.41

 

Warum ist das relevant?

In der Vergangenheit waren Unternehmen überwiegend durch Größenvorteile wettbewerbsfähig, und es war möglich, individuelle Anforderungen zu opfern, um einen möglichst großen Markt zu einem möglichst niedrigen Preis zu bedienen. Der/die Verbraucher/in von heute möchte aber eher als Individuum angesprochen werden, das alle Möglichkeiten hat, seine/ihre Erfahrungen einzubringen, oft in Zusammenarbeit mit Unternehmen.42 Eine simple Kundenbefragung reicht längst nicht mehr aus. In einer sich schnell verändernden Welt ist die Reaktionsfähigkeit in Echtzeit der Schlüssel zum Erfolg. Wir gestalten Serendipität, wenn wir die Kunden und Kundinnen und ihre sich entwickelnden – und oft unerwarteten – Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellen. Als etwa, wie wir schon wissen, die Wartungsmitarbeitenden von Haier feststellten, dass viele Beschwerden über Waschmaschinen Schmutz und Ablagerungen betrafen, erkannten sie, dass einige Kunden auf dem Land ihre Waschmaschinen zum Waschen von Wurzelgemüse verwendeten. Anstatt diese Fälle als unbedeutend abzutun, erkannte Haier den potenziellen Wert und entwickelte eine Waschmaschine, die auch pflanzlichen Schmutz und Ablagerungen verarbeiten und filtern konnte. Die Kartoffelwaschmaschine war geboren.

 

Wie aber werden diese verschiedenen Menschen in einem »Ökosystem« zusammengehalten? Bei Haier ist es eine Kombination von Plattformen und »Superknoten«, die das verbindende Gewebe des Ökosystems bilden. Haier betreibt eine WeChat-Gruppe (eine auf Textnachrichten basierende App) für seine Kleinstunternehmer/innen, die den zwanglosen und professionellen Austausch erleichtert. Das Unter- nehmen hat auch U+ entwickelt, eine Softwareplattform, die Kund/innen, Lieferant/innen, Mitarbeitende und Unternehmer/innen zusammenbringt und durch künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen unterstützt wird.

 

Diese Ökosysteme – die die Logik von Unternehmen, Markt und Netzwerken miteinander verbinden – können wirksame Instrumente für die Ressourcenverteilung sein. Vor allem aber ermöglichen sie Serendipität, indem sie Raum für neue Erkenntnisse bieten, und zwar durch die Kombination von Zusammenarbeit (Collaboration) und Wettbewerb (Competition): Copetition. Das Nebeneinander von Elementen, die wir für Gegensätze hielten, ermöglicht eine kreative Reibung, die häufig ein Auslöser von Serendipität ist. Eine Grundannahme ist, dass alles falsch sein kann und jeder falsch liegen könnte, und das alles verbessert werden kann.

 

Die WeChat-Dienste von Tencent entstanden, nachdem der Gründer Pony Ma seine Mitarbeiter ermutigt hatte, intern miteinander zu konkurrieren, um ein mobiles Messaging-Business zu schaffen. Während einige Investoren befürchteten, dass dieser Ansatz zu Doppelarbeit führen würde, besteht Pony Mas Ansatz darin, ein Unternehmen aufzubauen, das sich selbst umwälzen und weiterentwickeln kann, bevor es von außen zerstört wird.43 Diese Ansätze erleichtern es, auf zufällig entstehende Ideen zu reagieren und neue Verbindungen zu schaffen. Sie stellen eine kostengünstige Form der Risikokontrolle dar. Gleichzeitig stellen sie auch eine Herausforderung für diejenigen dar, die unter ständigen Leistungsdruck gesetzt werden.44

 

Auf den Kontext kommt es an

Ganz allgemein und für alle Lebensbereiche gilt, dass wir uns auf den Erfolg vorbereiten müssen, indem wir das Unerwartete antizipieren und nutzen. In einer Welt, die von Präzision und Effizienz beherrscht wird, ist es von entscheidender Bedeutung, die Vorstellung von Serendipität sei gleichzusetzen mit Kontrollverlust, zu überwinden und Serendipität stattdessen als Zeichen eines offenen Geistes und einer positiven Unternehmenskultur zu sehen. Man könnte sich fragen: »Könnte das nicht dazu führen, dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, wenn sie zufällig über etwas stolpern, das ihr Leben verändert?«

 

Diese Frage ähnelt einem Klassiker: »Was ist, wenn wir alle weiterbilden und sie dann das Unternehmen verlassen?« Ein gutes Gegenargument ist: »Was ist, wenn wir sie nicht schulen und sie bleiben?« Es gibt keine andere Wahl, wenn wir fit für die Zukunft sein wollen. Der Nettonutzen für ein Unternehmen ist hoch, einschließlich motivierterer Mitarbeitende und mehr und besserer Ideen. Es ist wie in einer Ehe: Wenn Sie ständig Angst haben, dass Ihr/e Partnerin Sie verlässt, gibt es ein systemisches Problem, das angegangen werden muss. Es ist kontraproduktiv, wenn Sie Ihre/n Partner/in daran hindern, sich weiterzuentwickeln, um ihr/sein »Best Self« zu werden.

 

In diesem Kapitel haben wir uns bisher mit der Rolle von Serendipität für und in Organisationen beschäftigt. Doch wie wirkt sich dies auf die Städte und Länder aus, in denen wir leben? Was bedeutet es für Regierungen und politische Entscheidungen?

 

Silicon Valley – Hoffnung und Wirklichkeit

Nicht nur seit der Coronapandemie und dem Ukrainekrieg haben wir erkannt, dass wir in einer Welt leben, in der wir nicht exakt voraussagen können, was die Zukunft bringt – und in der wir widerstandsfähige Gemeinschaften und Gesellschaften entwickeln müssen, die mit dem Unerwarteten fertigwerden können.45 John Hagel, John Seely Brown und Salim Ismail haben interessante Arbeiten über die Bedeutung von Serendipität für Organisationen und Städte verfasst.46 Sie verlagern die Perspektive von den Wissensbeständen – also dem, was wir wissen – auf den Wissensfluss, bei dem es darum geht, immer weiter zu lernen, zu erneuern, zu entdecken. Wir müssen Ideen und Wissen von vielen Menschen abrufen. Die Frage ist nur: Wie können wir Dinge finden, wenn wir nicht einmal wissen, was es da draußen gibt oder wonach wir suchen?

 

Weltweit werden Projekte und Programme ins Leben gerufen. In Tokio hat Todd Porter, der TEDxTokyo-Kurator und Gründer von EDGEof, an der Entwicklung eines städtischen Ökosystems für Serendipität gearbeitet. Mit einem achtstöckigen Clubhaus und einem dazugehörigen Country Gateway Hotel nebenan in einem Park – und mit weiteren in der Natur gelegenen Orten, die sich in der Entwicklung befinden – will er einen Begegnungsraum schaffen, in dem Serendipität gedeihen kann. In Chile haben der führende Anbieter für technische und berufliche Bildung INACAP und die Regierungsbehörde CORFO Projekte wie Start-Up Chile (CORFO) und Fab Lab (INACAP) entwickelt, um ähnliche Möglichkeiten zu bieten.

 

In Las Vegas versuchte Tony Hsieh, der Gründer von Zappos (einem Onlinehändler für Schuhe und Kleidung), mit einer Investition von 350 Millionen Dollar die Innenstadt in ein Innovationszentrum zu verwandeln. Das Projekt hatte seine Höhen und Tiefen, und wenn er es noch einmal machen könnte, hätte er »Kollisionen« – zufällige Begegnungen zwischen Individuen, die Innovationen vorantreiben können – »an die Spitze vor das Lernen und sogar die Kapitalrendite gestellt«.47 Danach konzentrierte sich Hsieh aktiv auf die Schaffung von »Return on Collisions« (Kollisionskapital).

 

Doch oft sind diese Projekte zum Scheitern verurteilt. Warum? Zunächst einmal haben viele Städte und regionale Cluster versucht, das Silicon Valley zu kopieren, in dem Glauben, dass es einfach kopiert werden könnte. Dabei wird oft die Bedeutung der zugrunde liegenden Kultur unterschätzt. Vergleicht man das Silicon Valley mit Innovationsclustern in Deutschland, wird deutlich, dass das Silicon Valley eine auf radikalere Innovationen, Deutschland auf inkrementelle Innovationen ausgerichtet ist, wobei die radikalsten Innovationen oft aus Schwellenländern kommen. Aber alle brauchen Menschen und Mindsets, die für Innovationen gerüstet sind – und ergänzende Institutionen wie starke Universitäten in der Nähe.

 

Das Unternehmertum im Silicon Valley wäre ohne die Talente von Universitäten wie Stanford (und die anfängliche Unterstützung durch die amerikanische Regierung) wahrscheinlich nicht gewachsen. Nur ein paar Elemente eines Ökosystems zu kopieren, scheitert in der Regel. Ähnlich wie Unternehmen können wir Städte und Länder als Ökosysteme betrachten, die ihre Bewohner oder Bürger fördern und ernähren – nur wenn wir uns weiterentwickeln können, können wir überleben. Das bedeutet auch, dass wir Räume schaffen müssen, in denen sinnvolle Beziehungen und nicht nur Geschäftsbeziehungen entstehen können.

 

Die Managementforscher Kathleen Eisenhardt von der Stanford University und Benjamin Hallen von der University of Washington haben herausgefunden, dass Unternehmen oft dann effektiv Beziehungen aufbauen, wenn sich Führungskräfte auf das einlassen, was die Forscher »Casual Dating« nennen. Dabei handelt es sich um informelle, aber bewusste wiederholte Treffen mit potenziellen Partnern, bevor versucht wird, eine formelle Beziehung einzugehen – und wobei Gespräche, die sich ausschließlich auf Investitionen konzentrieren, ausdrücklich vermieden werden. Dieser Ansatz hilft den Investoren und Investorinnen, sich mit einem Unternehmen vertraut zu machen und gleichzeitig die oft kontrovers geführten Verhandlungen einer formellen Beziehung zu vermeiden.48 Kommt Ihnen das bekannt vor? In gewisser Weise ist das wie Dating im wirklichen Leben.

 

Die Macht des Zufalls bei der Politikgestaltung

Welche Möglichkeiten gibt es, um den Zufall effektiv in die Politikgestaltung zu integrieren? Traditionelle Ansätze wie der New Deal for Communities – ein Sanierungsprogramm der britischen Regierung, mit dem versucht wurde, benachteiligte Stadtviertel umzugestalten – konzentrieren sich häufig auf die Verbesserung in bestimmten lokalen Gemeinschaften, also eines bestimmten geografischen Gebiets. Dies kann Sozialkapital entwickeln, aber gleichzeitig auch die Isolation verstärken sowie die Fähigkeit und Bereitschaft schwächen, Kontakte außerhalb der Gemeinschaft zu knüpfen. Dadurch werden »brückenschlagende« Beziehungen außerhalb der Gemeinschaft seltener, die für zufällige Begegnungen und Lebenschancen oft entscheidend sind.

 

Aus diesem Grund haben neuere Forschungen gezeigt, dass sich effektive Politikgestaltung auf die Überbrückung wirtschaftlicher und sozialer Unterschiede konzentriert.49 Bei unseren Studien in Kenia und Südafrika haben wir eine Reihe von Möglichkeiten identifiziert, wie politische Entscheidungsträger/innen effektive Ökosysteme entwickeln können. Erstens neigen politische Entscheidungsträger/innen und Förderorganisationen oft dazu, Förderprogramme auf der Grundlage eines zentralen Plans zu entwickeln. Wie die meisten von uns versuchen sie, alles im Voraus zu planen. Aber die Mitglieder der lokalen Communitys wissen am besten, was wann gebraucht wird. Durch den Aufbau einer Unterstützungsinfrastruktur wird die Verantwortung auf die Menschen vor Ort übertragen und dies bezieht sie frühzeitig in den Prozess ein. Einige Regierungen nutzen gezielte und wiederkehrende Gesprächsrunden, um die Diskussion unter den Bürgern anzuregen. Die Bürger werden gebeten, ihre aktuellen Bedürfnisse mitzuteilen und »Versprechen« abzugeben, wie sie selbst zu dem größeren Ganzen beitragen wollen. Dies kann ein allgemeines Gemeinschaftsgefühl auf lokaler Ebene fördern, insbesondere dann, wenn sich die Regionen von den städtischen Zentren abgekoppelt fühlen oder wenn es große Ungleichheiten zwischen den Regionen gibt.

 

Zweitens kann die Identifizierung lokaler informeller Führungspersönlichkeiten und deren Legitimierung durch die Regierung wirksam sein. Nehmen Sie das Beispiel von Gyan Shala, einer Bildungs- NGO, die in Bihar, einem der ärmsten Bundesstaaten Indiens, tätig ist. Der Fokus von Gyan Shala liegt auf der Verbesserung der Bildungsinfrastruktur. Eine Organisation wie Gyan Shala, die vor Ort ansässig ist, über Personal verfügt und die Bedürfnisse kennt, kann Lehrkräfte innerhalb von ein paar Monaten ausbilden. Das geht viel schneller, als die Regierung dazu in der Lage wäre. In Indien hat dieser Ansatz dazu beigetragen, Hunderttausende von Menschen mit Bildungsangeboten zu erreichen, insbesondere in einkommensschwachen Gemeinden.

 

Christian Vanizette, ein bekannter Sozialunternehmer und Mitbegründer von »MakeSense«, hat in seiner Arbeit festgestellt, dass in einer globalisierten Welt interessenbasierte Gemeinschaften der Schlüssel sind, um Menschen auf das Unerwartete vorzubereiten. Es geht, so sagt er, weniger um finanzielle Bedürfnisse als vielmehr um Gemeinschaften, die es der/dem Einzelnen ermöglichen, sich zu entfalten. Dabei müssen Regierungen nicht alles regeln, sondern können von Bewegungen wie MakeSense lernen, wie Menschen »aktiviert« werden können, wenn sie ein gemeinsames Interesse haben.

 

Also …

In einer sich schnell verändernden Welt wissen wir oft nicht, was als Nächstes kommt und welche Menschen und Ressourcen wir dafür brauchen könnten. Deshalb müssen wir uns selbst, unsere Unternehmen und unsere Städte in die Lage versetzen, auf das Unerwartete vorbereitet zu sein. Die Wichtigkeit des Zufalls – und genereller, der Serendipität – anzuerkennen und zu einem akzeptierten Teil unseres (organisatorischen) Lebens zu machen, wird zu einer Kernkompetenz. Damit Serendipität häufiger und mit besseren Ergebnissen eintritt, müssen sich Individuen und Teams in ihrer Karriere frei und sicher fühlen, um das Unerwartete und Ungewöhnliche weiterzuverfolgen – und sie müssen die Legitimität haben, dies zu tun. Dann werden wir aufmerksamer und wachsamer gegenüber unerwarteten Begegnungen und neigen weniger dazu, Ideen selbst zu zensieren.50

 

Organisationen können eine Kultur fördern, die das Ungewöhnliche fördert. Rituale wie Projektbegräbnisse können einen Anreiz bieten, offener darüber zu sprechen, was nicht funktioniert hat und warum, um ein angemessenes Lernen zu ermöglichen. Wenn es darum geht, Barrieren innerhalb von Organisationen zu überwinden, ist es wichtig, Risiken (und damit verbundene Kosten) zu minimieren. Wir können eine Kultur der Zusammenarbeit entwickeln, indem wir Anreize fürs Geben und Demotivation fürs Nehmen bieten. Und wir können physische und virtuelle Räume so gestalten, dass die Wahrscheinlichkeit von Serendipität steigt.

 

Die Politikgestaltung kann sich ihrerseits darauf konzentrieren, ein lebendiges Umfeld zu schaffen, indem sie beispielsweise lokale Multiplikatoren stärkt und ihnen hilft, ihre Programme zu erweitern. Den Erfolgsfaktor Zufall zu verstehen beginnt damit, zu realisieren, dass Serendipität keinen Kontrollverlust bedeutet, sondern ein Zeichen für eine positive Organisationskultur ist. Wenn dies geschieht, werden die positiven Auswirkungen folgen – und dieses Mal wird es nicht nur Zufall sein!

 

Serendipity Workout: Die Serendipität nähren

1. Fördern Sie das Aufspüren von Serendipität. Fragen Sie in der wöchentlichen Besprechung: Sind Sie letzte Woche auf etwas Unerwartetes gestoßen? Wenn ja, ändert dies unsere Annahmen (etwa in Bezug auf unsere derzeitige Strategie)?
2. Erfassen Sie verschiedene Fälle von Serendipität. Heben Sie sie hervor! Zeigen Sie den Menschen die möglichen Wege auf, dorthin zu gelangen. Heben Sie drei von ihnen in Ihrem nächsten Newsletter oder auf Ihrer nächsten Veranstaltung hervor.
3. Fördern Sie die psychologische Sicherheit im Team. Erinnern Sie Ihre Mitarbeitende bei der nächsten Sitzung daran, dass ihre Stimme entscheidend ist, wenn es darum geht, Dinge richtig zu machen. Sagen Sie zu Ihrem Team: »Denken Sie an die letzte Woche: War alles so gut, wie es hätte sein können?« Machen Sie es den Mitarbeitern leicht, sich bei Ihnen zu melden – sei es in der Besprechung oder individuell nach der Besprechung.
4. Experimentieren Sie mit einer Projektbeerdigung, zum Beispiel in Bezug auf ein Projekt, das Sie vor kurzem durchgeführt haben und von dem Sie dachten, dass es viel Potenzial hätte, das aber nicht funktioniert hat.
5. Führen Sie einen »Zufallskaffee« oder ein »Zufallsmittagessen« in Ihrer Organisation ein. Bitten Sie Mitarbeitende, ihre Erfahrungen damit bei Veranstaltungen und im Newsletter mitzuteilen. Führen Sie den Versuch dreimal durch, um die Wirkung zu sehen.
6. Wenn Sie ein Unternehmen führen, laden Sie eine Gruppe junger Menschen ein, Ihre Aktivitäten und die Ihrer Kollegen und Kolleginnen zu beobachten. Fragen Sie sie anschließend, was sie beobachtet haben: Welche Gewohnheiten und Routinen erscheinen schädlich? Wie könnten das Unternehmen und seine Produkte verbessert werden – oder was abgeschafft werden?
7. Wenn Sie eine (zufällige) Idee haben, wählen Sie drei Personen innerhalb oder außerhalb Ihrer Organisation aus, die sich für diese Idee stark machen könnten. Überlegen Sie, wie die informelle Machtstruktur in Ihrem Unternehmen aussieht – wer könnte helfen, Ihre Idee voranzubringen? Treffen Sie sich mit diesen Personen zu einem entspannten Gespräch, um auszuloten, was möglich sein könnte. Finden Sie dann drei Personen, die Ihrer Idee im Wege stehen könnten, und überlegen Sie, wie Sie sie entweder für sich gewinnen oder auf intelligente Weise umgehen können. Um Menschen außerhalb Ihrer Organisation zu finden, besuchen Sie Orte, an denen sich Multiplikatoren aufhalten, zum Beispiel Co- working Spaces.
8. Für Bildungsexpert/innen und politische Entscheidungsträger/ innen: Entwickeln Sie einen Möglichkeitsraum für andere. Können Sie beispielsweise jemandem eine/n effektive/n Mentor/in vermitteln?

 

ANMERKUNGEN:

1 de Rond, 2014; Pina e Cunha et al., 2010. In einer globalisierten Welt gehen wir manchmal davon aus, dass sich die Menschen ähnlicher sind als sie es wirklich sind – und viele Fallstricke hindern uns an Serendipität, weil Dinge in der Umsetzung verloren gehen. An dieser Stelle kommt der nationale Hintergrund ins Spiel – ein wichtiger Einflussfaktor. Die (nationale) Kultur prägt unsere Werte, was wiederum unsere Einstellungen und Verhaltensweisen beeinflusst. Es handelt sich um ein Muster gemeinsamer Grundannahmen, das sich dann in Werte und beobachtbare Errungenschaften wie Verhalten, Kleidung und Symbole wie Logos, physische Strukturen (z. B. offene Büroräume), Redewendungen, Rituale usw. übersetzt.

 

Wichtig ist jedoch, dass Kultur zwar etwas ist, das von allen oder fast allen Mitgliedern einer sozialen Gruppe (z.B. Schule, Organisation, Familie, Land, Berufsgruppe usw.) geteilt wird, aber nicht statisch und nicht monolithisch ist. Kulturelle Missverständnisse kommen ständig vor, auch wenn wir uns dessen nicht bewusst sind. Was wie ein kleines Missverständnis aussieht, passiert überall und jederzeit. Wir können unsere kulturelle Intelligenz steigern, indem wir unser Wissen erweitern und eine metakognitive Fähigkeit entwickeln, uns selbst zu beobachten und auf der Grundlage von Erfahrungen zu überarbeiten und anzupassen.

 

Allerdings gibt es oft einen Kompromiss zwischen Größe und Zusammenhalt; oft können wir nur zu einer kleineren Anzahl von Menschen Vertrauen entwickeln.

39 Die bisherige Innovationsforschung geht von zwei Arten von Innovation aus: schrittweise Innovation, die am meisten von starken Bindungen an die Mutterorganisation profitiert, und radikale Innovation, die am meisten davon profitiert, sich von der Mutterorganisation zu lösen und neue und heterogenere Kontakte in ihr Netzwerk aufzunehmen. Da die Ressourcen, die für beide benötigt werden, unterschiedlich sind, besteht die Aufgabe der zentralen Organisation oft darin, schrittweise Innovatoren bei der Nutzung von Ressourcen innerhalb des Unternehmens zu unterstützen, während sie radikalen Innovatoren oft hilft, Ressourcen außerhalb des Unternehmens zu aufzutun. »Schwache Bindungen« sind tendenziell wirksamer für die Ideen- und Chancengenerierung, während »starke Bindungen« tendenziell wirksamer für die Nutzung von Ressourcen sind (Elfring und Hulsink, 2012). Negative Netzwerkeffekte, wie z. B. Überlastung, treten auf, wenn es zu viele Nutzer einer Ware oder Dienstleistung gibt.

 

44 Der Ansatz des Experimentierens kann auf ganze Märkte angewendet werden. Carlos Brito, CEO von AB Inbev, einem der weltweit größten Konsumgüterunternehmen erklärte unserem Leaders on Purpose-Team, dass das Wachstum einer Marke in einem bestimmten Markt oft darauf zurückzuführen ist, dass die Kunden ihnen sagen, auf welchen Markt sie setzen sollen: »Man muss zuhören, die Kunden wissen es besser als wir.« Dies hängt oft von der Fähigkeit der Mitarbeitenden ab, Dinge zu erkennen – in den Worten von Unternehmenslenker Anand Mahindra: »Meine erste Lektion in Sachen Organisationsverhalten war, dass man alle Kästchen aufstellen kann, aber wer in das Kästchen gesetzt wird, wird es formen. Die Person wird diese Aufgabe neu definieren. Ich habe nie geglaubt, dass Organisationen so hierarchisch sind, wie wir denken. Sie sind immer flexibel genug, sie sind nicht unveränderlich – es gibt ständige Bewegung.«