Buchauszug Bernd Hontschik: „Heile und herrsche! Eine gesundheitspolitische Tragödie“

Buchauszug Bernd Hontschik: „Heile und herrsche! Eine gesundheitspolitische Tragödie“

 

Bernd Hontschik (Foto: Westend Verlag/ Schendel)

 

Krankenhäuser

Im Gesundheitswesen sind Gewinnstreben und Profitorientierung nichts Neues. Alle Pharmafirmen von Bedeutung sind börsennotiert und ihren Shareholdern verpflichtet, überwiegend als weltweit agierende Konzerne. Das gilt auch für die Hersteller von Geräten und Hilfsmitteln, die die Medizin braucht. Noch nicht so lange gibt es allerdings Konzerne, die Krankenhäuser aufkaufen und Arztpraxen als Medizinische Versorgungszentren betreiben, und das auch als Aktiengesellschaften. Diese Geschichte begann vor etwa 50 Jahren.

 

Der erste Schritt: Das Krankenhausfinanzierungsgesetz

Eine grundsätzliche Veränderung trat nach dem Krankenhausfinanzierungsgesetz von 1972 ein. Mit diesem Gesetz wurde die öffentliche Finanzierung der Krankenhausinvestitionen eingeführt, die es so vorher nicht gegeben hatte. Die Krankenkassen zahlten bis dahin erbärmliche Pflegesätze weit unter den Kosten; die Defizite mussten von den Trägern gedeckt werden, also vor allem von den Kommunen und den Kirchen. Für private Investoren war das völlig uninteressant. Mit dem Krankenhausfinanzierungsgesetz aber wurde die Investitionsfinanzierung durch die Länder (bis Anfang der 1980er Jahre auch mit Bundeszuschüssen) eingeführt, von der nun alle Plankrankenhäuser profitierten. Das erst machte Krankenhäuser jetzt auch für private Investoren attraktiv, vor allem für Betreiber von Reha-Kliniken, die seit jeher mit Verträgen mit den Rentenversicherungsträgern viel Geld gemacht hatten, das sie jetzt auch in Akut-Krankenhäusern anlegen konnten.

 

Die Rhön-AG mit ihrem Gründer Eugen Münch ist ein klassischer Fall dafür. Der erste Krankenhauskonzern Rhön-Klinikum AG ging aus einer maroden Kurklinik in Neustadt/Saale hervor, wo der Konzern heute noch seine Zentrale hat. Große Anteile der Klinik gehörte in den 1970er Jahren der Familie Guttenberg, ihre Postadresse ist bis heute die von-Guttenberg-Straße 11. Sie holte den Berater Eugen Münch, der die Klinik durchsanierte, sie später übernahm und in eine Aktiengesellschaft überführte. Münch war damals noch kein Haifisch-Sanierer, sondern ein sehr guter Betriebswirt. Er fand als Erster heraus, dass man nicht nur mit dem Drücken von Personalkosten Kliniken sanieren kann, sondern auch durch das Senken von Energie- und Betriebskosten.

 

Das weiß heute jeder gute Klinikleiter, aber damals war das neu. Die moderne Medizin hat mit ihrem hohen technischen Aufwand zwangsläufig hohe Energiekosten. Außerdem erkannte Münch, dass die Investitionszeiträume von Krankenhäusern wegen des medizinisch-technischen Fortschritts stark gesunken waren. Früher plante man den Neubau von Krankenhäusern für einen Zeitraum von vierzig bis fünfzig Jahren. Heute sind sie schon nach zwanzig bis fünfundzwanzig Jahren abrissreif, weil die veränderten medizinischen Abläufe ganz andere Räumlichkeiten verlangen. Mit diesem Knowhow traf Münch auf verkaufswillige Kommunen, die mit ihren Krankenhäusern rote Zahlen schrieben. Noch bis in die 1990er Jahre hinein gab es kommunale Kliniken, wo jede Stelle und der gesamte Haushalt immer erst vom Stadtrat genehmigt werden mussten. In vielen Häusern gab es noch keine ordentliche Kostenstellenrechnung und keine doppelte Buchführung, obwohl das im Krankenhausfinanzierungsgesetz vorgesehen war.

 

Die Privatisierung der Krankenhäuser hat also drei Wurzeln: Zum einen der Einstieg in private Kurkliniken (zuerst Rhön, später kam Sana dazu), zweitens die antiquierte ökonomische Struktur kommunaler und kirchlicher Krankenhäuser und drittens das Bestreben vieler Kommunen, sich diesen Klotz vom Bein zu schaffen. Zu diesem Zeitpunkt sprang dann auch noch Kapital aus dem medizinisch-industriellen Komplex (Fresenius) mit auf den neuen, vielversprechenden Markt. Viele Kommunen hätten ihre Krankenhäuser zwar selbst sanieren können, aber sie vertickten ihre Kliniken lieber. Das war zwar ökonomisch nicht erforderlich und politisch dumm, aber so war es am einfachsten.

 

Der zweite Schritt: Das Selbstkostendeckungsprinzip

Neben der Investitionsfinanzierung durch die Länder wurde mit dem Krankenhausfinanzierungsgesetz das Selbstkostendeckungsprinzip neu eingeführt. Es bedeutete, dass die Krankenkassen für den laufenden Betrieb aufkommen müssen. Das Ganze nennt man duale Krankenhausfinanzierung; salopp gesagt: die Länder sind für die Hardware zuständig (Bauten, Einrichtung, Modernisierungen) und die Krankenkassen für die Software (Personal, Unterhalt). Jetzt waren Krankenhäuser auf einmal auch für private Träger attraktiv: ein vollkommen risikofreies Geschäft, denn Einnahmen und Gewinne waren durch die gesetzlichen Rahmenbedingungen praktisch garantiert.

 

Die duale Krankenhausfinanzierung ist daran gescheitert, dass die Länder ihrem gesetzlichen Auftrag nicht nachkamen und das bis heute nicht tun. Obwohl die Inflationsentwicklung von 2000 bis 2020 eine Steigerung der Investitionen von mehr als einem Drittel von den Landesregierungen verlangt hätte, hat sich die Investitionsfinanzierung durch die öffentliche Hand in den letzten zwanzig Jahren halbiert! Die Länder ignorierten schlicht ihren gesetzlichen Auftrag. Das ist bis heute ein entscheidender Grund für die zunehmend katastrophale finanzielle Situation von Krankenhäusern.

 

Da Investitionen bis hin zu Neubauten unumgänglich waren, entnahmen die Krankenhäuser das notwendige Kapital nun aus dem laufenden Unterhaltsbereich und waren zudem gezwungen, Kredite auf dem freien Markt aufzunehmen, da sich die laufenden Einnahmen nicht grenzenlos für Investitionen anzapfen ließen. Eine Spirale setzte ein, denn durch das Bedienen der immer mehr anwachsenden Kredite fehlte ausreichend Geld für Renovierungen und eine genügende Personaldecke. Die Substanz der Krankenhäuser nahm immer mehr Schaden. So konnte ein Krankenhaus nach dem anderen für wenig Geld in den Schoß von Investoren fallen.

 

Die öffentlichen und freigemeinnützigen Krankenhäuser waren oft nur mit bescheidener betriebswirtschaftlicher Kompetenz geleitet worden. Es gab kein effektives Kostenmanagement. Stattdessen waren politische Ränkespiele an der Tagesordnung. Und wenn ein Krankenhaus weit genug heruntergewirtschaftet war und mit zunehmenden Defiziten die öffentlichen Haushalte belastete, konnte man sich nicht mehr damit brüsten. So wollten mancher Landrat oder Bürgermeister die Problemfälle lieber rasch loswerden als sanieren. Eine Vielzahl schlecht geführter und defizitärer kommunaler Krankenhäuser kam so unter die Räder und wurde verkauft.

 

Der dritte Schritt: DRG und CMI

Der nächste Privatisierungsschritt kam dann in den 2000er Jahren, nachdem eine grundlegende Umstellung der Krankenhausfinanzierung Gesetz geworden war. Es wurden die Diagnosis Related Groups eingeführt. Bis dahin waren die laufenden Unterhaltskosten der Krankenhäuser mit Tagessätzen finanziert worden: Für jeden Tag Liegezeit erhielt das Krankenhaus eine bestimmte Pauschale, den sogenannten Tagessatz, der zuvor mit den Krankenkassen ausgehandelt worden war – ein System, vergleichbar mit Tarifverhandlungen.

 

Dieses zeitorientierte System wurde zwischen 1999 und 2002 schrittweise durch ein diagnoseorientiertes System, die sogenannten Fallpauschalen, abgelöst. Von da an wurden die Krankenhäuser nach der Zahl und Schwere der behandelten Fälle bezahlt. Diese fundamentale Umstellung hatte tiefgreifende Auswirkungen . Bisher waren die Krankenhäuser nach der Liegezeit bezahlt worden, also hatten sie versucht, die Liegezeit möglichst zu verlängern. Wenn man aber nun stattdessen nach der Fallzahl bezahlt wird, dann muss man die Liegezeit so kurz wie möglich halten, denn nur so kann man die Fallzahl erhöhen.

 

Wenn man nach der Schwere der Diagnosen bezahlt wird, muss man die Diagnosen so schwerwiegend wie möglich deklarieren. Es kommt also zu einer Liegezeitverkürzung, zu einer Fallzahlerhöhung und zu einem enormen Anwachsen der Controlling-Abteilungen, um im gleichen Zeitraum wie bisher maximal viele Fälle und maximal schwere Diagnosen abrechnen zu können. Die Zahl der Patient:innen stieg um ein Fünftel an.

 

Da damit zugleich der Arbeitsdruck in den Krankenhäusern enorm anstieg, setzte eine weitere zerstörerische Spirale ein: In Verbindung mit massiven Stellenstreichungen, die ein wichtiger Bestandteil der Sanierungskonzepte der wachsenden privaten Krankenhauskonzerne waren, wurde die medizinische Arbeit insbesondere im Pflegebereich immer schwieriger. Eine Fluchtbewegung von Zehntausenden von Pflegekräften trat ein, von der sich das Gesundheitswesen bis heute nicht erholt hat.

 

Natürlich war nicht nur der Pflegebereich betroffen. Die Dramatik des Zerstörungsprozesses wird auch in unendlich vielen Berichten über die Deformation der ärztlichen Arbeit unter dem Diktat der DRGs deutlich, von denen hier nur einer davon stellvertretend zitiert werden soll: „Als ich meinen Einsatz auf der Intensivstation hatte, saß jeden Morgen der Abrechnungsassistent mit in der ärztlichen Übergabe und hat ‚Empfehlungen‘ gegeben, wie v.a. die preisintensiven Behandlungen zu führen seien. Dass Patient X doch am Besten erst morgen dekanüliert werden sollte, selbst sterbende Patient*innen sollten noch eine Weile gehalten werden, bis die nächste Abrechnungsstufe erreicht war. Und es gab großen Ärger, immer mit dem Verweis auf unsere Arbeitsplätze, wenn ein Zyklus Dialyse vor den 72 Stunden abbrach.

 

Ich habe mehrere Fälle von blutigen Entlassungen erlebt, in denen die Menschen nicht mal in der Lage waren, ihre Wohnung im 3. Stock zu erreichen, bevor sie kollabierten und als neuer Fall wieder aufgenommen werden konnten. Patient:innen, denen Herzinfarktsymptome abgesprochen und ignoriert wurden und denen erst nachgegangen wurde, als eine Prozedur anstand. Ständige Ermahnungen, wenn ich das teurere und bessere Medikament nutze, statt das unsinnige für 50ct.

 

Und eigentlich ging es schon los, als ich studierte, genau zu der Zeit, als dort die erste privatisierte Uniklinik stand. Die klinische Ausbildung fand vielleicht zu 50% statt und war unterirdisch. Kurz: die DRG begleiten mich mein gesamtes berufliches Leben und schränken die Art, wie ich praktizieren möchte, massiv ein, die Versorgungsqualität ist grausam, Menschen leiden, unnötige Prozeduren werden vorgenommen, und ich hadere jeden Tag, ob ich das Weitermachen wirklich mit meinem Gewissen vereinbaren kann und gebe in dem Rahmen mein Bestes. Aber als Assistentin hat man keine Chance, es gibt keine Alternative, Facharztreife und damit selbstbestimmtes Arbeiten möglich zu machen. Auch in diesem Haus hatten sich die Finanzplaner verkalkuliert, eine Million Gewinn war erwartet, ’nur‘ eine halbe wurde erwirtschaftet. Falsche Berechnungen wurden als reale Verluste betrachtet und das ärztliche Team von 32 auf 26 gekürzt.“

 

Aus der Systematik des DRG-Systems ergibt sich der sogenannte Case Mix Index (CMI). Der Case Mix Index ist der Durchschnitt aller DRGs, die ein Krankenhaus gegenüber den Kassen zur Abrechnung bringt. Je höher der Case Mix Index, desto höher die Vergütung. Erreicht eine Abteilung den von der Krankenhaus-Geschäftsleitung vorgegebenen Case Mix Index nicht, so droht ihr die Schließung. Erreicht ein ganzes Krankenhaus die Gewinnzone nicht, dann droht ihm die komplette Schließung oder der Verkauf. Das führt dazu, dass die Geschäftsführungen den enormen Druck, unter dem sie stehen, an die ärztlichen und pflegerischen Berufe weitergeben. Diese werden zu ökonomischem Denken in Gewinn- und Verlustkategorien gezwungen und verlieren dabei notgedrungen den eigentlichen ärztlichen und pflegerischen Auftrag aus dem Auge.

 

Dieser Auftrag wird zunehmend bedeutungslos, denn defizitäre Abteilungen werden geschlossen, egal ob sie – gesellschaftlich betrachtet – gebraucht werden oder nicht. Die Unterfinanzierung durch die DRGs lässt sich bislang am deutlichsten bei den Kinderkliniken und den Kreißsälen beobachten, die hierzulande reihenweise geschlossen werden. Auch ist eine enorme Zunahme von operativen Eingriffen mit hoher Vergütung gegenüber einem rasanten Rückgang einer „sprechenden“ Beziehungsmedizin überall zu beobachten.

 

Nur das Krankenhaus also, das mit möglichst geringen Kosten möglichst viele Kranke in möglichst kurzer Zeit behandeln konnte, machte nun Gewinne. Wer sich auf zeitraubende empathische Medizin einließ, machte Verluste. Unternehmensberater waren plötzlich überall. Deren Frage war nicht: Was brauchen die Kranken?, sondern: Was bringen sie ein? Deren Frage war nicht: Wie viele Ärzt:innen und Pflegekräfte werden für eine gute Medizin gebraucht?, sondern: Wie viele Stellen kann man streichen?

 

Das Fatale an diesem Bezahlsystem war und ist die Verknüpfung der medizinischen Tätigkeit und der Diagnose mit der Höhe der Bezahlung. Weil allein die Diagnosen die Einnahmen des Krankenhauses generieren, werden sie zum zentralen Zielobjekt der Ökonomen. Tausende von Kodierfachkräften und Medizincontrollern der Krankenhäuser kämpfen seitdem mit Tausenden von Kodierfachkräften und Medizincontrollern der Krankenkassen um jeden Euro.

 

 

Bernd Hontschik „Heile und herrsche! Eine gesundheitspolitische Tragödie“ – 18 Euro, 144 Seiten, Westend Verlag

 

 

Verzweiflungsverkäufe

Eine rasante Entwicklung ist eingetreten: Zwischen 2002 und 2010 hat sich der Marktanteil der Krankenhausbetten in privatem Konzernbesitz von 8,9 auf 16,0 Prozent fast verdoppelt. Ein weiterer Trend ist, wie schon gesagt, die Umwandlung von Häusern mit öffentlicher oder kirchlich/gemeinnütziger Trägerschaft in privatrechtliche Unternehmen (GmbHs usw.). Gemessen an den Krankenhausbetten haben heute knapp 50 Prozent der öffentlichen Krankenhäuser eine private Unternehmensform, 2002 waren es noch 27 Prozent.

Dafür sind ausschließlich betriebswirtschaftliche Gründe ausschlaggebend. Die Medizin bzw. die medizinische Versorgung der Bevölkerung spielt dabei überhaupt keine Rolle. Eine beispiellose Privatisierungswelle von öffentlich geführten Krankenhäusern überrollt bis heute das Land.

 

So kam es zu Verzweiflungsverkäufen wie beispielsweise in der hochverschuldeten Stadt Offenbach, wo das Städtische Krankenhaus im April 2013 für einen Euro an den Sana-Konzern „verkauft“ wurde. Offenbach hatte zuvor seinen dringend notwendigen Krankenhausneubau aus dem städtischen Haushalt selbst finanziert, weil das Land Hessen über Jahre seinen Finanzierungs- und Instandhaltungsverpflichtungen nicht nachgekommen war. Bald aber stellte sich heraus, dass weder die Stadt Offenbach und schon gar nicht das Krankenhaus einen solchen Schuldendienst auf Dauer bedienen konnten, der durch die chronisch-defizitäre Bilanz des Krankenhauses außerdem auch noch Jahr für Jahr anwuchs.

 

Nun übernahm Sana das Krankenhaus für den einen symbolischen Euro. Die Schulden übernahm man natürlich nicht! Diese lasteten weiter und lasten bis heute und noch auf viele, viele Jahre hinaus auf dem städtischen Haushalt. Sana hingegen macht inzwischen seinen Shareholdern große Freude: Im Jahr 2020 erwirtschaftete der private Klinikbetreiber einen Gewinn von knapp sechzig Millionen Euro.

 

Ein weiteres, besonders gravierendes Beispiel ist ebenfalls aus Hessen zu vermelden: Nachdem die hessische Landesregierung untätig und seelenruhig zugesehen hatte, wie die Substanz der Unikliniken Marburg/Gießen über Jahre nachhaltig ruiniert wurde, indem sie auch hier ihren gesetzlichen Auftrag der „Hardware“-Finanzierung völlig ignorierte, kam es erstmals in Deutschland zur Privatisierung einer Universitätsklinik. Wenn vor Jahren jemand prophezeit hätte, dass jemals eine Universitätsklinik privatisiert werden würde, hätte man ihm den Vogel gezeigt.

 

Aber die Wandlungsprozesse der letzten Jahre kannten und kennen kein Tabu. Nach der Fusion der Universitätskliniken Marburg und Gießen 2005 wurden umgehend 95 Prozent der Geschäftsanteile für 112 Millionen Euro an den Rhön-Klinikkonzern verkauft. Inzwischen lässt die hessische Landesregierung eine Gelegenheit nach der anderen vergehen, um diesen historischen Fehler wieder rückgängig zu machen. Eine Petition dieses Inhalts, unterschrieben von knapp 20.000 Bürgern aus der Region, wurde ignoriert. Im Gegenteil: Jüngst erhielt der jetzige Betreiber Asklepios die Zusage der Landesregierung über Zuschüsse von knapp einer halben Milliarde Euro.

 

Während bundesweit Krankenhäuser rote Zahlen schrieben, versprachen die Rhön-Kliniken ihren Aktionären eine Rendite von zehn Prozent. Und sie hielten ihr Versprechen! Aber woher kommen diese zehn Prozent? Wieso kann ein privater Klinikbetreiber solche Gewinne machen, während die öffentlichen Häuser ein ums andere Jahr rote und rötere Zahlen schreiben? Die Antwort ist ganz einfach: Dazu muss man Tarifverträge mit Füßen treten, muss unrentable Abteilungen schließen sowie überall Personal einsparen, und man muss Fremdleistungen von Lohndrückerfirmen in Anspruch nehmen, wo und wann immer das geht.

 

Die Privatisierungswelle von Krankenhäusern hat bundesweit viel Unheil angerichtet, aber der Verkauf zweier Universitätskliniken an einen börsennotierten Klinikkonzern war und ist der Gipfel, ein absolutes Novum. So etwas hatte es bis 2005 europaweit noch nicht gegeben. So etwas hat es aber auch danach nie wieder gegeben, denn dieses Konzept der privaten Übernahme einer Universitätsklinik ist grandios gescheitert. Alle Warnungen wurden hier in den Wind geschlagen.

 

Ein Gutachten der Arbeitsgemeinschaft Hochschulmedizin des Deutschen Hochschulverbandes, einer Vereinigung von über 30.000 Wissenschaftlern, stellte schon 2013 fest: „Die Erfahrungen am Klinikum Gießen/Marburg haben gezeigt, dass die von dem privaten Unternehmen geforderten Renditeerwartungen mit den Aufgabenfeldern eines Universitätsklinikums nicht in Einklang zu bringen sind.“ Daran hat sich bis heute nichts geändert. Die Privatisierung weiterer Universitätskliniken, etwa in Kiel, Lübeck, Frankfurt am Main oder in Halle, ist wahrscheinlich nur deswegen gescheitert, weil das Universitätsklinikum Gießen/Marburg deutschlandweit ein derart abschreckendes Beispiel gegeben hat.

 

Sozialsystem oder Wirtschaftszweig

Deutschland hat inzwischen den weltweit höchsten Anteil von Krankenhausbetten im Besitz privater Gesundheitskonzerne. Die Umstellung der Krankenhausfinanzierung vom Tagessatz zu den DRGs war mit einer Schließung von mehr als einem Drittel der Krankhausbetten verbunden. Da die Liegezeit dem Krankenhaus keinerlei finanziellen Vorteil mehr bringt, ist diese inzwischen von über 14 Tagen im Jahr 1991 auf 7,6 Tage im Jahr 2012, also auf etwa die Hälfte, gesunken. Die Arbeitsintensität für ärztliches und Pflegepersonal änderte sich dadurch massiv.

 

Bei der Verdoppelung der Krankenhausträgerschaft unter privatwirtschaftlichem Kalkül ist gleichzeitig ein Kahlschlag im Pflegebereich eingetreten: Es wurden in den letzten Jahren mehr als 50.000 Stellen gestrichen. Man kann ohne Übertreibung sagen, dass die Krankenhausmedizin inzwischen zu einer Art von getaktetem Fließbandbetrieb geworden ist, und auch in Arztpraxen werden die medizinischen Entscheidungen inzwischen mehr und mehr ökonomischen als medizinischen Kriterien unterworfen. Man muss kein Mathematikgenie sein, um sich bei der Halbierung der Liegezeit, also einer Verdoppelung der Fallzahlen, und gleichzeitiger massiver Betten- und Stellenstreichung die Arbeitsbelastung des Personals vorzustellen.

 

Immer größere Bereiche des Gesundheitswesens gehorchen inzwischen den Gesetzen des Marktes, der Börse, der Wirtschaft. Dass diese Gesetze mit den Zielen eines Sozialsystems und den Aufgaben einer Humanmedizin nicht vereinbar sind, ist vielfach gezeigt worden. Folgerichtig hatte mit Mecklenburg-Vorpommern ein erstes Bundesland jahrelang kein Gesundheitsministerium mehr. Es war 2016 dem Wirtschaftsministerium zugeschlagen worden – erst im November 2021 wurde es mit der Neubildung einer rot-roten Koalition wieder zu einer Abteilung des Sozialministeriums.

 

Medizinische Versorgungszentren

Die Privatisierung und damit die Orientierung an Renditezielen hat im Krankenhausbereich begonnen. Inzwischen greifen die Klinikkonzerne auch mehr und mehr nach dem ambulanten Medizinbetrieb, beispielsweise durch den Aufkauf von freiwerdenden Arztsitzen und Gründung sogenannter Medizinischer Versorgungszentren (MVZ). Die Kooperationsform MVZ gibt es überhaupt erst seit dem „Gesundheitsmodernisierungsgesetz“ aus dem Jahr 2004, als es mit dem § 95 des Fünften Sozialgesetzbuches in die vertragsärztliche Versorgung eingeführt wurde. Der Vorsitzende der Kassenärztlichen Vereinigung Hamburg, Walter Plassmann, berichtete auf einer Tagung der Freien Ärzteschaft im November 2021 in Berlin über zunehmende Übernahmen von Arztpraxen durch private Investoren.

 

Private-Equity-Käufe durch private, branchenfremde Kapitalgeber gab es 2007 bei einem einzigen MVZ, 2021 waren es schon 138, die Gesamtzahl betrug Ende 2021 über 500 der insgesamt knapp 4000 MVZs bundesweit. Plassmann warnte davor, dass es dadurch zu gravierenden Veränderungen in der ambulanten medizinischen Versorgung kommen werde. Bereits jetzt seien in der Hansestadt 30 Prozent der niedergelassenen Ärzte angestellt, in immer mehr Fachrichtungen gebe es keine Zulassungen mehr, immer öfter übernähmen Medizinische Versorgungszentren die Arztsitze. Eine ganz neue Entwicklung auf diesem Markt seien die sogenannten „weißen Ritter“, die in gutem Gewand daherkämen und Kapital aus Familienvermögen investierten, in Hamburg beispielsweise die Verlegerfamilie Bauer oder die Familie Herz, die mit dem Unternehmen Tchibo verbunden ist.

 

Bei den Medizinischen Versorgungszentren ist also die gleiche Entwicklung zu beobachten wie bei den Krankenhäusern, nachdem sie privatisiert worden sind: Nicht die medizinischen Notwendigkeiten oder der lokale, regionale Bedarf sind für Investoren entscheidend, sondern einzig die Rendite. Deswegen boomen gut bezahlte Bereiche der ambulanten Medizin wie Labormedizin, Radiologie, Onkologie, Kardiologie, Nephrologie oder Augenheilkunde. Plassmann machte auch auf den Unterschied zwischen „strategischen Investoren“ wie Asklepios oder Helios und „reinen Finanzinvestoren“ aufmerksam. Die einen engagieren sich langfristig im Gesundheitswesen, die anderen sind nur so lange zur Stelle, wie satte Gewinne winken.

 

Alles in einer Hand

Die geplanten Gründungen von konzerneigenen Krankenkassen lassen erkennen, dass die Konzepte längst nicht mehr nur eine horizontale Expansion in Form von immer mehr Krankenhäusern, immer mehr Medizinischen Versorgungszentren anstreben, sondern eine vertikale Organisation: Die gesamte gesundheitliche Versorgung soll in eine Hand, von der Wiege bis zur Bahre, vom Kreißsaal über die kinderärztliche, hausärztliche und fachärztliche Versorgung bis zur stationären Behandlung, kurativ und am Ende des Lebens auch palliativ, lückenlos und lebenslang, mit konzerneigener Krankenversicherung – das ist die gewinnversprechende Vision. Dies alles geschieht planlos, nicht nach Bedarf, sondern nach Bilanz, nicht mit Verstand, sondern den Gesetzen des Marktes gehorchend.

(Fußnoten im Buch)

 

 

 

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