Verhandeln Sie doch mal an der Aldi-Kasse über den Preis der Butter
Können Sie sich vorstellen, dass ein Unternehmensberater mit Ihnen in eine Einkaufszone geht und sie auffordert, dort zu singen? Oder dass er Ihnen aufgibt, Samstags bei Aldi – mit einer langen Schlange hinter sich – mit der Kassiererin über den Preis einer Butter zu verhandeln? Einkäufern aus Unternehmen, die von René Schumann, dem Managing Partner von Negotiation Advisory Group, trainiert werden, kann das passieren. Damit sich ihr Mindset, ihre Denkweise als Verhandler herausbildet, erzählt mir der Gründer der Spezialunternehmensberatung. Wem derlei Feuerproben zu unangenehm oder zu peinlich sind, der ist womöglich einfach der Falsche für Verhandlungen, ist sein Fazit.
René Schumann (Foto: C.Tödtmann)
Ritterrüstungen für Einkäufer
Einkäufer brauchen so etwas wie eine Ritterrüstung, erzählt der Spezialist fürs Verhandeln, der sein Know-how im Laufe seiner Karriere zum Beispiel bei Daimler als Chef des Einkaufs-Teams oder bei KPMG gesammelt hat. Mal berät er Unternehmen bei Verhandlungen mit Betriebsräten, mal geht es um Cyber-Erpressungen, Streitigkeiten innerhalb vermögender Familien oder um schwierige Preisverhandlungen bei Aufträgen, die viel teurer wurden, als vom Auftragnehmer einkalkuliert.
Preise im Nachhinein höher verhandeln – kaum denkbar, geht aber
Spannend seien derzeit die Probleme in der Baubranche. Wenn die Energiepreise um 20 Prozent, Logistik um 15 Prozent, Rohwaren oft auch zweistellige steigen, setzen er und seine Verhandlungsexperten für die Erzeuger typischerweise Preise durch, die acht bis zwölf Prozent über den eigentlich bestehenden Vertragspreisen durch. Ein heißes Geschäft sei das, aber die Hersteller können oft nicht anders, da auch sie mit dem Rücken zur Wand stünden, erzählt Schumann.
Das Profil des Verhandlungsgegners
Verhandlungen wollen gut vorbereitet sein, sagt der Düsseldorfer. Er erzählt von Research-Aufträgen, die dann allerdings Spezialdienstleister erledigen. Wenn es noch vor Beginn der Verhandlungen von den Teilnehmern ein Profil geben müsse, um Verhandlungsführer nötigenfalls unter Druck zu setzen. Mit Spielschulden etwa. Dann werde erst geguckt: ist derjenige clean? Wenn ja, wird das familiäre Umfeld und die Ehegatten gecheckt. Das hat der Verhandlungsprofi schon bei Betriebsratsverhandlungen genauso wie bei M&A-Deals erlebt. Ganz zufällig platzen dann manchmal Bomben gerade während solcher Verhandlungen. Ausgerechnet dann käme eine Affäre ans Tageslicht und manchmal werden auch Fallen gestellt: eine angebliche sexuelle Belästigung beispielsweise.
Als Schumann erzählt, dass jeder Mensch seinen Preis habe, werde ich hellhörig. Im ersten Moment kann ich das kaum glauben, bis ich verstehe, was er meint: Wenn Verhandlungen laufen, werden in der Zeit schon mal nicht nur Autos zur Warnung zerkratzt oder auch mit körperlicher Gewalt gedroht, um Leute unter Druck zu setzen. Spätestens wenn es um Leib und Leben der Familienangehörigen geht, knickten fast alle ein, erklärt er.
Mafiamethoden und Psychopathen
Was an Mafiafilme erinnert, scheint also auch in hiesigen Unternehmen möglich zu sein. Noch etwas beobachtet Schumann: In Verhandlungen begegnen ihm immer öfter Psychopathen. Und dass ihm das Sorgen mache. Wie er Psychopathen erkennt? Die können nicht mitschwingen, umschreibt er. Es sind oft intelligente Menschen, die sich emotionale Strukturen nur antrainiert haben, die aber andere Menschen gut analysieren können. Das seien diejenigen, die es toll fänden, eine geladene Waffe im Jackett zu haben – aber darüber sprechen, wie modern ihre Führungskultur sei. Manche von den Typen seien auch sadistisch angehaucht und wollen andere leiden sehen. Psychopathen begegnen ihm in allen möglichen Verhandlungsprojekten, querbeet, sagt der Rheinländer.
Harmoniesucht? Besser zuerst der Hammer
Dennoch sieht Schumann unterm Strich die Tendenz, Konflikte zu vermeiden. Die derzeitige Managergeneration sei von Harmoniesucht geprägt, besonders in Deutschland. Er selbst sei dagegen eher für kontrollierte Eskalationen, nach dem Motto: „Den Hammer zuerst“. Auch wenn alle Beteiligten dann erst mal unverrichteter Dinge fürs erste auseinander gehen. Man müsse auch mal Verhandlungen abbrechen und ein paar Tage mit dem Konflikt leben. Er beobachtet, dass Deutsche „es besonders oft auf die emotionale Ebene ziehen und dann nicht mehr freundlich miteinander umgehen“. Dabei: Man erziele eben nicht die besten Ergebnisse, wenn man sich nicht traut, die Eskalation zu wagen, die Schmerzpunkte des anderen und die eigenen zu suchen“.
Eine gängige Verhandlungsmethode sei, dem anderen die Empathie zu entziehen, dass man „persönlich enttäuscht“ von ihm sei.
Absicherungsängste und mangelnder Rückhalt
Was aber besonders misslich in einer Verhandlungssituation für alle Beteiligten sei: Wenn Verhandlern auf der Gegenseite der Rückhalt der eigenen Organisation fehlt. Wenn die nicht einmal wissen, wo der Schmerzenspunkt des eigenen Unternehmens ist. Die sitzen dann in den Verhandlungen ohne ein richtiges Mandat, müssen alles abstimmen immer wieder telefonieren. Dann steht der Verhandler selbst Druck und hat ständig Absicherungsängste.
Lob vom Falschen
Ob es für solch eine Situation ein Rezept gibt? Schlimmstenfalls ein Brief an den obersten Boss, erzählt Schumann. In dem man sich bedankt sich für die angenehme Kooperation. In dem man den tollen Key Accounter lobt, den man für die Super-Zusammenarbeit schätze und dem der Boss Zusatzgeschäft verdanke. So, als wäre der Mann zum Verhandlungsgegner übergelaufen. Denn: Eigentlich darf man Lob vom Falschen nicht hinnehmen, grinst der Berater.
Rationalisieren statt Risiken zu würdigen – das rächt sich, irgendwann
Was ihn gerade am häufigsten beschäftigt? Die Probleme der Baubranche, siehe oben. Aber eben auch andere Branchen. Schumann ist überzeugt: Endkunden werden sukzessive immer höhere Preise feststellen. Es seien verrückte Zeiten. In den Lieferketten geht derzeit ein Kosten-Ruck um. Die Manager mit ihren eigenen kurzen Vertragslaufzeiten haben immer weiter rationalisiert, statt sich Kompetenzcenter zu leisten. Experten, die beispielsweise den Stahlmarkt beobachten.
Gerade Mittelständler, die bei ihren Verträgen mit Lieferanten die Risiken stärker berücksichtigt hätten, kämen jetzt besser durch die Krise. Die nicht den Fehler gemacht haben, alles auf eine Karte, alles auf einen Lieferanten zu setzen. Die sich Katastrophen wie die Suez-Kanal-Blockade mit ihren Knappheitsfolgen nicht vorstellen konnten oder wollten. Die Kurzzeit-Manager, die selbst nur drei bis fünf Jahresverträge haben, hatten etwa die Lagerhaltung nur für sechs Monate angelegt. Ein schwerer Fehler. Aber die handelnden Personen sind längst über alle Berge, wenn sich diese Taktik eines Tages rächt.
Putenbrustsalat (Foto: C.Tödtmann)
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