Buchauszug Rene´ Schumann, Stefan Oswald, Philippe Gillen: „Verhandeln mit System. Spieltheorie und Verhaltensökonomie im Einkauf – die Erfolgsformel für Profis“. Die drei Autoren sind Spezialisten für Verhandlungen und arbeiten bei der Unternehmensberatung Negotiation Advisory Group.

 

 

 

Fallstudie: Erpresserisches Pricing von Lieferanten

 

Ein großer deutscher Automobilhersteller hatte die Rohbauanlagen für drei große

Baureihen mit einem Vergabevolumen von rund 750 Mio. EUR ausgeschrieben,

verteilt auf sieben Vergabepakete. Sechs Lieferanten, inklusive der hauseigenen

Rohbauanlagenfertigung, nahmen am Vergabeprozess teil. Einige große Lieferanten

boten die Mehrzahl oder sogar alle Vergabepakete an, einige kleinere dagegen

nicht alle Pakete, weil ihre Kapazitäten dafür nicht ausreichten. Jeder Anbieter

hatte ein eigenes technisches Konzept entwickelt, das sich von den anderen

beispielsweise in der Anzahl der verwendeten Roboter und dem erforderlichen

Platzbedarf unterschied. Nach Aussage der Lieferanten hatte die Entwicklung

des technischen Konzepts für ein einziges Vergabepaket bereits mindestens

100.000 EUR an Planungskosten verschlungen. Diese Kosten mussten die

Lieferanten investieren, ohne zu wissen, ob sie letztlich für die zugrunde liegenden

Pakete nominiert würden.

 

Herstellung von Vergleichbarkeit zwischen unterschiedlichen Konzepten

Die erste Herausforderung bei der Verhandlung technisch hoch komplexer

Vergabegegenstände besteht in der Herstellung von Vergleichbarkeit. In intensiven

Workshops mit den technischen Fachbereichen wurde jedes Konzept monetär

bewertet. Die Kosten für die notwendigen Roboter wurden berücksichtigt, und für

den Platzbedarf im Werk ein Kostenfaktor je Quadratmeter als Malus abgeleitet.

Auch der erforderliche Personal- und Strombedarf wurde für jedes einzelne Konzept

minutiös in Euro errechnet. Dies fand unmittelbar nach Abgabe der Angebote

im Zuge des RfQ statt. So erhielten die Lieferanten bereits während der

Vorverhandlungen ein detailliertes Feedback sowohl zum technischen Konzept

als auch zum Pricing.

 

 

Das Problem: Erpresserisches Pricing von Lieferanten

Die verhandlungstaktische Herausforderung im Projekt bestand im aggressiven

Pricing-Verhalten der größten und technisch führenden Lieferanten. Ihre, unter

gewitzten Vertriebsprofis verbreitete Strategie: Prohibitive Pricing. Dabei bepreisten

sie die von ihnen bevorzugte Paketierung attraktiv, wogegen sie alle anderen

Paketierungsvarianten durch sehr hohe Preise künstlich unattraktiv rechneten. Im

konkreten Fall bedeutete das, dass große Lieferanten für eine Nominierung von

drei bevorzugten Vergabepaketen einen attraktiven Preis anboten, aber für

einzelne Vergabepakete extrem hohe Preise verlangten. Dieses Pricing-Verhalten

war deshalb problematisch, weil die von den Lieferanten angebotenen Bündel von

Vergabepaketen nicht überschneidungsfrei waren. Das heißt, wenn man ein

attraktives Bündelangebot eines Lieferanten mit den Einzelpaketpreisen der

restlichen Lieferanten kombinieren wollte, ergab sich ein relativ schlechter Business

Case, der weit oberhalb der internen Zielsetzung lag.

 

 

Obwohl das Einkäuferteam über viel Erfahrung verfügte, konnte es in den

konventionellen Vorverhandlungen die Lieferanten nicht dazu bringen, auch

einzelne Vergabepakete attraktiv anzubieten. Diese begründeten ihr Preisverhalten

mit angeblichen Synergien im Planungs- und Beschaffungsprozess, eine

Argumentation, an der der Einkauf jedoch begründete Zweifel hatte.

Unsere Aufgabe: Entwicklung einer Konterstrategie auf Basis der Spieltheorie

Nach Abschluss der konventionellen Verhandlungen durch das Einkaufsteam wurden

wir hinzugezogen, um ein spieltheoretisch optimiertes Verhandlungsdesign

zu entwickeln als Konterstrategie gegen das Prohibitive Pricing der Lieferanten

und um sie so zu zwingen, auch für einzelne Vergabepakete attraktive Preise

anzubieten.

 

Die Lösung: ein zweistufiges Design, das an alle Lieferanten kommuniziert

wurde. In Phase eins wurden alle Lieferanten aufgefordert, ihr Angebot für jedes

einzelne Vergabepaket nachzubessern. Sie mussten also für jedes einzelne, von

ihnen angebotene Paket einen gültigen Preis nennen. Dieser war die Basis für

ein Ranking: Für jeden angebotenen Paketpreis wurde die prozentuale Abweichung

vom internen Referenzpreis berechnet und anschließend die (ungewichtete)

durchschnittliche Abweichung vom Referenzpreis für alle angebotenen Pakete

eines Lieferanten ermittelt. So konnte das Preisniveau jedes Lieferanten in einer

einzigen Zahl dargestellt und in ein Ranking überführt werden.

 

 

 

Rene´ Schumann, Stefan Oswald, Philippe Gillen: „Verhandeln mit System: Spieltheorie und Verhaltensökonomie im Einkauf – die Erfolgsformel für Profis“. 135 Seiten, 34,99 Euro, Springer Gabler Verlag. https://www.springer.com/de/book/9783658340544

 

 

Das Ranking war entscheidend für Phase zwei. Hier galt eine Logik wie beim

Abfahrtsrennen im Skisport: Der Lieferant mit dem schlechtesten Ranking aus

Phase eins musste in Phase zwei als Erster „nochmal ran“ mit seinem finalen

Angebot, während der Lieferant mit dem besten Ranking in Phase eins als Letzter

anbieten durfte. Es war für Lieferanten in Phase zwei also von großem Vorteil,

spät oder sogar als Letzter Angebote einreichen zu können – ein Anreiz, der sie

schon in Phase eins konzilianter machen sollte. Die Lieferanten erhielten zudem

vor der jeweiligen Angebotsabgabe wertvolle Informationen über ihre Position

im Wettbewerb in Form von Abstandsintervallen zum bis dahin kostenminimalen

Angebot.

 

 

Gleichzeitig erhielt jeder Lieferant in Phase zwei die Möglichkeit, auch das

von ihm präferierte Bündel von Vergabepaketen anzubieten. Obwohl das

Einkaufsteam große Zweifel an den von den Lieferanten behaupteten Synergien hatte,

sollte kein Lieferant aus der Verhandlung ausscheiden, ohne zuvor noch das für ihn

optimale Bündel anbieten zu können. Daher konnte in Phase zwei jeder Lieferant

eine beliebige Kombination von Paketen als Bündel anbieten – oder auch

komplett darauf verzichten. Die Lieferanten wurden für jede denkbare Kombination

von Vergabepaketen (z. B. Bündel aus allen sieben Vergabepaketen, alle

denkbaren Bündel aus sechs Vergabepaketen, aus fünf Vergabepaketen etc.) vor

Angebotsabgabe über ihre Abstandsintervalle informiert. Dadurch erhielt jeder

Lieferant wertvolle Signale, welche Bieterstrategie für ihn am vielversprechendsten

war.

 

 

Bei diesem Regelwerk hatte der Lieferant mit Rang eins, der in Phase zwei

als Letzter anbieten durfte, eine Art „Last Call“. Das lag daran, dass diesem

Lieferanten – nach finaler Angebotsabgabe aller Wettbewerber – detaillierte

Abstandsintervalle kommuniziert wurden. Wenn er beispielsweise erfuhr, dass bei

Paket eins sein Abstand zum niedrigsten Preisangebot kleiner als drei Prozent

war, so wusste er, dass er das Paket bei einer Preisreduktion von drei Prozent auf

jeden Fall gewinnen wird. Dieser enorme strategische Vorteil in Phase zwei war

ein extrem starker Anreiz, bereits in Phase eins attraktive Preise anzubieten, um

sich für einen möglichst hohen Rang zu qualifizieren.

 

 

Das Ergebnis: Hohe Ersparnisse schon in Phase eins

Das Kalkül des Verhandlungsdesigns ging auf. Tatsächlich boten die Lieferanten

bereits in Phase eins starke Preisreduktionen an, die dem Automobilbauer

schon da Ersparnisse von 16 % einbrachten. Obwohl in dieser Phase lediglich

einzelpaketgültige Preisangebote erlaubt waren, unterschritten sie jetzt schon das

Preisniveau der Vorverhandlungen deutlich. Dieses Preisverhalten stand in starkem

Kontrast zu der Argumentation der Lieferanten, dass bei ihrer Nominierung

für mehrere Pakete große Synergien realisiert werden könnten. Offensichtlich war

derWettstreit um ein gutes Ranking in Phase zwei so intensiv, dass die Lieferanten

jegliches Taktieren über Bord warfen.

 

In Phase zwei ließen sich dann nur noch verhältnismäßig niedrige zusätzliche

Ersparnisse realisieren. Die Lieferanten konnten in der Reihenfolge des Rankings

aus Phase eins einzelne Pakete bzw. Bündel aus Paketen bepreisen. Nicht

wettbewerbsfähige Lieferanten lernten durch das Informationsfeedback, dass sie zu

weit abgeschlagen waren, um sich durch weitere Preissenkungen für das

Geschäft zu qualifizieren. Die Lieferanten, die sich in Phase eins durch sehr starke

Preisnachlässe auf Einzelpakete für ein gutes Ranking qualifiziert hatten, erfuhren,

dass sie bereits wettbewerbsfähig angeboten hatten. Da das Informationsfeedback

durch die Abstandsintervalle noch Unsicherheit mit sich brachte, boten aber selbst

deutlich führende Lieferanten nochmal weitere Preisnachlässe an. Letztlich wurden

in Phase zwei zusätzliche Savings in Höhe von zwei Prozent erzielt.

 

Fazit

Am Ende des Verhandlungstags war der Einkauf sehr zufrieden. Die Referenzpreise

der internen Kostenkalkulatoren wurden für alle Vergabepakete signifikant

unterschritten und somit die Ziele des Einkaufsteams erreicht. Gleichzeitig zeigte

es eine gewisse Genugtuung, weil das Verhandlungsdesign und der daraus

resultierende Verhandlungsverlauf offengelegt hatten, dass die von den Lieferanten

behaupteten Synergien, die Begründung für ihr Prohibitive Pricing, nichts weiter

als ein Märchen ihres Vertriebs waren.

 

 

Aufatmen – die Vergabe ist geschafft, signifikante Savings wurden erzielt, das

Management ist zufrieden mit dem Ergebnis. Aber noch ist der Prozess nicht

abgeschlossen. Jetzt ist der Moment, in dem der Grundstein für erfolgreiche

zukünftige Verhandlungen gelegt werden sollte. Denn die Vergabe hat zahlreiche

Informationen gebracht, die auch in Zukunft nützlich sein werden. Dabei geht

es nicht nur um Preise oder andere Quantitäten, die einer Datenanalyse unterzogen

werden können, auch Informationen zum Vergabedesign spielen eine wichtige

Rolle.

 

Details der Vergabe

Zuerst gilt es die Parameter der Vergabe zu erfassen, um die Basis für eine

Projektdatenbank zu schaffen: Was wurde beschafft, in welchem Umfang, welche

Zulieferer wurden beispielsweise vom Fachbereich Technik vorgeschlagen, welche

zusätzlich noch vom Einkauf recherchiert? Diese Angaben dienen dazu, später

in der Projektdatenbank einfach und schnell suchen und relevante Projekte schnell

finden zu können, etwa bei der Frage, ob dieser Zulieferer schon mal an einer

Vergabe teilgenommen hat.

 

 

Informationen aus der Marktanalyse und Bonus-Malus-Bewertung

Solche Informationen können zukünftige Vergaben enorm erleichtern. Auskunft

über technische Freigaben, finanzielle Reports das Unternehmen oder Angaben

zu Kapazitätsbeschränkungen sind wichtige Informationen, die auf strukturierte

Weise aufbewahrt werden sollten. Das bedeutet nach der Vergabe etwas

Zusatzarbeit, diese Daten so abzulegen, dass sie später nützlich sind. Doch

diese zeitliche Investition lohnt sich spätesten bei der nächsten Vergabe, bei der man

mit den gleichen Zulieferern zu tun hat. Dann muss nicht noch einmal erarbeitet

werden.

Auch wie eine Bonus-Malus-Bewertung zustande gekommen ist, sollte zumindest

in groben Zügen dokumentiert werden. Wir hatten in Abschn. 2.7 das

Beispiel der unterschiedlichen Bremsschläuche, zum einen platzsparende vom

Technologieführer, zum anderen ein Konkurrenzprodukt, das potenziell Reibung

ausgesetzt war und deshalb durch Manschetten verstärkt werden musste. Hier

wurde zusammen mit dem technischen Fachbereich bestimmt, wie viel an

Verstärkung notwendig und wie hoch die Wahrscheinlichkeit war, dass die

Manschetten tatsächlich im finalen Design benötigt werden. Gerade der letzte Punkt

könnte wichtig im nächsten Projekt sein, sollte erneut eine solche Wahrscheinlichkeit

benötigt werden. So lassen sich nach und nach Prozesse im Einkauf in

Zusammenarbeit mit den anderen Fachbereichen etablieren, die für

hohe Effizienzgewinne in der Zukunft sorgen können. Aber auch grundsätzliche

Bonus-Malus-Bewertungen der Zulieferer sollten zentral und für alle Einkäufer

verfügbar gespeichert werden. Typische Beispiele dafür sind Lieferperformance,

Zusammenarbeit in der Vergangenheit, Unterstützung bei Planung, persönliche

Ansprechpartner für das eigene Unternehmen etc. Das alles sollte nicht bei jeder

Vergabe von neuem ermittelt werden.

 

 

Vergabedesign

Auch die Details des Vergabedesigns sollten auf standardisierte Weise dokumentiert

werden. Wettbewerbsvergabe oder bilaterale Verhandlung? Gab es mehr

als eine RfQ-Runde oder auch eine Vorrunde? Sammelt man diese Daten konsistent,

kann man gut analysieren, welche Verfahren für welche Warengruppen

besonders erfolgreich sind und bei welchen man sich noch verbessern kann.

Eine nachhaltige Dokumentation unterstützt auch die Ausbildung der nächsten

Einkäufer-Generation im Unternehmen, wenn man auch die Schwierigkeiten der

Vergabe und die daraus folgende Begründung für das Vergabedesign festhält.

Wurde beispielsweise eine Vorrunde durchgeführt, weil man während des RfQs

das Gefühl hatte, dass drei von vier Zulieferern den Wettbewerb unterschätzen?

Dann kann man das kurz notieren, und dem nächsten Einkäufer wird schnell klar,

wie das Design zustande kam. In der Einleitung haben wir auf die Erlernbarkeit

unseres „System of Negotiations“ hingewiesen: Je mehr spezifische Informationen

für die im Unternehmen üblichen Vergaben vorhanden sind, umso schneller

finden sich aufstrebende Einkäufer zurecht und können selbst Verantwortung für

Vergabeprojekte übernehmen.

 

 

Ergebnis

Selbstverständlich sollte auch das Ergebnis dokumentiert werden. Welche

Einsparungen wurden auf welches Volumen erzielt? Welcher Anteil davon resultierte

aus Vergleichspreisen, also aus den Bonus-Malus-Bewertungen, und welcher Anteil

wurde direkt gespart? In welcher Phase des Prozesses wurden die Savings erreicht

und die Einsparziele eingehalten? Welche Vertragsprämissen konnten erreicht

werden? Welche Informationen hier relevant sind, ist natürlich unterschiedlich je

nach Unternehmen und Warengruppen. Im Zweifelsfall dokumentiert man aber

besser einige Daten zu viel, als dass sie später fehlen und sich niemand im

Unternehmen mehr daran erinnert.

 

 

Fazit

Auch die Dokumentation der Vergaben ist eine ernstzunehmende Aufgabe des

Einkaufs. Hier schlummern mögliche Einsparpotenziale, die bei einer zukünftigen

Vergabe übersehen werden könnten. Und man erleichtert sich enorm die Arbeit,

wenn nicht jede Information immer wieder von neuem zusammengetragen werden

muss.