Buchauszug Joachim Pawlik: „Zirkeltraining für die Karriere. Vorbereitet auf jede Chance.“

 

 

Balance: Langsam denken, um schnell zu sein

Gelegentlich, wenn ich mit dem Auto ins Büro fahre, erinnere ich mich anschließend an praktisch nichts von der Fahrt. Kennen Sie das? Sie sind auf einmal an Ort und Stelle, ohne etwas von der zurückgelegten Strecke registriert zu haben. Mein Weg führt mich mitten durch Hamburg, über stark befahrene Straßen bis nach St. Pauli – da ist einiges los. Und doch bleibt nichts von der Fahrt hängen. Ich erledige sie in einer Art Autopilotmodus. Darin funktioniere ich zwar aufmerksam, ich beobachte den Verkehr und treffe Entscheidungen. Mein Gehirn verarbeitet dafür unendlich viele Reize extrem schnell. Aber erstaunlicherweise strengt es nicht an. Meine Gedanken können weit abschweifen. Ich denke über anstehende Termine nach oder überlege ganz banal, was ich noch ein – kaufen muss. Trotzdem komme ich sicher an mein Ziel. Es ist bewundernswert, was unser Gehirn in diesem automatischen Modus leistet. Und das ist nur eine Variante seines Könnens. Es kennt noch einen weiteren Modus, der funktioniert deutlich bewusster.

 

Warum ein Verhaltenspsychologe den Nobelpreis für Wirtschaft gewinnt

Einer, der mit seinen Forschungen auf dem Gebiet der kognitiven Fähigkeiten Bahnbrechendes geleistet hat, ist der mittlerweile emeritierte Professor Daniel Kahneman. Kahneman ist Verhaltenspsychologe, wurde aber mit dem Nobelpreis für Wirtschaft ausgezeichnet. Seine Erkenntnisse haben wesentlich dazu beigetragen, die Entscheidungen und die Leistungsfähigkeit von Menschen zu verstehen und daraus Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten.

Der israelisch-amerikanische Wissenschaftler untersuchte die Potenziale des menschlichen Gehirns, indem er der Frage nachging, wie wir wahrnehmen, denken und entscheiden oder, einfach ausgedrückt, wie das rund 1,5 Kilogramm schwere Organ in unseren Köpfen funktioniert. Die Antworten, die er gefunden hat, sind faszinierend und extrem nützlich.

Sie können uns dabei helfen, unsere kognitiven Kapazitäten stärker auszureizen und Fallen, in die wir ohne dieses Wissen wahrscheinlich tappen, gezielt zu umgehen. Das Gehirn ist extrem leistungsfähig, wenn wir es richtig nutzen. Aber es hat auch seine Macken, die wir kennen und vor denen wir uns in Acht nehmen sollten.

 

Schnelles Denken, langsames Denken – Sie brauchen beides

Kahneman unterscheidet im Wesentlichen zwei sich ergänzende Denksysteme. System 1 steht für das schnelle Denken, also für das intuitive Erfassen von bekannten Signalen und das automatische Abarbeiten von vertrauten Situationen – wie meine immer gleiche Autofahrt ins Büro. System 2 geht ganz anders vor.

Es umfasst das langsame, gründliche und analytische Denken, mit dem wir den anspruchsvolleren Aufgaben begegnen. Sehen wir uns die beiden genauer an: System 1 begleitet uns durch den Tag, es schaltet nie ab, ist immer »on«. Es hilft uns, Routinearbeiten und alltägliche Aufgaben zu bewältigen, also Dinge, die uns ständig begegnen und die wir immer ähnlich lösen. Sprich: Es sorgt dafür, dass wir, ohne groß nachzudenken, durchs Leben kommen.

Für alle Sachverhalte, die nicht einfach einzuordnen sind, die wir tiefer analysieren und verstehen wollen oder für die wir nach neuen Lösungen suchen, ist es aber nicht zu gebrauchen. Dafür haben wir, so Kahneman, System 2. Dies arbeitet gründlich, aber langsam. Es braucht seine Zeit und fordert viel mehr Energie als sein schneller Mitspieler. Vor allem aber, und das ist wohl die wesentliche Erkenntnis, müssen wir System 2 ganz bewusst einschalten, wenn wir unsere kognitiven Leistungen steigern wollen. Es hat keinen automatischen Anlasser wie unser Routineprogramm 1, das im Hintergrund permanent mitläuft, auf den leichtesten Reiz anspringt und im Nu auf Touren kommt. Im Gegenteil. Die tieferen Denkprozesse zu aktivieren ist anstrengend und wird daher, wenn möglich, vermieden.

Eine kleine Rechenaufgabe verdeutlicht den Unterschied zwischen den Systemen. Wenn ich Sie fragen würde, wie viel drei mal drei ergibt, würden Sie mir, ohne zu zögern, die richtige Antwort geben: neun. Das können Sie intuitiv, da müssen Sie nicht groß rechnen. Ihr Gehirn weiß das. Aber wie viel ergibt 38 mal 17? Das können die wenigsten von uns aus dem Stand beantworten. Ich jedenfalls nicht. Um hier die richtige Lösung zu finden, muss sich unser Hirn schon etwas bemühen. Spüren Sie, wie es arbeitet, wenn Sie im Kopf rechnen?

 

Joachim Pawlik „Zirkeltraining für die Karriere. Vorbereitet auf jede Chance.“ – Murmann Verlag, 22 Euro, 200 Seiten https://shop.murmann-verlag.de/de/item/pawlik-zirkeltraining-fuer-die-karriere

 

Das perfekte Paar

An System 1 kommen wir nicht vorbei. Unmöglich. Der Mensch hat weder die Zeit, alles tief zu durchdenken, noch hat er die Kraft dazu. Unsere Aufmerksamkeitsspanne ist nun mal begrenzt. Wenn Sie sich lange konzentriert haben, müssen Sie abschalten und sich im Routinemodus zum Beispiel einen Kaffee kochen oder Ihren Hund spazieren führen, falls Sie einen haben. Dann kann die Hochleistungsabteilung Ihres Gehirns ruhen. System 1 ist aber keineswegs minderwertig, nur weil es beim Kopfrechnen vielleicht nicht über zwölf mal zwölf hinauskommt. Es ist überlebenswichtig, sozusagen das Basisprogramm, ohne das wir nicht auskommen. Es sortiert immerzu vor, was vermehrte Aufmerksamkeit erfordert oder nicht. Wir brauchen die Fähigkeit, schnell vieles um uns herum wahrzunehmen, um bei Bedarf darauf zu reagieren. Das beherrscht nur System 1. Es kann Multitasking, worin das gründliche Denken versagt. Sie können nicht eine komplizierte Rechenaufgabe lösen und gleichzeitig einen Brief formulieren. Wenn wir uns stark auf eine Sache konzentrieren, sind wir für nichts anderes mehr aufnahmefähig.

Dieses Phänomen nennt sich »Unaufmerksamkeitsblindheit «. Es gibt erstaunliche Experimente dazu. Extrem beliebt ist eines, das Sie unter anderem auf YouTube unter »Der unsichtbare Gorilla« finden und selbst einmal ausprobieren können. Probanden werden aufgefordert, die Anzahl der Ballwechsel in einem Basketballteam zu zählen. Das ist nicht so einfach, wie es klingt, weil sich bei dieser Übung zwei Teams auf dem Feld durcheinanderbewegen und zwei Bälle im Umlauf sind. Es geht nur um die Pässe zwischen den Spielern in weißen Shirts. Wer gut aufpasst, kommt auf das richtige Ergebnis. Allerdings entgeht den meisten Teilnehmern etwas absolut Ungewöhnliches. Zwischendurch ist eine Person im Gorillakostüm über das Spielfeld gelaufen. Sobald Sie darauf achten, ist der Affe nicht mehr zu übersehen. Aber die überwältigende Mehrheit der Teilnehmer (92 Prozent) fokussiert so stark auf die Aufgabe, die Ballwechsel des weißen Teams zu zählen, dass sie weitgehend ausblendet, was sich sonst auf dem Spielfeld tut.

Den Anforderungen des Alltags ist System 2 daher kaum gewachsen. Sie kennen das Klischee des zerstreuten Professors. Albert Einstein kokettierte damit. Er stellte die Relativitätstheorie auf, aber hatte Probleme, an seinen Schlüssel zu denken. Unter anderem soll er als Student in Zürich seine Vermieterin des Öfteren mitten in der Nacht aus dem Bett gerufen haben: »Hier ist Einstein, ich habe wieder meine Schlüssel vergessen.«

Im Idealfall ergänzen sich langsames und schnelles Denken perfekt. Das Routinesystem lotst uns zuverlässig durch den Alltag, und im Bedarfsfall schlägt die kognitive Spezialeinheit zu. Aber Sie haben schon gesehen, dass das Paar nicht immer gut zusammen funktioniert. Das hat – wie im echten Leben – etwas mit Kompetenzüberschreitung und Faulheit zu tun.

 

Risiken in der Zusammenarbeit

Die meisten von uns kennen einen strapaziösen Arbeitstag. Der Schreibtisch ist nie leer, und wir müssen viel mit hohem Tempo erledigen. System 1 ist, wie wir wissen, dafür wie geschaffen, weil es ohne großen Kraft – aufwand ununterbrochen aktiv ist – doch gerade darin liegt auch ein Risiko, das wir kennen und beherrschen sollten.

Je mehr Arbeit wir wegschaffen, desto bereitwilliger verlassen wir uns auf eine oberflächliche Routinearbeit. Wir laufen Gefahr, in Stereotypen zudenken und Dinge nur noch abzuarbeiten, ohne uns weiter reichende Fragen zu stellen. Das fleißige intuitive System 1 verdrängt das analytische System 2, das zum Phlegma neigt und dem schnellen Denken gerne das Spielfeld überlässt. Wir fühlen uns in der Regel gut damit, uns nicht allzu sehr anzustrengen. Weniger Mühe zu haben hebt die Laune. Klasse, was wir in kürzester Zeit alles schaffen! System 1 arbeitet also mit beschwingter Leichtigkeit und ruft System 2 nur noch zur Hilfe, wenn es keine intuitive Antwort mehr findet. So wie bei der Multiplikation von 38 mit 17. Da erkennt es sofort, dass es hierfür nicht gemacht ist.

Das Problem ist nur, dass es sich seine Grenzen nicht immer so leicht eingesteht. Es stellt sich zwar allen Fragen, aber beantwortet sie nicht unbedingt richtig und lässt sich nicht gerne korrigieren. Es kann sogar richtig starrsinnig sein, wenn es etwas einmal für richtig erachtet hat.Deshalb wehren wir uns dagegen. Es ist also nicht leicht, System 2 nachträglich einzuschalten und einen Beschluss zu revidieren. Vor allem die Leichtigkeit des schnellen Denkens kann zur Falle werden. Wir müssen nachjustieren, um Fehler zu reduzieren und unser kognitives Potenzial optimal auszuschöpfen.

 

Aus meiner Sicht sind es drei Fallstricke, über die wir dabei besonders häufig stolpern können.

1. Vorsicht vor scheinbar leichten Fragen

Ich möchte Ihnen gerne eine simple Rechenaufgabe stellen: Ein Baseballschläger und ein Baseball kosten zusammen 1,10 Dollar. Der Schläger kostet dabei einen Dollar mehr als der Ball. Wie teuer sind Ball und Schläger? Die meisten Menschen kommen intuitiv und schnell auf die Lösung: Der Schläger kostet einen Dollar und der Ball zehn Cent. Diese Antwort ist aber leider falsch, denn in diesem Fall stimmt zwar die Endsumme, der Schläger wäre aber nur 90 Cent teurer als der Ball. Die richtige Antwort lautet: Der Schläger kostet 1,05 Dollar, der Ball fünf Cent. Nur so geht die Rechnung auf. Um das rauszufinden, müssen wir noch nicht einmal schwer nachdenken. Nur einen kleinen Moment länger. Dennoch gaben mehr als die Hälfte aller Studenten von den Eliteuniversitäten Harvard, MIT und Princeton, denen die Aufgabe gestellt wurde, die falsche Antwort. An durchschnittlichen Hochschulen waren es sogar 80 Prozent. Sollten Sie gerade ebenfalls danebengelegen haben, befinden Sie sich also in guter Gesellschaft.

Das Beispiel belegt, wie bereitwillig wir uns auf unsere Intuition verlassen und damit vermeidbare Fehler begehen. Auch wenn kein Grund zur Eile besteht, greifen wir oft vorschnell zu der naheliegendsten Antwort. Viele unserer Kunden holen uns genau deshalb ins Unternehmen. Sie wissen, dass sie manche Entscheidungen reflexartig treffen, weil sie Lösungen aus der Vergangenheit parat haben. Sie haben zwar ein Gespür dafür, dass geänderte Rahmenbedingungen zu einer Neubewertung der einen oder anderen Lage führen müssten, doch der Alltag macht sie in manchen Punkten betriebsblind. Unsere Kernaufgabe als Berater liegt dann darin, die Routinen aufzubrechen. Wir haben den Vorteil, dass wir nicht in den Erfahrungen ihrer Firma gefangen sind. Damit können wir die richtigen Fragen stellen, neue Dimensionen in bestimmten Problemstellungen erkennen und auf Aspekte hinweisen, die in der Hetze des Alltags untergehen.

Ich möchte Ihnen ebenfalls empfehlen, die naheliegenden Lösungen zu hinterfragen, vielleicht mithilfe eines Außenstehenden. Nehmen Sie sich auch bei scheinbar einfachen Fragen, wenn sie relevant sind, einen Augenblick mehr Zeit und misstrauen Sie der schnellen Antwort. Selbst dann, wenn Sie in der Vergangenheit gut damit gefahren sind, lohnt eine gewisse Skepsis gegenüber der naheliegenden Lösung.

 

2. Gefühle sind kein guter Risikoberater

Mit steigender Verantwortung fällen wir immer mehr Entscheidungen mit unsicherem Ausgang. Gehen wir das Risiko ein? Investieren wir? Oder lieber nicht? Interessanterweise schaltet der Mensch besonders in der Risikobewertung sein intuitives System 1 mit ein – und weicht damit von der rationalen Entscheidung ab. Dafür gibt es viele Beispiele. Bieten Sie Menschen die Chance, für zehn Euro Einsatz 30 Euro herauszubekommen.

Ein Münzwurf soll entscheiden, ob sie 20 Euro gewinnen oder zehn Euro verlieren. Die Chancen liegen also bei 50 zu 50. Ein ziemlich gutes Angebot. Dennoch macht die Mehrheit der Befragten nicht mit. Der Grund liegt in einer überhöhten Abneigung vieler Menschen gegenüber Verlusten. Etwas zu verlieren, tut ihnen unverhältnismäßig stärker weh als eine entgangene Chance. Rational ist das nicht – jedenfalls solange man den Schaden in Höhe von zehn Euro verschmerzen könnte. Aber es ist die Antwort, die die meisten aus dem Bauch heraus fällen.

Das zu wissen kann nützlich sein. Nicht nur für die Entscheidungsfindung. Auch wenn Sie Verluste erleiden. Sehen Sie sich genau an, was Sie im Gegenzug gewonnen haben. Oft sieht die Situation dann schon wieder freundlicher aus. Es kann sich also sogar emotional lohnen, die Lage mit dem etwas anstrengenderen analytischen Denksystem rational zu bewerten.

 

3. Raus aus der Vorurteilsfalle

Wenn Sie ein Urteil über einen Sachverhalt oder einen Menschen gefällt haben, werden Sie daran mit großer Wahrscheinlichkeit festhalten. Wie das obige Beispiel mit der Länge der zwei Pfeile gezeigt hat, legen wir uns auf schnelle Entscheidungen gerne fest. Alles, was danach geschieht, bewerten wir so, dass es zu unserem Vorurteil passt. Man spricht auch vom Halo- Effekt (engl. »halo« für Heiligenschein, Mondring, Lichthof). In der Sozialpsychologie beschreibt er den Rückschluss von bekannten oder angenommenen Eigenschaften eines Menschen auf weitere unbekannte Facetten.

Wenn Sie einen Kollegen unsympathisch finden, werden alle seine Handlungen und Entscheidungen für Sie in einem unangenehmen Licht erscheinen. Sie könnten die Vorurteile zwar analytisch revidieren. Aber leicht ist es nicht. Das eher faule System 2 überlässt dem hyperaktiven System 1 auch hier das Feld. Sie müssen sich also schon wieder anstrengen. Tun Sie es! Wir können einen anderen Menschen nicht fair bewerten und dessen Potenziale erkennen, wenn wir ihm nicht offen und vorurteilsfrei begegnen. Außerdem wird der andere spüren, dass er gegen unsere Vorurteile nicht ankommt, und kann sich gar nicht entfalten.

Wenn ich bei der Besetzung von Führungspositionen mein rationales Denken vernachlässige, laufe ich Gefahr, den Falschen auszuwählen. Das kann ich mir nicht leisten. Ich umgehe die Falle, indem ich nach einem klaren Bewertungssystem vorgehe. Zu Vorstellungsgesprächen im eigenen Unternehmen hole ich mir, wenn möglich, eine zweite Person dazu. Jemand, der nicht direkt betroffen ist und von außen auf das Gespräch blickt, beurteilt es sachlicher.

Damit setzen wir der Intuition, die sich so gerne vordrängt, eine analytische Komponente entgegen. Wer seine Chancen nutzen will, muss auf die Bremse treten Niemand, der Erfolg haben will, kann es sich leisten, sein langsames analytisches Denken zu vernachlässigen.

Die Digitalisierung krempelt mit Macht unser aller Leben um, und die ökonomischen und politischen Rahmenbedingungen werden immer volatiler. Wir müssen daher schnell denken, das ist wahr, aber eben auch langsam. Zu glauben, dass wir die Dinge besser bewältigen, wenn wir nur an Tempo zulegen, ist eine der großen Gefahren dieser Zeit.

Oft merken wir das jedoch erst, wenn der Schaden da ist. Das gilt selbst für relevante Themen, wenn wir sensibilisiert sein sollten. Eine empirische Untersuchung über Begnadigungen von Straftätern förderte zutage, dass die zuständigen Richter Anträge, die kurz vor der Mittagspause auf ihrem Tisch landeten, deutlich häufiger ablehnten als morgens oder nach ihrem Lunch. Ob jemand auf freien Fuß kam oder in Haft blieb, hing zu einem guten Teil davon ab, in welcher Reihenfolge der Gerichtsbote die Akte, auf dem Schreibtisch des Richters ablud. Kurz vor Mittag war das für den Sträfling ungünstig. Die Richter bekamen einfach Hunger und waren müde. Sie wissen selbst, wie ungern man sich dann noch mit schwierigen Entscheidungen befasst. System 1 schaltete sich ein und verschob den Bewertungsmaßstab zum Nachteil der Verurteilten. Manager, deren Unternehmen in Schieflage geraten ist, sind oft in die gleiche Falle gelaufen. Sie arbeiteten viel zu lange viel zu schnell. Wenn wir uns mit ihnen zusammensetzen und nach den Ursachen der Krise forschen, werden wir bald fündig.

Sie selbst erkennen ihre Fehler plötzlich glasklar und können es sehr häufig kaum fassen, wie es dazu kommen konnte: »Warum haben wir nicht vorher darüber nachgedacht? « Die Antwort liegt auch hier im Tempo. In der Geschwindigkeit verliert sich die Analytik. Unser Gehirn hat dafür kein eingebautes Warnsignal. Wir können uns nur angewöhnen, das schnelle Denken zuverlässiger zu kontrollieren. Wenn Sie sich im kompletten Flow befinden, einen Haken nach dem anderen an Ihre Aufgaben machen, sollten Sie irgendwann misstrauisch werden. Eine Zeit lang darf man so etwas genießen, aber dann sollte man überprüfen, ob der Weg noch stimmt, bevor man in eine Sackgasse rennt.

Es tut uns allen gut, wenn wir regelmäßig und geplant vom Gas gehen und uns Zeit zum Nachdenken gönnen. Auf einmal sehen wir Dinge, die uns eben noch entgangen sind, und können sie reflektieren. Denn als wir auf die Bremse getreten sind, haben wir unser analytisches Denken eigeschaltet und uns die Chance gegeben, Probleme zu begreifen, und zwar bevor wir sie lösen.

Ich weiß, dass es nicht immer leicht ist, vom Gas zu gehen. Je mehr man unter Dampf steht, je schneller man sich im Hamsterrad abstrampelt, desto schwieriger wird es. Es macht keinen Spaß, langsamer zu werden und dabei auch noch den Energieaufwand zu betreiben, analytisch zu denken. Doch wenn wir es lassen, steigt das Risiko, immer mehr vom Falschen zu tun.

Routinen zu durchbrechen kann eine echte Herausforderung sein. Eine ungewöhnliche Arbeitsatmosphäre hilft. Damit meine ich nicht ein klassisches Seminarhotel, sondern eine Umgebung, die völlig anders gestaltet ist: eine Berghütte, ein Schiff, irgendetwas Neues. Die veränderte Umgebung macht es deutlich einfacher, sich aus den vorgefertigten Denkmustern zu lösen. Ich würde Ihnen empfehlen, so etwas alle sechs Monate zu tun. Und sei es nur kurz. Vielleicht machen Sie es sich auch zu einer Lebensphilosophie, zwischendurch innezuhalten und Ihre Angelegenheiten gründlich zu betrachten.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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